目标》与管理.docx
《目标》与管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标》与管理.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
目标》与管理
目 录
内容简介………………………………………………………3
经典名词语录…………………………………………………4
管理理论………………………………………………………5
1.TOC理论的出发点
2.TOC解决约束的流程
3.TOC聚焦五大核心步骤：
4.三个基本概念
科学家看企业问题……………………………………………8
打破复杂的旧框框……………………………………………9
苏格拉底的指导方法…………………………………………9
福特汽车公司电器分部的案例………………………………10
TOC制约法……………………………………………………11
延伸……………………………………………………………12
个人感受………………………………………………………13
内容简介
《目标》这本书谈的是科学与教育。
我相信一直以来，这两个名词都被过度滥用，被拱上了崇高的地位和神秘的迷雾中，以至于尽失原意。
对我和许多受人尊敬的科学家而言，科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
物理学的能量守恒定律不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。
我们永远无法证明这样的假设，因为即使我们能用这个假设来解释无数自然现象，我们还是无法证明它是放诸四海皆准的另一方面，只要有一个现象是这个定律所无法解释的，这个假设就立刻被推翻了。
推翻这个假设丝毫无损于假设的效力，而只不过是凸显了另外还有一个更有效力的假设存在，或是我们需要去找到其他假设。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”（TOC，TheoryofConstraints），但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：
“由物理学家写的企管小说？
把科学方法应用在企业管理上？
没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：
“这正是我一直在寻找的书！
”
这是一本真真正正的小说，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。
但是最令广大读者惊叹的是它的真实感和亲切感。
很多读者说，他们可很容易地将书中的人和事，套入他们自己的企业单位中。
小说的情节和他们日常遇到的问题太相似了，因此产生了高度的共鸣。
读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念。
在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个概念是怎样产生的，以及它针对的是什么问题等等。
苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。
读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会得益不浅。
还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。
尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。
全球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。
不断的探索和实验在企业改革的过程中，需要不断的思考、探索、实验，希望这本书能带给读者一点小小的推动和启发作用。
经典名词语录
有效产出（throughput）:
整个系统透过销售而获得金钱的速度
存货（inventory）：
整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西
营运费用（operationalexpense）：
为了把存货转化为有效产出而花的钱
依存关系（dependentevents）：
一个事件或者一系列事件必须等待其他事件发生之后，才能发生，也就是有赖于前一事件发生，接下来的事件才会依序发生
瓶颈资源瓶颈的流量应该接近于市场需求
瓶颈特点：
存货最多的地方
先减少生产线开端的产能，然后依次递增
瓶颈工序可以把不一定需要瓶颈处理的零件，转移给其他的生产设备。
有没有其他承包商拥有相同的设备，以减轻瓶颈负担。
零件到达瓶颈之前，就先进行质量鉴定，以提高瓶颈工序的有效产出。
控制瓶颈之后的工序，防止零件变成不良品。
加大瓶颈工序的工作时间。
瓶颈只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件，而不是9个月之后才用的着的零件。
非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定。
当非瓶颈的工作量超过瓶颈的工作量时，不但没有提高生产力，反而制造出过多的存货
启动资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好系统而是非常没有效率的系统。
时间管理－－物流系统工程－－进度管理p161
根据瓶颈的处理速度，推估所有物料的发出时间。
所有的时间可以分成四个部分。
第一个部分是操作准备的时间，也就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。
第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。
第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。
第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待他零件，以便一起装配为成品。
怎样说服其他人，怎样把通行的做法抽丝剥茧，怎样克服人们对改革的抗拒。
检查瓶颈前排队的零件，我们称之为“缓冲”（buffer），确定中间没有出现任何“洞”即新的瓶颈工序。
出现“洞”，则跑到新瓶颈部门，告诉此工序新的优先处理货种。
应该先见见我的部属：
“大多数人你都认识，但是你从来没有和他们一起合作过。
应该先搜集一般的资料应该弄清楚大家对现况的看法。
他们觉得哪里有问题，相对于我们的客户，我们目前在市场上占据了什么位置?
须对那里的政治气候有一点感觉或许要巡视各个工厂，拜访几个大客户，或甚至重要的供应商。
你必须掌握全貌。
任何分类法如果只是想把某种秩序加之于事实之上，那么它唯一的是处，让你因此可以用某种次序、表格或图形来表达这些资料，有用的则是和事物的内部特性相符
我们从来没有宣布任何改善计划，改善的措施完全是因应需要而产生的。
步骤一：
找出系统的瓶颈。
（毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。
）
步骤二：
决定如何挖尽瓶颈的潜能。
（这部分很有趣。
例如，机器不应该在午餐时间休息等等。
）
步骤三：
其他的一切配合上述决定。
（确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。
）
步骤四：
把瓶颈松绑。
（把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……
步骤五：
假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一
步骤一：
找出系统的制约因素。
步骤二：
决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：
其他的一切配合上述决定。
步骤四：
把制约因素松绑。
步骤五：
警告!
