计划分析员.docx
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计划分析员
Ø计划分析工作
●工作职责：
1.为制定、分解经营指标提供数据及方案；
2.对企业经营情况进行数据以及文字分析；
3.编制大型促销活动销售、毛利计划方案；
4.搜集整理本企业及其它商业企业的经营数据，并就其他商业企业数据与企业内部数据进行对比分析。
●工作内容：
1.制定计划；
第一步，收集基础数据，为制定计划做准备
1）收集、整理制定计划需要的相关数据，包括同期销售、毛利、费用、毛利率、面积、产值、平效数据、行业增长水平、品类发展趋势、市场占有率、今年重点节日销售数据、重点品牌数据、销售大户数据等；
2）要求上一年度销售、毛利完成数据，与财务核对，保证数据准确
第二步，了解集团、企业领导经营思路，根据思路确定制定计划的方向
3）根据经营公司下达的考核计划以及企业班子年度经营思想，做出商场、商品部销售、毛利、营毛全年考核计划；
4）做出月份计划。
（此处可以与营运经理、商场经理进行沟通确定，要考虑新年度的节假日、营销思路，并参考同期各月份销售占比）
5）每月1日以商品部为单位，由商场统一上报本月日销售计划（电子版）。
如特殊情况可以由商场经理进行确认后修改日计划。
第三步，计划的落实检查情况
2.检查完成情况；
1）每天早上第一件事，核对各商场日计划及完成数据，及时将核对结果报企业一把手以及营运经理；
2）每月10日与财务处核对上一月计划以及完成数据，无误后把上月企业、商场、商品部的销售、毛利、毛利率完成比例传给人力资源处劳资员和党群处；
3）对各部月销售、毛利完成比例情况进行排榜张贴在指定位置。
4）对连续三个月未完成企业下达计划的商场、商品部进行分析，将分析结果报业务处负责人、企业营运经理
5）新品引进、布局调整后销售情况分析。
6）做好全年营销以及高销日计划完成情况的统计、整理、保存工作；
3.分析
1）参加企业、商场的月经营分析会，并做会议记录
2）每月10号前收集各商场月末经营分析报告并写出企业的月经营分析报告。
要求：
企业的月经营分析报告中，要包含
A、整体销售、毛利、毛利率、费用、库存的分析；
B、重点品类、品牌、单品的分析；
C、重点活动的分析；
3）每周一上午12：
00前，做出销售周报，分析上周销售情况
4）记录天气情况并画曲线图；
5）每月10日收集各商场上交的月末库存分析表，汇总后上报业务监察处负责人以及企业营运经理
6）搜集相关商业数据、信息，整理后转交相关人员；
7）营销活动总结的编写、收集、存档
A、收集各商场、商品部的活动总结（总结要求在活动结束后三日内交给计划分析员）；
B、结合商场总结于活动结束后五日内做出企业整体活动总结；
C、将企业整体活动总结、楼层总结、商品部总结整理后经业务监察处处长签字后交给企业营运经理，营运经理审阅后做好活动总结的存档工作。
4.对外报表
完成对外职能部门的各种报表，如每月15日前向集团业务部报送全国商业统计报表；要求报表之前必须与财务核对相关数据，与财务保持一致。
●各类分析指标解析
1、分析的实质
1、把一件事务、一种现象、一个概念分成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性和彼此之间的关系；
2、将性质相同的数据进行比较，得出该事务发展的差别、程度（完成比、毛利率、去比、环比、物价指数、货全指数）；
3、将不同性质但是相互间有联系的数据进行比较，用来反映现象的强度、密度和普遍程度（产值、平效、劳效、客单价、提袋率、库存周转）；
二、组成分析的基本元素
相对指标：
应用对比的方法，将两个相互联系的指标数值加以对比计算的一种比值；
报告期数据：
指要分析的某一个时间段（或时间点）产生的相关数据；
基期数据：
与报告期相对应的，作为比较对象的数据，如同期数据、上阶段数据、指定期间的数据；
数据包括：
基础数据（销售、毛利、营毛、价格、客流、面积等可直接度量的，不用通过其他数据进行计算得出的）、市场数据（市场趋势、国家政策等）、环境数据（软硬件升级、布局调整、人员调动、天气变化等不可度量的）等
三、计算相对指标的原则
