PMO全球现状迈向新世代要点.docx
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PMO全球现状迈向新世代要点
一、PMO的结构与职能
PMO的沉潜起伏：
积极发挥作用还是遭受解散?
去年82%的受访者称其机构设有1个PMO，与此相比，今年称其机构设有1个或1个以上PMO的受访者百分比大幅下降。
仅有72.4%的受访者称其机构设有1个或多个PMO，5%称其机构计划在2012年设立1个PMO，2.6%表示其PMO已遭解散。
PMO解散的原因
声称拥有PMO的受访者中，61.4%称其拥有多个PMO。
近45%的PMO设立已有5年以上。
令人意外的是，被解散的PMO中有三分之一设立已有5年或更久，有的已有10年或更久的历史。
PMO成熟度对这些PMO而言并不具保护性。
足有89%表示解散PMO的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行改组。
的机构中，绝大多数受访者（91%）表示应重新设立PMO。
PMO与非PMO从属人员对比
员工向高级管理层渐变与去年的调查相比，PMO逐渐从IT部门（2011年26.8%;2012年25%）走向企业层面（2011年30%;2012年35.1%）。
目前，近30%的受访者表示其PMO处于业务或商业职能部门。
随着PMO逐渐成为企业运营的主要支持，预计PMO从IT部门转移的趋势仍将继续。
PMO与非PMO从属人员对比为了更好地了解两种员工的观点，本调查将PMO从属人员（41.1%）界定为直接隶属于PMO的员工或由于其上司在PMO，故按规定需向PMO汇报工作的员工。
非PMO从属人员（58.9%）可以定义为承担着向PMO汇报的责任但其上司并不属于PMO的员工，以及工作受PMO监督但不正式归属PMO管理的员工。
地区差异
北美是唯一一个PMO从属人员与非PMO从属人员各占50%的地区。
在其它地区，仅有五分之二的项目相关人员直接隶属于PMO。
随着全球范围内PMO的逐渐成熟，我们可以预见项目相关人员将转由PMO管理。
总体而言，欧洲的非PMO从属人员所占比例最高（64.5%），亚太地区紧随其后，为62.1%。
中东和非洲的非PMO从属人员与PMO从属人员比例分别为55%和45%。
本研究还发现，在PMO和培训效果报告方法两个方面，存在鲜明的地区差异和行业差异，此点稍后将予以讨论。
二、作为培训中心的PMO
作为培训中心的PMO
除了确定项目相关人员在PMO内部和外部的组织方式，本调查还着力评估PMO在有关项目管理的培训和发展的投入水平，主要侧重于对培训内容、培训方式、以及是否对培训效果进行测评等方面进行考量。
此外，本研究还对工作中应用所学知识的情况（即所谓的“学习转化”）进行探究。
PMO的项目管理培训参与度
80.6%的PMO从属人员称，PMO积极参与针对项目和项目集管理所开展的培训和发展活动，而非PMO从属人员仅有51.7%表示了相同观点。
造成这此差异的主要原因也许是，PMO从属人员相对有更多机会接触PMO提供的培训活动。
同时，70.9%的PMO从属人员和66.6%的非PMO从属人员发现，PMO直接参与培训会增加每位员工参与培训的机会。
此结果表明，PMO的参与度无论在其内部还是外部，对所有项目相关人员均具有同等重要的积极影响力。
习得的重要技能
由于PMO的职责是保护方法理论、流程及工具，因此PMO无疑会在该领域对员工产生最显著的影响。
74.6%的PMO从属人员表示，PMO在方法理论及工具的使用方面提供了直接培训，68.1%的非PMO从属人员持相同观点。
项目和项目集管理核心能力和技能介绍领域位居第二，约有三分之二的PMO内部和外部成员均表示PMO也对该领域的培训负责。
