胜任素质模型.docx
《胜任素质模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胜任素质模型.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
胜任素质模型
岗位名称:
所属部门:
人际交往能力
影响力
领导能力
沟通能力
判断和决策能力
计划和执行能力
态度
客户服务
关系建立
团队合作
解决矛盾
敏感性
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
评估
反馈和培训
授权
激励
建立期望
责任管理
口头沟通
倾听
书面沟通
战略思考
创新能力
解决问题的能力
推断评估能力
决策能力
准确性
效率
计划和组织
主动性
自信
灵活性
发展导向
了解客户需求
客户管理
谈判能力
市场开拓能力
能力项目
能力项目
能力项目
能力项目
能力项目
督导能力
改革管理能力
影响力
预期应对能力
判断能力
倾听与反应
组织内活动能力
项目管理能力
积极主动性
关系网建立
专业学习能力
展望力
团队精神
素质要素
素质要素
素质要素
素质要素
素质要素
创造性
关注全局
激励
激发潜能
授权
原则性
识人用人
重大投资研究与分析（财务岗位）
环境营造
严谨
沟通协调
决策参谋
运营决策
责任心
控制
关注细节
个人品德
职业道德
团队整合
适应能力
换位思考
主动性
服务意识
领悟力
目标设置
推动力
团队建设
领导艺术
自我愿景
成就动机
学习发展
WK市场营销和销售人员360人，占18.7%，
专业技术人员961人，占50.0%，其中工程人员504人，占26.2%；设计人员234人，占12.2%；成本管理人员130人，占6.8%；项目发展人员93人，占4.8%。
管理类员工603人，包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占31.3%
备注1：
请从以上表格列出的能力中选出此岗位所需的5项“核心能力”，将“A”填入对应框中。
备注2：
以上表格列出能力的详细解释请查看下一页：
岗位能力注释
岗位能力注释
人际交往能力
关系建立
能够与他人建立可信赖的长期关系
团队合作
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
解决矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
敏感性
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
影响力
团队发展
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
说服力
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
应变能力
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
影响能力
能以自己积极的言行带领大家努力工作
领导能力
评估
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
反馈和培训
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
授权
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
激励
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
建立期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
责任管理
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
沟通能力
口头沟通
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
倾听
能够注意倾听，力求明白
书面沟通
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
判断和决策能力
战略思考
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
创新能力
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
解决问题的能力
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
推断评估能力
大致能作出正确的判断和评估
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
计划和执行能力
准确性
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
效率
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
计划和组织
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
态度
主动性
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮
自信
对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作
灵活性
通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果
发展导向
能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划
客户服务
了解客户需求
能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系
客户管理
有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用
谈判能力
掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功
市场开拓能力
有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户
胜任素质词典
之一
督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为
的能力。
做出指导：
要给予充分的指导。
提出的需要和要
典型行为
求要明确、具体。
1、制定SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果
行为示范
的、及时的）。
鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、
1、给出非常具体的指导方向。
数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。
2、清楚解释支持目标的原理/理论。
讨论为什么这些因素是重要的。
一
3、提出要求时提供清晰的目标和参数。
2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。
级
4、检查员工是否知道对他们的期望。
要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副
本。
为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内
容。
3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。
设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。
有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出
典型行为
来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明
1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织
确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那
或部门所面临的更广泛的议题。
监督员工的进步，为其提供指
里接受工作时要坚定而自信（如：
对于不合理的
导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。
二级
要求要勇于说“不”）。
行为示范1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4、分配工作时，给予充分的自主。
2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事新工作的倾向。
工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。
然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。
3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。
你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。
建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩
典型行为
效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比
1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。
让他们知道什么事情
较。
做得好，哪些事情未满足你的期望。
明确可以或不可以继续的
三级
行为示范1、设立可测量的员工绩效优良标准。
2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
行为。
定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。
2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分