要正确选择对比的基期数据；
各种相对指标是通过指标数值对比来反映现象的联系，因此，必须根据分析目的，从现象的性质、特点出发，正确选择对比基数，才能真实反映现象的联系（星期对比、节假日对比、活动期对比、阴历对比等）；
要保持对比数据的可比性；
由于相对指标是两个有联系的指标之比，所以这两个指标就必须在经济内容、计算方法、计算价格以及计算单位等方面具有可比性。
（店庆11天和同期7天如何对比等）
四、各类指标的算术公式以及代表意义
不同的指标反映出的问题、现象、规律也不尽相同，以下各类指标的解析，只是一个角度，在具体分析中需要灵活组合、运用，多角度分析；可以通过不同指标的比较（相除、乘、加、减），得出不同的概念，主要看想得出什么样子的结论；
指标只是分析需要借助的一个工具，具体分析时要有文字以及举例分析，并综合使用指标为分析服务。
指标
1、倒扣率=（售价-进价）/售价*100%
倒扣率就是毛利率，也是计算毛利的一种方法，主要是用于销售方，在销售的时候根据销售额考虑利润。
2．顺加率=（售价-进价）/进价*100%
顺加率是指商品加价率，是计算毛利的一种方法，主要是用于进货时，在进货的时候根据进货额考虑利润
3、倒扣率＝顺加率÷（1+顺加率）
顺加率＝倒扣率÷（1-倒扣率）
售价/进价＝顺加率/倒扣率
4、毛利=售价-进价
毛利是我们企业的利润来源，也是发展的基础。
每个业务人员都应该关注这个指标。
企业的毛利计算方法与以上方法略有不同，企业毛利=龙商毛利-商品损耗+其它杂项收入
龙商毛利＝含税销售合计－含税销售成本（注意计算中采取数值要统一含税还是不含税）
5、毛利率=毛利额/销售额×100%
毛利率是衡量商品毛利水平的指标，对我们的工作有指导意义。
在销售中，我们应该重点推荐高毛利率的产品以及调整商品结构。
商业企业的综合毛利率应该在20%以上。
6、平均库存：
平均库存=（期初库存+期末库存）/2
平均存货可以考核资金占用情况，库存量是否合理，这个指标是计算周转天数的基础数据。
7、库存周转次数=销售/平均库存
库存周转次数说明商品的流通是否顺畅。
库存周转次数越大，说明库存商品周转越快，资金周转的效率也就越高。
库存周转次数分月库存周转次数和年库存周转次数。
月库存周转次数=月销售/月平均库存
8、库存周转天数=30天/月库存周转次数
=30天*月平均库存/月销售
库存周转天数，即商品自购入至卖出所需要的天数。
如库存周转天数过长，说明商品不适销对路（但具体要根据商品本身的特点来确定，艺术品、贵重品周转天数要大），应尽快处理。
9、营业毛利=毛利－员工收入及计提－前线费用
营业毛利是企业对各级业务人员考核的重要指标。
前线费用=运杂费+差旅费+财产保险费+劳动保护费+业务招待费+修理费+办公费+诉讼费+低值易耗品摊销+物料消耗+存货利息（资金占用利息）+资产租金+租赁费+水电费+其他杂费（具体结果以财务为准）
10、资金占用说明你用了企业多少资金。
经营好的商品部，商品周转快，资金占用少
应计利息金额＝平均含税进价库存＋期末应收账款及个人借款余额＋期末预付账款余额－（原材料—存货《取绝对值、含税》）-应付账款
应收利息＝应计利息金额×年利率（举例：
按照10％计算）
11、单位面积销售（产值）=销售收入/建筑面积
这是衡量经营水平的一个重要指标，说明你的面积利用得是否合理。
12、单位面积毛利（平效）=毛利/建筑面积
这是衡量经营水平的一个重要指标，说明你的经营面积是否值钱。
13、人均销售（人均产值）=销售收入/人数
这个指标说明用人是否合理，产值如何。
14、人均毛利（人均劳效）=毛利/人数
这个指标说明所用的员工为企业盈利的能力
15、客单价＝销售额÷交易次数
客单价,就是说顾客平均购物金额.假定有效客流不变,提高销售的唯一方法就是提高客单价.其决定因素（也可看为其反映的现象）有二:
A:
顾客属性,包括顾客生活水平,消费能力,购物习惯等.
B:
商店属性,包括卖场陈列,商品价格,商品结构,商品陈列,促销活动,顾客服务等.从这个角度提高客单价,有两个基本途径:
一是提高来店顾客购买商品的单价,也就是创造让顾客购买高单价商品的机会;二就是增加顾客单次购买商品的个数.