两组员工均将辅导和指导排在了第三位;但是，与非PMO从属人员（52%）相比，认为PMO的辅导和指导效果显著的PMO从属人员（66%）占有更大的比重。
毫无疑问，PMO从属人员可以更近距离地接触PMO本身再次成为出现此差异的原因。
培训天数
PMO从属人员和非PMO从属人员的培训天数均等。
约有一半员工每年享有多达5天的项目和项目集管理培训，近五分之一员工享有10天或10天以上的培训。
每个工作组约有70%的员工称，他们每年都参加企业安排的所有培训。
两组员工中均有约三分之二的人认为，由于PMO的参与，获得相关培训的机会有所增加。
三分之一的人称，由于有PMO的参与，实际培训天数也有所增加。
人们无法参与被安排的培训，其最大原因在于时间限制。
27%的人称，其它优先事项、项目交付成果和缺少时
间等因素致使他们的培训时间被缩减。
尽管持续面临着经济方面的挑战，仅有5%的人表示预算限制是培训不足背后的原因。
培训效果测评
根据全球平均水平，进行培训效果测评的机构今年（70.4%）与去年（75.7%）相比数量有所下降，但印度和中国例外。
与此趋势相反，去年的调查显示印度13%的PMO从属人员称未进行过培训效果测评，但今年这一比例降低至5%。
中国的情况与此相似，2011年，22%的中国PMO从属人员称未进行培训效果测评。
2012年，这一比例降低至17.4%。
从全球来看，培训效果测评方法也有所变化。
各大机构在测评培训效果时，绝大多数（非PMO从属人员65.8%，PMO从属人员70.5%）现在以培训后的反馈作为其测评依据。
2011年，约54%的PMO从属人员称其机构偏爱此方
法，中国和印度的情况与此无异。
两国均有约80%的受访者称，他们通过培训后的及时反馈来测评培训效果。
在印度，PMO从属人员将投资回报
率（ROI）排在第二位，其中53.3%的人称ROI是他们的培训测评标尺。
与此相似，在中国，57.9%的非PMO从属人员称，ROI和后续学习转化的评估是测评培训有效性的常用方法。
2012年，全球采用ROI作为培训有效性测评关键指标的比重明显下降，仅有约四分之一的PMO或五分之一的非PMO，采取措施测评因培训而下降的成本、人员流动、以及提升的商业效率。
去年的调查显示，全球平均近30%的受访者视ROI为一种测评培训效果的常用方法。
今年，根据受访者在PMO内部或外部所处职位，上述比例分别下降至25%（PMO从属人员）与20%（非PMO从属人员）。
ROI缺失状况
与去年一致，今年ROI在PMO有效性测评中发挥的作用仍较小。
2011和2012年，每年仅有约35%的PMO将ROI视为有效性的测评标尺，这引起了人们的疑问——为何多数PMO在进行自身运作时不具商业意识。
ROI在注重学习转化的PMO中比在不注重学习维持的PMO中发挥的作用更大。
学习维持可以定义为，为确保将课堂所学应用到工作中而做的努力。
切实帮助管理人员将所学知识与技能应用到工作当中的PMO，比不如此行事的PMO更具商业意识。
在积极进行学习维持的PMO中，有超过41%采用ROI作为沟通和报告自身有效性的方法，这一比例在未积极进行学习维持的PMO中减半降低至22%。
消极的PMO仅在传统定义的项目成功（项目准时按预算交付）方面比重较大。
与72%的积极PMO相比，75.4%的消极PMO采用此方法报告其总体有效性。
学习维持
今年的一项惊人发现是学习维持对PMO成熟度的影响。
积极进行学习转化的PMO（积极PMO）与不进行学习维持的PMO（消极PMO）相比，前者的成熟度更高。
事实上，三分之一的积极PMO被认为已达到最高的成熟水平，相比之下，消极PMO仅占15%。
由内而外的学习维持
尽管学习维持对工作绩效有积极影响，但其并未在机构内均衡应用。
称其PMO参与学习维持的PMO从属人员达到57.2%，而非PMO从属人员仅47.6%。