3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产
配给下属，预期分权结果。
确立这些标准，将会更加明确职责
品和服务。
分配及其结果的重要性。
3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。
用这种模式增加
工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。
采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面
典型行为
对别人的绩效问题。
及时提出问题
1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。
行为示范
定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。
直接与雇员探讨你担
1、抓住对质量负责的员工。
心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。
2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取
2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩
四
措施提高绩效问题。
效目标。
清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份
级
3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问
被认可的文件副本。
进行目标追踪，以便及时应对继续存在的
题，保证制定出可行性计划。
绩效问题。
4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强
项与劣势。
与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供
任何有助于提高个人绩效的建议。
4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。
用你的人力专员
讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。
109
过度依赖信任的后果对指导他人工作过度信任的后果：
将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。
影响力（INFLUENCE）说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。
一级
运用直接说服法以试图产生影响。
呈现合理的论据、数据和具体的实例。
并清楚地组织事实与论据。
行为示范1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。
2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。
提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
典型行为1．在提出论点之前，组织好观点。
列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。
提出问题的方式更具影响力。
2．准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。
找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。
当试图影响他人时，数据总是有价值的。
开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。
记下他们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。
然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。
二级
采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。
预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。
2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
典型行为1．尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面时运用。
将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。
2．预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。
既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。
通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。
3．熟知听众的关心/忧虑的问题。
试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。
汇集这些资料，以此提出你的观点。
知道什么能激发别人是很关键的。
当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。
三级
采取多元化习惯化的影响战略：
采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范1．运用新的宣传媒介吸引听众。
2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
典型行为1．花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力上。
优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。
2．当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。
查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。
利用这些资源，发展你的论据。
针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。
运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。
理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。
记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。
四级
运用复杂间接的影响：
通过第三者或专家来施加影响。
结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
行为示范1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。
2．通过确保他们的参与给人们以结果的3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。
典型行为1．当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。
可以包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持等。
2．在本组织内外与有影响的个人建立联系。
可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。
3．加深对非正式组织的理解。
经常让同事了解组织内部工作运行的实际情况。
过度依赖影响力的后果将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。
默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。
110
预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。
当事情进展不顺利
典型行为
时千万不要放弃。
要确保任务按照被认可的标准完成。
1、查明并除去影响工作绩效的障碍。
鉴别阻
一级
行为示范1、采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2、表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3、受阻时要克服阻碍。
碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这些阻碍因素。
通过系统鉴别问题，将有助于识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找到解决办法。
2、对失败的项目进行适当分析与反思。
弄清
哪儿错了，什么是本可能成功完成的。
分析错误可以帮你避免再犯类似的错误。
3、与主动性高的人一起工作。
讨论他是如何
发挥主动性的。
别人对工作的主动投入也许
会拓展你的思路。
积极面对当前机遇与问题：
不需提示就开始行动。
意识到并能根
典型行为
据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。
行为示范1、在事情变得被动前行动。
1、检查当前正竭力避免的问题。
记下发现的困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。
用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计
二级
2、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3、迅速采取行动解决当前问题。
划，随后即实施这一计划。
2、在下一次小组会上向成员征求可能在相对短的时间内解决的问题。
获取支持，设计制定解决方案。
3、核实当前能够迅速抓住的业务机会。
开发