客流量是指单位时间内进入商场的顾客人数；
16、提袋率＝购物顾客数÷到店总顾客数
指期间内来客人数与有消费行为发生的顾客间的比率。
提袋率愈高代表愈能吸引购买者落实他们的购买行为，也有利于聚客能力的增强，如提袋率偏低或下降，应立即采取促销策略予以有效提升。
商品、服务等是提高提袋率的要素
17、去比（环比）增长率＝（报告期数据/基期数据-1）×100％
基期数据为选定的前期的某个时间段或点的,得出的比值为去比增长率（也称同比增长率）；
基期数据为近邻的上一个时间段或点的，得出的比值为环比增长率；
18、占比＝个体占总体的多少
反映该个体对总体的贡献率为多少；以及总体的组成结构是否合理；是客观的存在，是一个比率。
求权重当然就是要求出每个人/每项指标在某事件中的重要性/比重/贡献度……权重有时与占比是通用的。
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。
某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。
（比重）
权重定义为（A1*P1+A2*P2+A3*P3+...+An*Pn）/（A1+A2+A3+...+An）
其中A为事项,P为每个事项对应的分量、分数或者重量等等；权重是统计学中的一个概念。
它主要反映个体在总体中占有的地位或者比重。
其所求出的具体数值就是权重值
权重表示在评价过程中，是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
事实上，没有重点的评价就不算是客观的评价。
打个比方说,一件事情,你给它打100分,你的老板给它打60分,如果平均,则是（100+60）/2=80分.但因为老板说的话分量比你重,假如老板的权重是2,你是1,这时求平均值就是加权平均了,结果是（100*1+60*2）/（1+2）=73.3分,显然向你的老板那里倾斜了。
假如老板权重是3，你的权重是1，结果是（100*1+60*3）/（1+3）=70。
这就是根据权重的不同进行的平均数的计算，所以又叫加权平均数。
19、物价指数＝目标企业物价指数
＝目标企业商品价格/[（考察A价格+考察B价格+考察C价格….）/考察数量）]×100%
是一定时期内，某指定商品、品牌、部门、门店价格变动趋势、程度（与基期价格比较）和价格水平（与市场平均水平比较）的相对数。
它是用来说明目标事务在考察区域内的物价动态，高于100％的说明价格高于市场水平（有的用高于1或者低于1说明，1代表平均水平）。
需要注意的是价格是一个可根据时间变化的数值，对比时要注意时间的统一性；
20、货全指数＝目标单品数量/锁定范围内单品数量
其中“目标单品数量”可以分别是一个品牌、一个品类、一个部门、一个门店的单品数量；
“锁定范围内单品数量”指同一品牌、品类、部门在指定范围内的单品不重复数量，该范围可以是集团范围、商圈范围或其他；门店的对比范围也可以是指定某对比门店；
其中单品可以扩展为：
品牌、品种、品类的货全指数对比；
货全指数可不考虑面积、区域的因素，单从货全的角度去分析；也可以根据单位面积单品数量，与指定对比范围进行对比分析；
21、毛利贡献度=销售占比×毛利率
累计贡献度=毛利贡献度之和=毛利率
通过毛利贡献度，可以综合得出哪些商品、品牌、厂商、品类对企业的贡献度大，从而有针对性的去组织营销、调整陈列
22、计划完成率=实际完成/计划*100%；
计划是负数的时候，对于计划完成率的计算方法：
（计划的绝对值-0）/100，即完成1%应该是多少的绝对值，减0的意义在于明确出0点作用；如果计划是负数，那么（实际完成-计划*2）/（（计划的绝对值-0）/100）*100%=实际完成计划比例，也就是计划是负数的话，那么就设定计划的2倍点为假设0；
或者直接可以用计划完成率=1+（实际完成-计划）/（计划的绝对值）*100%
23、负数的增长比计算；去比=（实际完成-同期）/（同期的绝对值）*100%
附件：
注：
以下表格供参考，计划分析员要注意灵活运用表格，做出最适合企业的统一表格
一、月经营分析格式：
（要求：
商场做到部门，部门做到柜组。
）
1、当月计划完成
项目
**部
**部
**部
**商场合计
实现销售
销售计划
销售计划完成%
实现毛利
毛利计划
毛利计划完成%
当月毛利率
计划毛利率
与计划差
全年平均毛利率
与全年毛利率差
费用
费用计划
费用超支或盈余
2、同期对比
项目
**部
**部
**部
**商场合计
同期销售
同比增长
同期毛利
同比增长
同期费用
同比增长
同期毛利率
与同期差
3、环比
项目
**部
**部
**部
**商场合计
上月销售
环比增长
上月毛利
环比增长
上月费用
环比增长
上月毛利率
与上月差
4、占比情况
项目
**部
**部
**部
**商场合计
本月实现销售
全年功劳计划销售
占全年计划比
同期实现销售
去年全年销售
去年占全年比
占比差
占商场比例
同期占商场比例
占比差
5、全年累计情况
项目
**部
**部
**部
**商场合计
全年累计销售
同期累计销售
销售同比增长%
全年累计毛利
同期累计毛利
毛利同比增长%
全年功劳销售计划
完成功劳销售%
全年功劳毛利计划
完成功劳毛利%
6、坪效
部门
毛利
建筑面积
平效
同期毛利
同期面积
同期平效
平效同比增长
：
：
合计
7、各商场品类分析：
品类名称
销售
占本商场销售比
上月销售
环比
同期销售
同比增长
毛利
占本商场毛利比
同期毛利
同比增长
毛利率
与同期毛利率差
所占面积
平效
**类
**类
合计
8、各商场销售前20名品牌：
排名
单品名称
销售数量
销售金额
上月销售
环比
去年同期
增长比
毛利率
占商场销售比
毛利贡献度
1
品牌1
2
品牌2
..
