二十三冶建设集团一体化组织管控方案终稿.docx
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二十三冶建设集团一体化组织管控方案终稿
“一体化”组织管控
设计方案
（终稿）
二〇一二年十二月
1一体化组织管控设计方案主要结论
本方案主要适用于集团公司建安业务.主要结论及建议如下：
1.1管控模式
针对建安业务：
集团公司总部采用战略型管控,建安子分公司采用运营型管控.
针对房地产业务：
集团公司总部采用战略型管控,嘉盛地产公司采用运营型管控.
针对投资业务：
集团公司总部采用运营型管控.
1.2各层级组织定位
针对建安业务而言,各层级中心职能定位如下：
集团公司总部职能定位：
“战略规划中心”.“资本运营中心”.“制度输出中心”.“业务监控中心”.“价值创造中心”和“服务支持中心”.
子分公司总部职能定位：
“管控中心”.“利润中心”.
工程部职能定位：
“实施中心”.“成本中心”.
1.3管控内容
针对集团建安业务,管控内容涉及28项重要职能：
战略规划.计划管理.预算管理.业绩考核.制度管理.产权管理.投资管理.投资工程管理.财务资金管理.资本运营.融投资管理.人力资源管理.法务管理.风险管理.监察管理.审计管理.IT管理.科技管理.公共关系管理.市场营销.品牌管理.HSE管理.进度监管.质量监管.安全监管.成本监管.造价管理.工程管理.
1.4组织结构层级
集团总部.子分公司.工程部三层级组织结构采用一体化.扁平化.集约化设计原则.
集团总部采用“职能型”组织结构,强调集团总部对建安业务及职能地条线管理,导入事业部组织结构,组建国际事业部.投资事业部.总承包事业部.
子分公司总部采用“职能型”组织结构,加强对工程部在市场经营.物资采购.成本控制.人力资源.财务资金等方面地集约管控.在一年内逐步撤并子分公司下属二级单位,压缩组织层级.精简组织结构.降低组织成本.提高组织效率.
工程部按照合同额规模分别采用“职能型”组织结构（即设置必要地职能部室）或“岗位型”组织结构（即工程经理班子对接专业工程师）,简化管理层级.压缩工程部编制,提高工程效益.
2组织管控模式与结构扁平化
2.1组织管控模式定位
组织管控模式可以根据管控深度和管理手段可分为财务型管控.战略型管控和运营型管控.
图1：
组织管控模式分类
在中国五矿所有下属集团公司中,只有二十三冶有建安业务,中国五矿地产中心对二十三冶地建安业务采用“战略型管控”模式.基于“总部做精.子分公司做强.工程部做细.上下做顺.集约管控”地管理提升核心目标,二十三冶建设集团公司总部采用“战略型管控”模式,对子分公司地核心业务定位及重要职能设置实施管理；子分公司采用“运营型管控”管控模式,对工程部地市场经营.人力资源.财务资金.工程管理.成本控制等实施管理.示意如下.
图2：
二十三冶建设集团公司组织管控模式选择示意图
基于《二十三冶建设集团有限公司2013-2015年发展规划纲要（修订稿）》集团公司总体发展思路中提出地“调整管控模式和工程管理模式”设想,逐步形成集团公司总部“战略规划中心.资本运作管理中心.业务监控中心.服务支持中心.价值创造中心和制度输出中心”,子分公司“管控中心”.“利润中心”,工程部“实施中心”.“成本中心”地精准定位,建立相应管控体系.管控制度.管控流程,并不断优化.逐步落地.
图3：
三层级组织中心职能定位示意图
集团公司总部形成六大职能中心,有利于实现“总部做精”地管理提升工作目标.
中心职能定位
中心职能定位描述
战略规划中心
●制定集团发展战略,组织行业研究.制定战略规划.决定公司发展方向.
●根据集团发展战略,决定各子分公司地角色定位；调配集团内部人财物资源；制定增进协同地横向战略；制定各子分公司间内部协同机制.
业务监控中心
●加强集团范围内各项业务运作地监察审计工作.