出一种系统的包括利用这些机会的时间表的
行动计划，然后制定并通过该计划。
引发别人的行动：
鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别人作出保证。
采取行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。
典型行为1、为自己和小组建立目标以帮助部门和公司
行为示范
实现战略目标。
1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的
2、寻求你是传达紧急事务的反馈信息。
如：
三
信心。
你是否给人一种每件事必须立即解决的印
级
2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。
象？
请求别人提供关于你何时正确处理了紧
3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。
急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体信息。
给人一种能分清工作的主次先后的印
象，能促使他人必要时立即采取行动。
3、在职能范围内成立创设一个使每个人都有
发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。
引发长期行为：
提前一年或更多时间考虑，采取行动影响时间和创造机会。
建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。
典型行为1、留出大量时间思考公司的未来需要，以及怎样通过你的职责实现这些需要。
这将迫使
四级
行为示范1、通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这一趋势采取措施创立未来2—5年的战略定位。
2、鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。
你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些需要得以满足。
2、检查下一个五年的发展方向，弄清你的控制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因
3、详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基
素。
明确鉴别发展误区并制定对策。
础。
3、识别近几年内组织可能产生的主要需要。
估计你是否有能力满足这些需要。
然后判定
你需要发展的领域。
运用系统的计划实现你
的发展目标。
判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定了的公司政策和纲领，进行理性的直接判断。
客观估计形势。
行为示范1、从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2、思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3．保持客观。
典型行为1、决策前广泛征求意见。
试着从不同角度陈述问题，以产生解决方案和结论。
2、要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。
向他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信息资料。
3、提出解决方案，而非仅仅提出问题。
当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。
请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。
实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。
二级
做出深思熟虑的复杂判断：
认真判断复杂的形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适中的情形。
行为示范1、决定具体的行动前系统比较多种选择方案。
2、选择有风险较复杂的方案时应保持客观。
3、决策时考虑到方方面面。
典型行为1、估计计划的成本和利益及计划的每一步。
包括有形和无形的成本。
分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。
为每一个观点提供恰当的数据支持。
2、设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的要求。
3、致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种潜在的行为过程。
这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。
三级
做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范1、考虑不同的观点、选择和不带偏见的倾向。
2、衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3、在利益冲突的压力下仍能保持客观。
典型行为1、运用详细描述观点和资料信息的系统，如按实践顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，或以满足长期目标的形式。
这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有的信息。
2、请组织内外的其他人员参与讨论与识别阻碍、评估决策后果以避免重要的细节被遗漏。
3、尽量避免过快做出结论。
保证有足够的时间搜集充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。
四级
判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息渠道，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范1、兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司造成的风险。
2、选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3、思考战略性的重要形势时应包括所有方面。
典型行为1、鉴别你必需做的最关键的有长期影响的决策。
拟定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻碍。
与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。
一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。
2、多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你解决的业务问题。
强迫你自己说出得出结论的思考过程。
请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的方面。
3、实施前认真反省你的决策。
一旦找到解决问题的办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。
也可能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。
倾听与反应（LISTENINGANDRESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
倾听：
通过倾听获取与别人日常生活有关的信息。
典型行为
一级
行为示范1、运用非言语信号证明你在注意倾听。
（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。
2、用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。
3、准确地记住和记录有关事实。
1、别人谈话时，注意偏离主题的倾向，或者只是倾听。
用适当的技巧如接受、提出相关问题或非语言信号来集中倾听。
强迫自己注意别人的谈话将会发展你的聆听技巧。
2、与别人交谈后试着按照对他的重要性列一份顺序清单。
与其一起检查这份清单以评估你的工作绩效。
3、会上限制你的评论，集中于别人是怎么说的。
将你的注意力集中到他人的观点上，而不是你怎么反应上。
主动倾听：
积极寻找有关他人想法和观点的信息资料。
典型行为
提出问题来检验你是否被理解。
引发交流与相互影响。
1、提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不是”的问
行为示范
题。
用其答案探究其兴趣与目标。
这种方法将会加深对
二
1、总结主要观点或问题。
2、提出疑问以检验假设。
别人的理解，发展你的倾听技巧。
2、集中注意听众传达出的语言与非语言线索。
不仅要
级
3、用开放的问题增加他对于形势、感觉与影响的理解。
听其说什么，还要关注他是怎样反映的。
他们的眼神躲闪吗？
面部什么表情？
利用这些信息将使你更加深入
地理解他们的观点。
3、建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。
实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观
点。
适当的反应：
在认真、积极倾听的基础上，对于会引起更深的组织间和组织内部相互影响的、会对别人行为产生积极影响的想法与观点做出反应。
行为示范
典型行为1、在指出你的观点与别人观点差异之前，认清二者的相似之处。
指出这些相似以表明你在用心倾听，能理解他的个人感受。
这将有助于你们达成共识。
1、促进开放的讨论。
2、注意倾听以清楚地理解对方的观点。
对其想法感受
三级
2、对困难的或令人为难的问题表示同情。
3、接受别人的观点和感受。
表达你的个人感受。
倾听和表示同情，无论在商讨问题和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关心
4、积极获取反馈：
接受反馈意见；保持冷静；承诺在适当的时侯采取改进措施。
事情的外国人经常打交道时
升级会员 