下述事实可以解释这一差距，即非PMO从属人员不在PMO的直接管理范围内，因此在学习转化方面受其参与的影响较小。
显然，非PMO从属人员不能同等获益于PMO着力开展的岗位培训应用工作;但是，对两组员工而言，学习维持的方法是相似的。
最大的差异在于辅导和指导方面，约72%的PMO从属人员和仅59%的非PMO从属人员称，PMO利用此方法将所学知识应用到工作中。
有趣的是，学习前和学习后的评估也是学习转化广泛使用的一种方法。
参与学习转化的受访者中有半数以上称，他们用了上述办法确立基准，然后努力达标。
三、PMO的作用与价值
PMO的作用与价值
根据受访者在机构所处的不同位置，他们在PMO的有效性报告、感知价值及成熟度方面反应各异。
毫不意外，PMO从属人员对PMO持有的观点更加积极;特别是所在机构积极进行学习维持的成员对PMO的价值评价最高。
测评PMO的有效性
今年的调查显示，PMO的总体有效性测评情况略有改善;但是，仍然缺乏透明度。
近64%的非PMO从属人员（去年是76%）称，PMO未报告，或是他们不清楚PMO是否报告其有效性。
剩余的大多数员工对测评标准，即使有，却也不清楚。
未测评其有效性就很难评估其价值，这一点去年的调
查也曾指出过。
与此同时，54%的PMO从属人员称，PMO确实报告其有效性，与去年的调查相比提高了3个百分点。
从学习维持的角度看，这一比例已算有了大幅提升。
积极进行学习转化的PMO（64.5%）与不积极进行学习转化的PMO（39.3%）相比，前者更愿意测评其有效性。
约四分之三的受访者称，项目成功（准时、按预算）的标准定义仍然是决定PMO的有效性时使用最多的指标，其次是成功项目的提高数量或百分比。
客户满意度提升是测评PMO有效性的第三大广为使用的方法。
就测评有效性而言，积极进行学习转化的PMO（41.5%）与不积极进行学习转化的PMO（21.9%）相比，前者通过利用
ROI（41.5%），更具商业意识。
测评自身的有效性时，积极进行学习维持的PMO与不积极的PMO相比，前者对ROI的使用是后者的两倍。
相比不着力将所学知识转化到工作中的PMO，积极的PMO在培训与发展、流程改进、资源管理、加强沟通以及增加高管层可见性等方面做出的贡献更多。
尽管具有可见性，或者正因如此，积极的PMO比较少进行学习维持的PMO所受的高管监察更多。
PMO的有效性：
地区差异
83.5%的印度PMO从属人员相信，他们的机构对PMO的有效性进行了测评，而仅有56.9%的非PMO从属人员同意此观点。
两组员工之间的认识差异主要是由于机构内部缺乏透明度所致。
中国的情况与此相似，相信PMO的有效性进行了测评的PMO从属人员有72%，而非PMO从属人员仅56.4%。
PMO的有效性测评方法还可以揭示更多信息。
去年，印度70%的受访者表示，客户满意度的提升被用来测评PMO的有效性。
而今年，这一数据突增至76.8%（PMO从属人员）和74.6%（非PMO从属人员）。
但是，今年准时且按预算进行项目交付跃居首位，印度80%的非PMO从属人员和75.4%的PMO从属人员称这一方法使用最多。
相比之下，中国对PMO有效性测评采用较传统的方法，主要依据成功项目增加的百分比（两组员工均约72%）来决定PMO的有效性。
PMO成熟度
PMO正在逐渐成熟。
超过18%的PMO从属人员称，PMO已达到最终的成熟阶段，而去年仅有15%。
如前文所述，学习维持对感知成熟度具有重大影响，30%的积极PMO排在了最高成熟水平的级别。
这预示着机构为员工制定培训计划时，将学习转化纳入考虑范围会大有裨益。
转化率越高，长期投资回报率就越高。
当前PMO面临的最大挑战
尽管PMO凭借其将培训知识应用到工作中的能力而受到重视，但是仍然遭受着其他挑战的困扰。
调查显示，预算和时间限制的挑战居首位，与项目管理有关的挑战次之，二者均排在前列。