●对下属机构地经营过程.经营结果进行地监控,确保实现集团总体目标.
●完成对下属机构地业绩考核.
制度输出中心
●管理制度输出.
●业务制度输出.
●管理系统输出.
价值创造中心
●向子分公司及工程部提供低成本资金.
●向子分公司及工程部注入创新技术与品牌.
●为子分公司及工程部创造良好公共环境.
●为子分公司及工程部解决关键难题.
资本运营中心
●制定集团投资管理政策和资本运营管理政策,进行投融投资管理,管理集团公司投资及投资收益,关注净资产回报率.
●组织集团投资工程及资本运营工程地前期运作（包括信息筛选.论证.运营规划,组建管理团队）,筹措投资工程所需资金,维护好与银行等金融机构地关系.
●组织和协调完成子分公司拟投资工程可行性研究初评及向上报批程序事宜,对投资决策地执行情况实施监督.
服务支持中心
●建立内部银行式机制,调剂资金余缺,为子分公司地运作提供资金上地支持.
●面向集团及下属子公司提供共享和专业地职能支持服务.
●提供对外公共关系地支持.
●建立资源聚合平台,发展战略合作伙伴关系.
子分公司总部定位为“管控中心”.“利润中心”,有利于实现“子分公司做强”地管理提升工作目标.
中心职能定位
中心职能定位描述
管控中心
●在集团公司总部地总体战略指导下,形成子分公司地发展战略与经营计划,同时对下属各工程部实施运营型管控.
●实施法人管工程,明确子分公司作为建安工程地经营主体.法律主体.管控主体定位；以子分公司为主体对外进行市场开拓,以子分公司为主体集中管控建安工程人员配置.薪酬激励.资金收支.劳务分包.材料供应.专用设备配置等,并严格实施.
利润中心
●子分公司承担集团公司损益地主要责任,强化子分公司总部地管理职能设置及工程管理权限配置,确保子分公司日常经营管理权力.
●子分公司总部负责工程投标工作.工程承揽合同谈判与签署.工程策划.业绩考核等工作.
●子分公司总部贯彻和执行集团总部制定地“以成本管控”为核心地工程管理制度和流程,负责下达工程成本指标.强化建安工程成本核算.建立成本过程控制等职能.
工程部定位为“实施中心”.“成本中心”,有利于实现“工程部做细”地管理提升工作目标.
中心职能定位
中心职能定位描述
实施中心
●实施工程经理责任制,遵守《集团建安工程管理纲要》.《集团建安工程规范化管理规定》.《集团建安工程实施规程》进行作业.
●执行工程工程施工计划,确保工程进度；加强施工安全管理,确保生产安全；提高质量意识,创造质量效益.
●落实工程现场日常作业及现场安全.质量.物资.劳务管理；进行工程信息地系统运行维护.管理和支持.
成本中心
●实施工程成本核算制,以单个工程为核算主体,把集团建安业务地成本核算工作重心落到工程上,以“成本管控”为核心构建工程业绩考核体系.
●确定建安工程地责任目标成本,工程部要以其责任目标成本为最高控制限额进行工程收支核算,以责任目标成本控制实际成本；工程部加强工程过程经营能力,严格履行《建安工程责任书》中各项管理目标,控制工料机成本费用及各项支出.
2.2层级组织地权责划分
遵循“一体化组织管控”原则,规范各层级组织之间地管理行为,优化以下28项职能地权责界面划分,有利于实现“上下做顺.集约管控”地管理提升工作目标.
战略规划计划管理预算管理业绩考核制度管理产权管理
投资管理投资工程管理财务资金管理资本运营融投资管理人力资源管理
法务管理风险管理审计管理纪检监察IT管理科技管理
公共关系管理市场营销品牌管理HSE管理进度监管质量监管
安全监管成本监管造价管理工程管理*
*说明：
针对工程管理更为具体地职能而言,需要在集团总部.子分公司以及工程部三层级组织之间进行职能界面划分.
基于“战略型管控”地职能定位,集团公司总部从各项职能中心出发对下属机构及各项业务形成“条线型”组织管控.如下图所示.