品牌..
19
品牌19
20
品牌20
合计
9、各商场销售前30名单品：
排名
单品名称
售价
数量
销售额
上月销售
环比
去年同期
增长比
占商场销售比
毛利率
毛利贡献度
1
单品1
2
单品2
..
29
30
合计
10、本月重要营销活动分析
活动名称：
XXXX
项目
活动时间
活动天数
销售
毛利
费用
活动形式
主推品牌
本月活动
同期活动
同比增长
11、下月行为计划
去年下一月份活动名称：
XXXX
项目
活动时间
活动天数
销售
毛利
费用
活动形式
主推品牌
本月活动
同期活动
同比增长
活动名称
活动日期
销售计划
同期销售
同比增长
活动内容
文字分析要求：
1、合前6个表分析当月的销售、毛利、费用、毛利率等指标的完成情况，及全年的完成情况，分析计划完成或未完成的原因。
通过同比、环比、占比、坪效等来分析，下步需要改进的方面。
2、通过品类、品牌、单品的销售情况，举例分析下步的经营思路。
3、分析当月营销活动的完成情况。
4、根据去年下一月份活动，写出下月的经营思路及计划。
2、库存分析（参考IGA库存分析表格）
项目
上月末帐存
购入
销售
本月末帐存
本月末盘存
帐实增减
品种
数量
金额
数量
金额
数量
金额
品种
数量
金额
数量
金额
数量
金额
本月
累计
本月
累计
本月
累计
本月
累计
经销
联销
联营
其他
合计
项目
毛利额
毛利率（%）
存货周转天数
营业面积
库房容积
单位面积销
人数
人均销售
特殊库存说明
本月实现
累计实现
实现
本月
本年
（平方米）
产值
平效
数量
金额
经销
联销
联营
其他
合计
周转天数
单品数（SKU）
%
库存（RMB）
%
食品零售国际水准库存占比
近60天无销售
70,000
46.67%
25,000,000
5.95%
1
周转小于30天
30,000
20.00%
50,000,000
11.90%
30
2
周转大于30天小于60天
30,000
20.00%
90,000,000
21.43%
30
3
周转大于60天小于180天
50,000
33.33%
150,000,000
35.71%
40
4
周转大于180天小于360天
20,000
13.33%
60,000,000
14.29%
0
5
周转大于360天
20,000
13.33%
70,000,000
16.67%
0
总SKU
150,000
100.00%
420,000,000
100.00%
100%
差（3+4+5）
90,000
60.00%
280,000,000
66.66%
40%（3）
平均
（2）
30,000
20.00%
90,000,000
21.42%
30%
（2）
好
（1）
30,000
20.00%
50,000,000
11.92%
30%
（1）
三、各项营销活
动总结格式：
XX活动总结（时间）
表一、计划完成情况：
项目
**部
**部
**部
**商场
实现销售
销售计划
计划完成
实现毛利
毛利率
同期销售
同比
交易次数
客单价（元）
表二、日销售完成情况：
商场
**日销售
去比
**日销售
去比
**日销售
去比
合计销售
去比
**部
**部
商场合计
表三、DM单重点商品销售情况：
商场
升级会员 