假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤
一，千万不要让惰性引发系统的制约因素
新订单改变了原本的均衡状态。
我们接了更多的订单，新订单没有把任何资源变成新的瓶颈，但是却大幅减少了非瓶颈的备用产能，而我们却没有相对增加瓶颈前面的存货，来弥补消耗。
管理理论
1.TOC理论的出发点
所有TOC的解决方案都从3个基本假设出发。
第一条，任何系统的业绩都受制于它的制约因素。
系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。
而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。
TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。
这是TOC解决问题的基石。
第二条，局部改善并不意味着整体改善，局部最佳不代表整体最佳。
每一局部的行动必须对整体绩效做贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。
空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。
第三条，表现不佳并不意味着人的本性不好
即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营、管理好公司。
2.TOC解决约束的流程
用来逻辑地、系统地回答为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：
改进什么？
（Whattochange?
）
改成什么样子？
（Whattochangeto?
）
怎样使改进得以实现？
（Howtocausethechange?
）
TOC是可用来大大提高管理效能的日常管理工具，例如：
如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
3.TOC聚焦五大核心步骤：
第一步，识别制约因素：
找出系统中存在的约束。
例如：
一个企业要增加产销率的话，一般会在以下方面想办法：
原料：
即增加生产过程的原材料投入；
能力：
如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；
市场：
如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；
政策：
找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。
第二步，挖尽制约因素：
寻找突破约束的办法。
此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现产销率的增加。
例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。
第三步，迁就制约因素：
使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目，这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。
正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。
我们还是以一个生产过程内部协调为例：
如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。
而目前很多企业正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。
一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。
而现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！
第四步，扩展制约因素：
为制约因素松绑，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
例如，工厂的一台机器是约束，就要：
缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
第五步，如果制约因素被突破，则回到第1步：
重复上述步骤，持续改善。
当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。
就象一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。
千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”（Today'ssolutionistomorrow'sproblem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力。
4.三个基本概念
（1）企业目标与衡量标准
谈到制造行业，TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在、也在将来赚取更多的利润。
那么如何来实现这个目标呢？
在TOC的理论中特别强调以下三条途径：
增加产销率（Throughput，简称T）；
减少库存（Inventory，简称I）；
减少运行费（OperatingExpense，简称OE）。
为了更清楚地介绍以上三个重要概念，有必要作一些说明：
我们知道，要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：
·净利润（NetProfit，简称NP）
即一个企业赚多少钱的绝对量。
一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。
·投资收益率（ReturnonInvestment，简称ROI）
表示一定时期的收益与投资的比。
当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。
例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。
·现金流量（CashFlow，简称CF）
表示短期内收入和支出的钱。
没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。
对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。
而用它们来进行日常决策时，却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。
事实上，管理人员往往会问：
我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？
这确实是一个难以回答的问题。
于是，在大多数情况下，人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。
它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。
这种做法显然是与全局优化的目标相脱节的。
我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。
（2）约束（Constraint）：
TOC认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。
换句话说：
一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。
在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加产销率，或减少库存和运行费，那么它就是一个约束。
约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。
有三种类型的约束：
资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
举例来说明，企业为了达到环保法规的要求，要进行相应的三废处理，这自然会导致运行费的增加，那么，环保法对于企业来讲就是一个法规约束。
（3）产销率：
在《TheGoal》一书中，有Jonah这样一个人物，他把产销率定义为一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度。
Jonah指出，在这里我们必须把产出品和卖出品区分开来。
尽管我们在生产的每个阶段都会计算在制品或产出品的数量，但这些数字并不直接有助于我们盈利目标的实现，而只有那些最终实现了销售的产出品才会真正给企业带来利润。
TOC理论中的产销率，正是衡量企业在单位时间内能够出产、销售产品而最终获利多少的能力。
数学计算中，产销率等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。
科学家看企业问题
其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。
高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
高德拉特原本是一位物理学家，以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然有着与众不同的新角度。
为探索大自然，科学家不断试图在大地万象中，寻找其背后的规律、法则和秩序，并反过来以这些发现来解释各种复杂的自然现象，在这不断的推敲、假设、求证的过程中，找出可以用来造福人类的机会和方法。
在现代社会中，我们其实也可以把企业视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：
这些问题背后，到底是受什么东西支配着?
有没有什么规律、法则和秩序可循?