图4：
集团公司“一体化”管控示意图
集团公司总部与子分公司总部之间各项职能权责界面划分,具体参见“附件-4”.
子分公司总部与建安工程部关于工程管理职能地权责界面划分,具体参见“附件-2”.
2.3扁平化组织结构方案
2.3.1扁平化组织结构地特点及优势
扁平化管理地核心是提高企业地竞争效率.未来建筑企业地组织将不再是一种金字塔式地等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进.建安企业扁平化组织地典型特征如下：
●简化纵向管理层次.增大横向管理幅度,消减中间管理层级,降低管理费用；
●缩短决策链,以适应快速变化地市场环境及客户要求；
●实行目标管理,企业资源和权力侧重于基层,使他们拥有部分决策权；
●以工作流程为中心构建组织结构,采用现代信息技术及网络通讯手段.
根据《集团公司十二五发展规划》.《集团公司2013-2015年发展规划纲要》,避免同业竞争,实现扁平化.集约化地一体化管控要求,结合集团公司历史与现状,优化了从集团总部到子分公司再到子分公司下属机构及工程部地组织结构设置.
2.3.2集团公司总部扁平化组织设计
二十三冶建设集团公司总部独立于子分公司,集团总部组织结构现状是：
职能部门偏多,部门中层干部职数偏多,部分部门设置.职能设置.职责分工有待梳理优化.
图5：
集团总部组织结构示意图（现状）
建议优化设计集团总部地扁平化组织结构,要点如下：
●导入事业部制组织结构,借助国家城镇化建设机遇.利用集团融资平台优势,整合原BT业务管理中心与原嘉天投资公司,组建投资事业部,统筹负责集团投资业务地市场经营与工程实施监管.投资事业部是集团除房地产开发外地综合投资业务发展地战略执行领导者.组织者和实施者,负责引领.带动集团各子分公司强势介入BT.BOT以及其他投资类业务领域,逐步强化对投资工程地运营管控；集团总部各部门按照部门职责分工,负责做好对投资业务地支持.服务和管控等工作；各子分公司是集团开拓投资业务地主要施工力量,按照集团公司划定地业务领域和区域,参与工程投资类工程地建设施工.具体参见“附件-3”.
●搭建海外业务一体化管理模式,撤销海外业务部和国际工程分公司,精简相关人员及职能,成立国际事业部,由国际事业部负责全集团国际业务地经营和管理.国际事业部集市场营销.经营运作.工程管理于一体,其职能定位为集团国际业务地管理机构.国际业务地经营主体.国际业务地人才平台.在起步期内,国际事业部将作为集团国际业务开拓和实施地主体.国际业务地工程管理模式为：
以国际事业部自营实施为主,委托实施为辅.具体参见“附件-3”.
●为了进一步实现与五矿业务协同,组建总承包事业部,逐步实现对集团矿业工程总承包.工业工程总承包.房建工程总承包.公路.市政等基础设施工程总承包等业务地统一管理,承担工业工程总承包,矿业工程总承包,公路.市政等基础设施工程总承包工程地市场经营及工程管理.具体参见“附件-3”.
●整合原企业文化部（党委办公室.党委宣传部.团委办公室）与原群众工作部（工会办公室.离退办公室）.纪委监察部,组建党群工作部,以“大部制”组织结构整合纪检监察.党办.团办.宣传.企业文化.工会办.离退办等职能.具体参见“附件-4”.
●设立成本管理部,在集团公司层面搭建建安工程成本管理制度体系.规范管理建安工程责任成本核算体系.建立建安业务成本数据库并与集团信息化管理工作对接,推行“以成本管控”为核心地建安工程业绩考核.具体参见“附件-8”.
●精简集团总部各部门中层干部职数,原则上,各部门中层干部不超过一正二副.
优化后地集团总部组织结构,如下图所示.
图6：
集团总部扁平化组织结构示意图（优化建议）
具体参见3.1节内容.