业务单位间的跨渠道沟通也是PMO面临的最大挑战之一。
培训不到位与员工不足也是新一代PMO经常遇到的问题。
与高级管理层脱节
研究显示，尽管三分之一的PMO居于公司层面，但是仍然严重缺乏高管支持，此种情况常常导致PMO解散，甚至是运作多年的PMO也未能幸免。
足有三分之二的受访者表示，当一个积极的PMO的价值受到质疑时，质疑声往往来自高级管理层。
约55%的员工称，实际上将PMO置于困境的是各关键干系人，去年这一数据为40%。
据调查，缺乏高管支持是PMO解散的首要原因。
这些调查结果显示，高管支持对PMO的健康运作十分关键。
PMO当前的成功
对PMO而言，并非只有坏消息。
去年，约有370位受访者转述了他们的PMO成功案例。
印度一位出版界的执行董事表示，PMO有助于促进新品发布、提高员工生产率、节省时间和成本。
印度的另一位IT界的高级项目经理表示，PMO通过将两处资源合而为一，提高了项目管理培训效率。
帮助员工成功获得PMP证
书和成功实施项目，也是受访者常常强调的两大主题。
2012年项目管理办公室全球现状：
中国视角
作为全球调研的一部分，我们对118位在中国担任项目管理及相关职位的专业人员进行了问卷调查，以调查PMO的发展现状。
针对中国PMO的成熟度，PMO在学习维持和培训影响测评中的角色，以及它们的价值是否受到组织干系人质疑等问题，调研结果揭示了一些有趣的见解。
ESI发现六大关键看点。
1、中国PMO积极评估培训的有效性，尽管“软”、“硬”技能培训略有不足
87%的PMO从属人员称他们的PMO积极投入培训和发展课程，而非PMO从属人员中有过半人员（71%）作如是说。
就PMO提供的培训和能力发展类型而言，大多数PMO从属人员（96%）认为他们的PMO履行了关键PMO职能，即提供方法和工具使用方面的直接培训。
83%的人员称他们的PMO为个人和工作组提供辅导和指导，这种做法值得赞扬，因为它通常指代一对一的辅导，也是PMO成熟的标志。
78%的人员说他们的PMO具备项目和项目集管理的核心能力和技能，而且提供“软”技能的直接培训，例如领导力，批判性思维，以及团队建设。
这两项发现均能表明PMO意在培养企业领导者，而不仅仅是项目经理。
这一结果显著高于亚太地区PMO从属人员的平均值，后者分别为73%和46%。
在为项目和项目集管理的“硬”技能提供直接培训方面，74%的PMO从属人员认同他们的PMO有参与其中，而非PMO从属人员则只有52%。
有趣的是，这一数字远高于区域平均值46%，这表明中国PMO成功参与了项目相关人员的培训与发展。
总体而言，中国48%的PMO从属人员称他们的PMO积极回顾培训的有效性，并测评培训对项目和个人绩效的影响。
2、中国PMO测评培训的影响，但在培训ROI测评方面做得不足
绝大多数（83%）PMO从属人员说他们的PMO评估和衡量培训的影响，这一数字略微低于亚太地区83%的比例。
在被问及PMO使用哪些方法测评学习影响时，79%的PMO从属人员提到他们的PMO在培训后会立即使用学员反馈表。
只有32%的PMO从属人员表示他们的PMO测评培训课程的投资回报率（ROI），这个比例略低于亚太地区39.16%的平均值。
这也许能够表明，中国PMO缺乏相关专业技能对这些学习影响的测评方法予以管理，或者无法承担在组织中实施此类测评系统所产生的高昂成本。
3、在学习维持中发挥积极作用
在中国的PMO从属人员中，有91%的惊人比例认为他们的PMO为其提供练习机会和维系在学习中获得的新技能，与此相比，亚太地区的平均比例为69%。
据此，PMO运用最多的方法是积极鼓励岗位辅导和提供工作中的支持（86%）。
中国的PMO在其它方法上同样有着较高的排名，例如在开展学习活动前讨论和议定学习目标，并且在学习活动结束后进行跟进讨论和制定行动计划。
