人力资源管理报告.docx

人力资源管理报告.docx

《人力资源管理报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理报告.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源管理报告

XX有限公司

人力资源管理诊断报告

本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述

一．思路

综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容

本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：

开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图

中层管理年龄结构需要进行调整；大部分人员为技术出生，而真正是管理专业或者接受过规范化管理训练的人只占4%左右。

销售队伍主要是青壮年，但人数太少，部分学历偏低

主要是其他的专业毕业的，真正销售专业毕业的占27%。

中层管理人员年龄、学历及专业分析图

销售队伍年龄、学历及专业分析图

工人队伍主要是青壮年，但学历偏低

初中以下学历占73.00%

工人队伍年龄、学历及专业分析图

公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。

公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。

人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展

本公司由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后

公司的工作氛围好，协作精神强，有大家庭的温暖，人情味较重

缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和危机感

优点

缺点

众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源

优劣之间的竞争，是人才的竞争

第二节规划与招聘诊断

一．思路

本人从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。

二．主要结论

人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。

具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，

对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。

本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。

人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。

人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要

经营计划

人员需要计划

人员供给计划

Ø公司总体经营计划缺乏长期规划

Ø人力资源部对经营状况不了解

Ø没有预先对人员需求进行详细分析

Ø业务需要用人时向领导临时提出

Ø领导临时拍板决定人员供给

Ø人力资源部对人才市场了解不足

Ø缺乏后备人员

Ø大量的临时调用或临时招聘

工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力

社会招聘

其他同业单位

毕业分配

内部提拔

人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上

没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。

缺乏“鲶鱼”效应。

本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学

测评工作和操作方法

知识测评

性格测评

面试

试题内容偏重知识性，不能有效地反映应聘者的真实水平

现在没有建立相关的性格测评系统或者方法

面试问卷的设计和面试考官培训非常重要，决定着面试的成败

招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果

第三节培训与发展诊断

一．思路

本报告主要通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。

二．主要结论

本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。

仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。

不能够满足要求。

员工靠自学来提高自己。

本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，50%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有6%，并且都是参加安全和行业标准的培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。

本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。

多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。

员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥

满足员工的自我发展需求

满足企业当前的业务需求

满足企业未来的发展需求

高技能的员工队伍

员工的培训与本公司的发展未能

结合起来，主要是自主学习

欠缺发掘潜力，培养

长期竞争力的培训

专业知识和技能不满

足业务对人员的需要

在职业无规划、无引导

基本培训不完全，缺乏对

公司文化，经营哲学等的主动引导表示T没有

长期的培训计划与方向

专业知识

技能培训

配合个人发展的短期培训

员工入职培训

企业文化培训

本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求

培训需要确定

在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是T培训的主要工作

培训的总

结和评估

目标设置

进行培训活动

拟订培训计划

●公司的发展目标是什么？

●各目标特点是什么？

●各目标人员的条件怎样？

●人员的个人发展道路怎样？

●公司目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合

●公司的培训安排随意性大，无详细的

计划

●培训缺乏与人员的充分沟通

●缺乏针对不同层次的不同安排

●培训活动简单，主要是课堂讲授

●缺乏现代意识的引导

●无培训的总结和评估

组织

分析、

工作

分析、

个人

分析

培养

技能、

传授

知识、

塑造

态度

公司各类人员参加过的培训都很少,管理人员基本上没有参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训，也没有进行人员的外派学习。

过半的员工没有参加任何的培训，参加一年多次培训的人只占3%；而参加一年一次培训的人只占6%。

公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感

和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感

录用时无明确的在T内

发展方向的指导

人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求

上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导

未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈

简单的激励不足以鼓励人员积极进取

聘用

培训

考核

使用

激励

人员感受不到T对个人发展的关心和指导

人员的工作动力

低

理想状态

失落

可能的退变

靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？

低

高

个人内在驱动（个人发展+责任）

第四节考核诊断

一．思路

依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。

二．主要结论

目前工厂考评情况是对工人采取记件考核，科室人员和技术人员无考核。

记件考核：

记件考核导致员工只注重产能，而忽视质量及自身的发展等方面的能力。

科室人员/技术人员：

无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。

目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。

工厂目前的考评情况

考评方法

工人

根据记件考核员工

科室人员

无考核

技术人员

无考核

中层干部

无考核

副厂级干部

无考核

厂级干部

无考核

记件考核有利于准确评价工人工作效

果，但执行中的问题影响了这一方法

比如设备的维修不及时等因素

质量与数量的关系

小批量与大批量

设备维修不及时，材料的不良作特采处理等

质量的控制成为难题，尤其是非规范性质量要求，如美观等

科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活

工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确

工人创新影响工时

因为公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：

第五节　　薪酬诊断

一．思路

本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。

二．主要结论

工厂薪酬福利体系构成为：

管理人员为：

基本工资+考核工资+工龄工资；员工工资为：

考核工资（记件工资）+全勤工资+工龄工资+误工工资。

基本工资的定义应该考虑并体现岗位价值的不同来定，而不能只要是级别相同，基本工资就相同；考核工资实际是记件工资，管理人员按记件工资的相关数据乘以系数发放；而不是根据相关的制度进行全方位的考核。

在实际查看工资条时，发现部分人员还有书报费等补贴。

本公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制。

本公司人力资源中存在的问题总结

规划

招聘

培训

发展

考评

酬薪

激励

人