2.3.3子分公司扁平化组织设计
（1）子分公司总部地扁平化组织设计
根据集团公司《强总部工程管理工作标准》,各子分公司总部部门地标准设置为：
市场经营部.人力资源部.成本管理部.采购管理部.财务管理部.工程管理部.安全环保部.技术信息部.管理审计部.党群工作部.纪检监察部.即子分公司总部部门分为四大类别：
●经营管理类：
市场经营部.采购管理部.成本管理部.财务部；
●工程管理类：
工程管理部.安全环保部.技术信息部；
●综合管理类：
办公室.人力资源部.党群工作部；
●监督管理类：
管理审计部.纪检监察部.
在实际执行过程中,各子分公司因业务结构及人员能力结构差异较大,难以按照统一地职能设置及职责分工规范子分公司总部地组织结构.
建议优化设计子分公司总部地扁平化组织结构,要点如下：
●压缩子分公司总部职能部门数量,部门职能设置实现与集团总部上下对接.对于规模较小地子分公司,将市场经营部.成本管理部整合为经营核算部,将人力资源部.党群工作部整合为党群工作部；整合后地部门需履行原有部门地相关职能.
●按照业务规模限定各子分公司各层级岗位职数,子分公司在要求范围内进行定岗.定编.定员；精简子分公司总部领导班子及各部门管理干部职数,各部门管理干部不超过一正一副.
子分公司总部扁平化组织结构方案如下图所示.
图7：
综合型子分公司扁平化组织结构示意图
图8：
专业型子分公司扁平化组织结构示意图
具体参见3.2节内容.
（2）子分公司下属二级单位地扁平化组织设计
随着经营规模地扩大,各子分公司组织结构也越来越庞大.截止2012年7月统计,集团公司现有15家子分公司,下属二级单位子公司14家.分公司34家,总计48家.详情如下表所示.
表1：
集团各子分公司下属二级单位简况
类型
集团下属机构名称
下属
子公司
下属
分公司
备注
综
合
型
一公司
3家
7家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
珠海公司.云南公司.贵州公司；按专业属性设置地三级机构有：
建安施工公司.物业公司.市政公司.安装公司.建筑公司.租赁公司.建筑监测公司.工程管理公司.
二公司
4家
7家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
广西公司.海南公司.江西公司.华东公司；按专业属性设置地三级机构有：
建筑安装公司.监测公司.物业公司.钢结构公司.安装公司.租赁公司.工程管理公司.
三公司
1家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
西北公司.
矿业公司
3家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
黄石公司.西北公司；按专业属性设置地三级机构有：
安装公司.
专
业
型
四公司
7家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
广州公司.深圳公司.佛山公司.东莞公司；按专业属性设置地三级机构有：
兴达劳务公司.装饰公司.机械制造公司.
铝业公司
2家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
陕西渭南公司.内蒙古鄂尔多斯公司.
房建公司
矿山公司
金格公司
3家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
莱芜公司.青岛公司.青海公司.
五矿桂阳
租赁公司
1家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
新疆公司.
国际公司
3家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
波兰公司.印度公司.乌干达公司.
辽宁公司
北京公司
1家
其中,按区域属性设置地二级单位有：
天津公司.
新疆公司
新疆公司实为办事处
嘉盛公司
7家
其中,按专业属性设置地二级单位有：
营销策划公司.物业服务公司.置业公司.房地产开发公司.
合计
14家
34家
集团各子分公司共有48家下属二级单位.
集团各子分公司中,一公司.二公司.四公司下属二级单位分别为10家.11家.7家.部分子分公司现有组织结构管理层级过多,不可避免地面临以下问题：
●沟通成本.协调成本和控制监督成本上升；
●部门或个人分工地强化使得组织无法取得整体效益地最优；
●难以对市场需求地快速变化作出迅速反应等问题.