这些数字相对地区平均值较高，也许能够表明这些PMO拥有合理的系统用于学习和知识的转化。
4、PMO参与的特征与改进
大多数PMO从属人员（80%）认同其PMO能够更有效地监督、测评和汇报项目绩效数据，从而提高了执行和项目组合层级的可见性，并改善了职能部门与项目之间的沟通与合作，与此相比，亚太地区平均比例分别为74%和70%。
中国的PMO得分略高于地区平均值，而且大多数从属于PMO的调查对象认为他们的PMO一直负责为项目和部门间提供更好的资源管理，从而使得风险和质量管理（73%）得以改善，同时70%的人员认为PMO改进组织范围内的流程、标准和方法，并提供有形数据为采纳和使用程度提供支持。
这能够表明，由于多年来的积极参与，中国的PMO职能是成熟的。
5、大多数中国PMO成功测评自身有效性
有显著比例（72%）的中国PMO从属人员表示，他们的PMO对自身的有效性进行了正式测评和报告，与此相比亚太地区的平均值为66%。
在被问及他们的PMO用什么数据表达和报告自身有效性时，72%的PMO从属人员表示是“成功项目的增长数目或比例”以及“按时且按预算完成的项目”。
“企业通用方法的存在和使用”的排名最低，仅有28%的PMO从属人员说他们的PMO使用该数据来表达其有效性。
顺便提及，50%的PMO从属人员表示“项目ROI的提高”以及“项目管理层在组织内的形象提升”这两项数据被用于表达PMO的有效性，与此相比的地区平均值分别为45%和43%。
在表达PMO有效性上，虽然中国的PMO总体领先于亚太平均值，但是中国的PMO仍然需要就其有效性与管理层以及在组织范围内进行更好的沟通，尤其是需要提高PMO在组织中的可见性。
6、受高级管理层和项目经理所质疑的中国PMO的价值
在被问及他们的PMO价值是否被组织中的干系人所怀疑或质疑过时，只有33.33%的受访对象说没有，该数据相对较高，尽管中国PMO更加成熟，参与度高且测评了自身有效性。
这也许表明组织目标与PMO的职能及效益之间的关系需要加以评估和修订。
相反地，在地区中仅有46%的受访对象表示他们的PMO价值受过质疑，大多来自项目经理以及高级管理层。
ESI亚洲客户咨询服务总监RaviSahi答记者问
1.记者：
ESI作为全球运营的公司，会接触到全球不同的国家，ESI如何保证项目管理的有效性?
是为他们提供一个专业特色化的培训课程，还是通用的课程。
这是第一个问题。
第二个问题是想问刚才您提到澳大利亚和中国是PMO价值被质疑最多的国家，在中国有67%的被质疑度，那么被质疑的原因来自于哪几个方面?
RaviSahi：
我们会对组织的PMO设定一个基线，并基于这个基线来做评估，这个稍后会再讲。
不管在什么国家，情况都一样。
我们正和另外一个机构合作，他们的主要作用就是评估PMO的价值。
我们的做法是，在培训之后，所有的人都会立即参与一个调查，以电子邮件的形式发送，我们在调研中只问一些关键的问题。
我们会对受访者这个一个问题，在他们接受培训返回工作岗位后，他们能够在实际工作中运用所学的转化率。
我们还会请他们评估培训所学的有效性的比例是多少。
我们会在培训结束后的60天，针对同一群受访者再此询问相同的问题，了解他们在实际工作应用之后，培训对于岗位的影响和绩效的改变的百分比。
我知道有人也许会争论甚至认为这不是很科学，但要有效地评估培训的投资回报率是很困难的。
因此，在ESI，我们会采取目前可行的最佳方法，通过培训的实际参与者，了解培训究竟对工作绩效有怎样的影响。
2.记者：
去年也是在PMI大会前期发布了PMO的报告。
今年的报告和去年的报告相比主要的区别在那里?
另外一个是，现在很多项目管理的软件会把PMO的理念放在里面，这个会不会对培训产生影响?
或者说ESI会不会和软件厂商合作，将培训的内容放到软件里面?