有人认为不必如此辛苦找寻答案，因为各种历史悠久、众所周知的管理学说已提供了一切所需的答案和指导方法，例如用成本会计的原则衡量新产品是否有利可图，以设备的使用率衡量一个部门的生产力和效益等等，他们把这些做法奉为金科玉律。
但是，为什么很多忠实奉行这些金科玉律的机构，仍然会陷入困境呢?
难道一切困难都可以归究于外来的、不可控的因素吗?
高德拉特认为：
不能盲目地死抱这些“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。
而“TOC制约法”就是他的研究成果，以物理学上的法则，应用于管理学上，这是一大创举，也是他以科学家的身份，对企业界的贡献。
高德拉特常说：
“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。
”
如果深入分析TOC的精髓，你看见的正是一整套简单、容易明白和接受的法则，简单到甚至接近“常识”（Commonsense）的地步。
这正是TOC最大的特点和威力所在。
打破复杂的旧框框
常识是否代表一些粗浅、没有价值的东西?
恰恰相反，如果企业管理层事事都能以常识来判断及处理，很多困扰都会马上消失。
本书中载有无数实例，令你看到打破复杂的旧框框，用常识来处理问题，分别会有多大。
因此，读者不用担心研读这本书需要硬吞一套艰深复杂的理论或方程式。
恰好相反，运用常识，正是TOC之所以能在欧美被广泛接受的原因。
高德拉特以一个崭新和大胆的形式——小说，作为这本书的表达方法，这在财经企管类别的书中，十分罕见。
以此书全球三百多万本的销量来看，这个策略（或险着）是极为成功的。
苏格拉底的指导方法
很多人都晓得，古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：
只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。
本书就是用这个方式写成，书中两个主要人物罗哥（厂长）及钟纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后通常都是由钟纳向罗哥提出一个看似简单，但其实不容易解答的问题，接着下来，小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其的种种曲折、挣扎、实践、求证……当然，所有这些苏格拉底式的问题，本书最后都说出了答案，但最引入入胜的是：
读者一直陪伴着罗哥，看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念。
在这过程中，读者深刻体会到TOC的每个概念是怎样产生的以及它针对的是什么问题等等。
苏格拉底的思考方式，真是最有趣味和有效的学习方法。
读者们不妨和主角罗哥来个比赛，试试您能不能比他更快、更直接地回答钟纳的问题，然后比较答案，您一定会得益不浅。
还必须再三强调的是，本书是为了各类型企业而写的，而不是只为了制造业，否则制造业以外的朋友会失诸交臂。
尽管这本小说是以工厂作为故事背景，但故事引发出来的TOC法则却能适用于所有的组织，包括所有营利和非营利机构，如医院、学校等。
全球数以千计实行TOC的机构中，各行各业都有，制造业只是其中一个部分。
不断的探索和实验在企业改革的过程中，需要不断的思考、探索、实验，希望这本书能带给读者一点小小的推动和启发作用。
福特汽车公司电器分部的案例
对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为10.6天。
他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT，把提前期减到了8.5天。
可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。
这回福特公司电器分部实施了TOC，一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。
现在轮到日本人来向他们取经了。
当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。
有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300％，对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。
他们的确实现了今天安排明天就投产。
Bethlehem钢铁厂
Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。
1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。
然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。
为什么呢？
假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件，按时到货率是95％（已远远高于前面的60－75％）。
那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95，约为0.9；四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15（这么低！
），那么总共的250件呢？
就该是0.00000……（天哪！
）
好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：
准时发货率现在是60－75％，而要满足客户要求起码是99.9%；生产周期现在是8－12周，而最好得是4－6周；现在的净资产回报率是4％，可股东想拿到16％。
怎么办呢？
他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC，而且应用效果不错。
后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。
到1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。
这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。
Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。
在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部的最优化。
而现在用的是“产销率”，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。
他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。
Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。
准时发货率平均超过了90％，到1995年1月部分客户已经可以享受100％的准时交货率；计划的90％以上可落到实处；某些分厂的生产周期从7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一遭。
TOC制约法
TOC制约法，theoryofconstraints，以色列籍物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是制约。
其理论核心在于：
整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC知道工厂企业人员如何找出运作上的制约及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极端时间内，以及无需大量额外投资下，打到运作及盈利上的显著改善
近年来，博士依据TOC的因果论方法，运用事物内在的简单性（inherentsimplicity）和回归常理”（commonsense）的创造性和突破性思维，开发了一系列的「战略与战术strategies&tactics」的盈利性商业模式系列，已经在不同的企业达到引人注目的成效。
TOC包含一系列逻辑工具，成为TOC思维方法，以及由之而引申出来的，针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：
应该在什么环节改善？
改善应该带来什么成果？
怎样推行改善？
TOC的解决方案是：
利用系统固有的简单性，找出制约因素
升级会员 