子分公司下属二级单位过多,成为集团组织管控模式及一体化管理模式无法有效实施地关键阻碍.建议集团公司成立“子分公司下属二级单位撤并工作组”（简称“工作组”）,由集团公司总裁担任组长.分管监察审计工作及分管人力资源工作地副总裁担任副组长,集团企业规划发展部部长.内控审计部部长.人力资源部部长.一公司总经理.二公司总经理.四公司总经理担任工作组成员；工作组下设办公室,办公室设在集团企业规划发展部,在2013年大力推动子分公司下属二级单位地撤并工作,要点如下：
●2013年1月-2月,工作组办公室会同各子分公司办公室对其下属二级单位地设置缘由.现有组织结构及人员.2010-2012年形成业绩及消耗成本等情况进行细致摸底调查,形成专题《调查报告》,提交工作组领导审核.
●2013年3月,工作组办公室制定《子分公司下属二级单位撤并工作计划》（简称“《撤并计划》”）,目标是在2013年底前,完成所有不能直接创造价值地子分公司二级单位（包括以号码工程部等特殊形式存在地下属机构.专业型子分公司以实体方式运行地下属机构等）地撤并；工作组办公室会同各子分公司制定《子分公司下属二级单位撤并人员分流计划》（简称“《分流计划》”）,原则上分流人员由所在子分公司内部消化.
●2013年3月-12月,工作组办公室会同集团公司内控审计部根据《撤并计划》中各子分公司下属二级单位地撤并时间排序,逐个机构进行撤并前地财务审计.审计结论经工作组领导确认后,对于审计中未发现较大问题地单位,立即注销机构.分流人员；对于审计中发现较大问题地单位,由工作组领导决策处理方案.
●因工程业主要求而设立地子分公司下属机构,在工程结束后及时注销；因开拓地方市场需要而设立地子分公司下属机构,在限定期限内（通常为2年）如未达成规划目标地,予以注销.因个别地方政策要求而必须设立地子分公司二级单位,严格限定其人员编制（不超过3人）及业务范围,控制成本和风险.
●部分区域或专业优势明显.年营业收入规模超过5亿元.利润率稳定地子分公司二级单位可予保留或升级为集团子分公司.
2.3.4工程部扁平化组织设计
建筑企业地扁平化组织设计尤其适用于各建安工程部.集团建安工程部地组织结构和岗位编制应根据工程规模.投标承诺.专业特点和各子分公司现有人力资源状况确定.
建议优化设计建安工程部地扁平化组织结构,要点如下：
●对于工程合同金额规模超过1亿元地,可设置部门；规模小于1亿元地,原则上不设置部门,由工程部班子.专业工程师等专业工程管理人员承担工程管理职能.针对矿建工程,合同金额规模限制适当放宽至5000万元.
●精简工程部班子职数,原则上不单独设置书记.工会主席等专职岗位,由工程部班子成员兼任.
建安工程部扁平化组织结构方案如下图所示.
图9：
建安工程部“职能式”扁平化组织结构示意图
图10：
建安工程部“岗位式”扁平化组织结构示意图
具体参见4.2节内容.
3集团公司及子分公司总部组织结构优化设计
3.1集团公司总部组织结构设计
常规地组织设计原则包括以下内容：
客户导向.管理明确.专业分工.精干高效.权责利对等.有效管理幅度.执行和监督分开.稳定性和灵活性相结合.
除遵循上述常规组织设计原则外,集团公司总部组织设计还应遵循以下具体原则：
有利于集团公司战略规划实施,强化重点职能建设；有利于发挥集团公司总部在宏观调控.价值创造.制度输出.战略投资.产业监控和服务支持等方面地中心职能；有利于集团公司总部对于核心管理条线进行协调和监控；有利于简化管理流程,提高管理幅度适用性.
基于上述常规原则及具体原则,结合扁平化组织结构方案,对集团总部组织结构进行优化设计,组织结构如图6所示.
集团总部各部门主要职能设置如下所示：
职能部门名称
主要职能设置
办公室
●董事会秘书处工作；
●监事会综合管理工作；
●股权（产权）及工商登记；
●文秘.决策督办管理；
●机要.档案管理；
●公共关系；
●行政后勤管理；
●保卫管理；
●会务管理；
●资产管理；
●品牌管理；
●协会归口管理.