RaviSahi：
这个问题比较难回答。
明年如果我还能见到你的话，我会给你一个具体的比较。
我希望明年能够再见到大家。
我这么说的原因很简单。
我们需要查看3年的报告才能看出其中的趋势。
现在我们只有2年的报告，尽管其中有很多数据出现变化，但是影响的因素太多了。
从数据上来看，中国的情况正在超好的方向变化。
我希望明年能更好，这样我们就能总结出趋势：
PMO在培训领域发挥良性的作用。
我们希望这一趋势能够延续。
所以，性的来说，目前的情况比去年要好，但要说及趋势还为时尚早。
这就好比你在股市里买股票，这个月跌，下个月涨，你无法看出它的趋势，除非它第三个月继续上涨，你会觉得它有个上涨的趋势，但是也有可能你买完它就跌了。
RaviSahi：
有个现象很有趣，我们很多客户打电话告诉我们说，看，我们购买了一套软件。
软件和我们的流程不匹配，所以我们改变了内部流程，按照软件的指导决定流程先后顺序，但是这行不通。
举例来说，有些公司会为一些很小的项目去购买项目管理规划或是成本的软件，亦或是资源配比的软件，这就好像你买了个昂贵的计算机，却仅仅使用加减法的功能。
我们给这些公司的建议是：
同PMO合作，弄清楚项目规划与执行的流程，在项目流程的基础上购买软件。
你可以想象一个三角的金字塔，最底层是软件，中间是流程，最顶端的是项目管理人员。
我们ESI就是这么做的，希望软件工具能够匹配流程，最终为人服务。
项目管理人员能够正确地了解流程，使用正确的软件来为进行项目。
3.记者：
报告中提到PMO对中国的“软”技能培训较少，这个“软”技能指的是什么?
RaviSahi：
许多年前当我还是项目经理的时候，我经常碰到的一个问题是：
我项目组的成员不是直接向我汇报，他们另外有一个上司。
当我是项目经理的时候，我有可能是从不同的部门要几个人来参与项目，组成一个临时的团队，可能也就是三个月的时间，但他们不向我汇报，各自有老板。
我遇到的难题就是如何激励这些员工。
我想你们都听说过“软”字相关的一个词就是“谈判”，如何与利益相关的人群谈判。
冲突管理，这些团队在一起工作，各自有自己的时间进度节点，所以冲突是在所难免的。
我想你们也通过国很多遍了，要有个很好的沟通管理技巧。
反过来说，你还得有很好的聆听技巧。
人们总是说的比听的多，作为一个好的项目经理，你必须有很好的聆听技巧。
不仅仅是从调研结果老看，就我近20年的从业经验来说，我觉得项目经理非常重要的技能就是怎么去说一个故事，就是一个讲故事的能力。
4.记者：
这是否说明中国的项目经理和项目职能部门之间缺少沟通?
这是否也是一种软实力的表现?
RaviSahi：
在这里我只是对比了亚太地区和中国地区，我没有那全球的数据来比较，不希望有太多的数据线会干扰我们的视线。
我们从这张图标中会发现中国的表现远远高于亚太地区的表现。
当然，它还有很多提升的空间。
5.记者：
商业技能是指什么?
在PMO必备的三个技能中，您觉得中国的PMO在哪方面是缺乏的?
RaviSahi：
这个问题很有趣。
中国PMO最缺什么商业技能，这个问题我们在调研中没有涉及，但我可以在这里分享下我的经验。
我们曾大型国企有过合作，由于保密协议，我不能明确地说出他们的名字，但它是属于中国的能源行业。
这家公司的项目管理、方案管理、合同管理已经达到世界级的水准，在项目管理领域是一个比较优秀的企业。
他们需要我们帮助的原因是需要我们在财务和成本方面的商业技能给予指导。
我们在中国发现，中国有许多在技术方面非常优秀的项目经理，但他们并不了解公司业务及业务背后的关键驱动因素。
举例来说，我可以在中国某银行做个项目经理，软件项目管理技能出众，但我还必须明白全球金融行业、中国金融行业的情况。
谁是我的竞争对手，他们在做些什么?
国际上的项目经理还有更为广阔的视野，他们不但了解项目的情况，更清楚项目如何配合公司业务。
因此，我们ESI花费了大量的时间、人力和金钱对商业技能课程进行开发，总结归纳出了6大关键性商业技能，并且在相关领域有具很密集的培训。
其中包括如何建立商业性的头脑，理解项目管理的合同和财务的相关内容，解决问题的思考方式，批判性思维的培训，如何更有影响力地交流。
这些都是和技术性的项目管理相关的。
6.记者：
这已经是ESI连续两年发布项目管理办公室的调研报告了，这是对国际项目管理发展的一个很重要的贡献，对于中国，特别是一些企业提高项目管理办公室的人士具有很重要
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