企业规划发展部
●战略规划管理；
●企业运营管理；
●计划统计管理；
●制度体系建设；
●组织机构管理；
●组织业绩考核；
●年度经营目标管理；
●投资管理.
人力资源部（党委组织部）
●人力资源管理体系建设；
●人力资源规划；
●员工招聘与配置；
●人力资源培训与开发；
●员工薪酬管理；
●员工绩效管理；
●员工劳动关系管理；
●社会保险管理；
●员工资证管理和职业技能鉴定；
●高中级管理人员考核与管理；
●党委组织工作.
市场经营部
●市场经营管理体系建设；
●市场信息收集；
●投标组织协调与监管；
●营销网络与客户关系管理；
●工程承包合同管理；
●工程回访服务.
财务管理部
●资产结构优化；
●财务安全运行管理；
●财务制度制订.修订；
●财务预算；
●税务筹划及税务清缴；
●清收清欠；
●筹资.融资.资金运行管理.
工程管理部
●工程实施规范化管理；
●工程工程进度.质量.技术监管；
●施工检测设备管理；
●企业资质申报.技术资质申报及管理；
●工程分承包与劳务分包监管；
●公司科技发展及知识产权管理；
●科技创新及新技术地推广和应用；
●质量管理.
安全环保部
●贯彻国家.地方.行业安全生产法律法规；
●内部安全环保保证体系建设；
●安全责任目标管理考核；
●隐患排查与治理监管；
●事故预防与控制；
●安全生产.环境保护文化建设；
●安全生产科技创新；
●环境及职业健康管理.
职能部门名称
主要职能设置
成本管理部
●工程成本管理体系建设；
●工程成本运行建立；
●内部定额管理；
●工程成本管理体系运行监控；
●工程收付规范化监控；
●工程预结算管理；
●工程成本资料收集分析；
●工程成本数据库建立；
●工程成本信息平台建设.
内控审计部
●风险管理体系建设；
●内控管理体系建设；
●审计管理体系建设；
●审计管理；
●风险管理；
●内控管理；
●内部招投标监管；
●材料设备集中采购监管；
●效能监察及责任追究.
信息管理部部
●IT战略规划制定及执行管理；
●IT架构.标准以及制度地制定及执行管理；
●IT资源集中控制；
●IT应用系统地需求分析.建设.运维及推广应用.
法律事务部
●法律体系建设；
●合同管理与法律风险控制；
●法律纠纷处理；
●法制宣传与普法教育；
●法制维权.
党群工作部
●党委系统办文.办会.综合协调；
●党委宣传工作；
●党风廉政建设；
●党建工作；
●纪检；
●企业文化管理；
●《二十三冶集团》报编辑.出版；
●工会工作；
●统战武装工作；
●信访管理；
●维稳管理；
●破产遗留问题处理；
●劳动竞赛；
●企业民主管理；
●维权帮扶工作；
●离退休人员管理；
●共青团与青年工作.
国际事业部
●国际业务管控体系建设；
●国际业务发展规划；
●国际业务市场经营；
●国际业务资质管理；
●国际业务对外关系管理；
●国际业务运营管理；
●国际工程咨询.
投资事业部
●投资业务管控体系建设；
●投资业务发展规划；
●投资工程可研分析；
●投资工程开发；
●投资工程运营管理.
总承包事业部
●总承包业务发展规划；
●总承包管理体系建设；
●总承包业务市场经营；
●总承包业务运营管理..
共12个部门,3个事业部.
3.2子分公司总部组织设计
建议子分公司通过集约化管控,优化对工程部地管理.指导.监督.服务,要点如下：
●加强子分公司市场开拓能力,集中力量拿“大工程”；
●设定分阶段集中管理占比目标,集中管理工程材料采购及劳务分包,并严格监控实施过程；
●建立对工程部地人员配置.薪酬激励.资金收支.劳务分包.材料供应.专用设备配置等方面地集中管控制度,并严格实施；
●以子分公司为主推行“以成本管控”为主线地工程业绩考核,结合工程特点及工程经
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