海尔集团战略分析终稿.docx
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海尔集团战略分析终稿
课程论文
青岛海尔战略分析
学生徐傅霖
学号04351106
课程企业战略管理
教师王玉
目录
一、公司简介3
二、外部环境分析4
（一）政治环境4
（二）经济环境4
（三）技术环境5
（四）社会文化环境5
（五）自然环境5
内外部环境分析表格6
三、海尔－企业远景10
（一）企业远景的类型10
（二）企业远景的内容11
（三）企业远景的转变11
四、海尔－企业使命12
（一）企业使命的内容12
（二）企业使命的类型12
（三）企业使命的特征13
五、海尔SWOT分析13
海尔关键环境要素分析表格13
海尔关键竞争要素分析表格15
六、海尔－业务组合分析16
七、海尔－发展战略类型及选择的理由17
（一）集中战略18
（二）市场开发战略18
（三）海外开发战略（国际化战略）19
八、海尔－竞争战略的选择19
（一）成本领先战略19
（二）差异化战略20
（三）用户一体化战略（前向一体化）21
海尔集团－企业战略管理
一、公司简介
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔已跻身世界级品牌行列。
其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
注：
资料来源
二、外部环境分析
一般环境分析
（一）政治环境
我国是社会主义国家,自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,并取得了良好的效果,现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.然而中国企业的政治联盟发展的并不好,大部分行业并没有很好的政治联盟,所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍.说到产业政策,我国现在正处于十一五的第一年,而十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的
（二）经济环境
2004年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元！
中国GDP蛋糕一下子膨胀16.8%，轻松改写了世界经济体排名榜，在世界最大经济体中中国再次超越意大利，晋级全球六强，而且，2005年中国的GDP将达到17.5万亿元，会轻松超越法国和英国，进入全球四大经济体名单。
不只是如此,今年人民币也得到了升值,且不说升值到底是利是弊,这几年中国经济的增长是显而易见的,在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水品也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了WTO,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.
（三）技术环境
随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,技术优势不必多说,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.
（四）社会文化环境
最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水品上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了
（五）自然环境
海尔处于劳动力资源密集的中国是他的优势所在,但是随着时间的退移,资源会变的越来越稀缺,环境破坏越来越严重,这就是海尔所处自然环境的现状.
机会:
经济的发展,技术的发展以及中国加入WTO都是海尔发展的好机会,借此机会,海尔可以进一步打入国际市场,发展国际知名度,同时也在国内的家电产业中处于领先地位.
威胁:
有机会就肯定会有威胁,加入了WTO,国外的企业进入中国市场变的没有以前那么困难了,也就是说,海尔将面临更多国外知名品牌的威胁,除此,经济的发展使许多国内的品牌也发展了起来,家电行业变得百家争鸣,有国内的品牌,也有国内的品牌,竞争变的空前的激烈了
家电小组内外部环境分析
家电小组成员名单：
刘帅长虹
徐傅霖海尔
余君铭格兰仕
许春辉LG
朱晨恺索尼
李跃平松下
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素：
权数：
1.消费者可支配收入（消费水平）10%
2.技术发展20%
3.消费者价值观15%
4.成本结构15%
5.产品差异性10%
6竞争实力水平10%
7.资本市场（股票）5%
8.环保意识5%
9.人口与教育水平5%
10.政治环境5%
外部量化分析：
企业名称
消费者可支配收入
技术发展
消费者价值观
成本结构
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
人口与教育水平
政治环境
权数
0.1
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
海尔
3.5
4
4
3
3
4
3.5
4
3.5
2.5
长虹
1
3
2.5
3.5
2.5
2.5
3
3
3.5
2.5
格兰仕
3.5
4
4
3.5
2
3.5
3
4
3
2.5
LG
3.5
4
3.5
3.5
3.5
3.5
3.5
3
3
4
索尼
5
4
3.5
3.5
4.5
5
3.5
3.5
3
4
松下
4.5
4.5
3.5
4
4.5
4.5
4
3.5
3
4
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
海尔
3.63
2.5
长虹
3.2
2.2
格兰仕
3.68
2.17
LG
3.65
0
索尼
4
0
松下
4.1
0
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：
权数：
1.追求质量（企业文化）15%
2.有经验的高官人员（人力资源）10%
3.雇员关系（内部管理）10%
4.创新技术20%
5.财务管理5%
6.制造设施5%
7.分销管道（市场占有率）10%
8.原材料（采购功能）10%
9.营销手段15%
内部能力分析：
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销管道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.1
0.2
0.05
0.05
0.1
0.1
0.15
海尔
4
3.5
5
3.5
3.5
4
4.5
2
4
长虹
3.5
2
3
2
3
3
1.5
3
3.5
格兰仕
3.5
2
3
3
3
4
4
3
4
LG
4
3.5
4
3.5
3.5
4
3.5
4
3.5
索尼
3
4
4
4
4
3.5
4
4
4
松下
4
4.5
4
4
3.5
4
4
3.5
4
评述：
追求质量：
作为国内家电的龙头企业，海尔的特别注重对质量的管理，因此海尔的质量我打了4分
人力资源：
海尔的成长和他对人才的培养是分不开的，由于张瑞敏对人才培养非常有效，使得海尔逐步的壮大，直到现在成为了国际品牌
雇员关系：
海尔是一个非常庞大的企业，其产品包括家电的各个方面，在如此庞大的企业中，没有严格有效的内部管理显然是不可以的，海尔的内部管理体制做的相当不错，甚至成为了许多国内家电企业效仿的对象，所以这一点我给他打了五分
创新技术：
海尔在发展的同时，也在不断的做出科技创新，但是其创新相比国外企业做的并不是非常的突出，因此我打了3.5
财务管理：
由于海尔的集约话财务管理+集约化金融服务做的还是不错的，这里打了3.5
制造设施：
海尔在九十年代就投资了自己的工业园，所以制造设施自然是他们的优势所在，打了4分
分销管道：
海尔的白色家电市场占有率雄居世界第四，洗衣机冰箱等产品在全球也享有较高的占有率，所以打了4.5
原材料：
海尔的才供功能这一方面做的并不出色，还因为原材料的价格上涨而导致了企业的利润下降，因此我打了2分
营销手段：
无论是电视广告，还是马路上的海报等，海尔的营销还是有自己的一套，所以我打了4分
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
海尔
3.972
2
长虹
3.25
1.875
格兰仕
3.42
2
LG
3.65
索尼
3.825
松下
3.975
T
O
1
3
2
4
5
4
S
T
W
5
2
1
三、海尔－企业远景
企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。
企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
海尔如今已经走过了20个春秋，陪伴海尔一路走来的张瑞敏是当之无愧的最大功臣。
在很多情况下，张瑞敏作为海尔的总裁，他更像是一个船长。
在张瑞敏带领海尔的20年中，海尔取得的成就有目共睹，2004年，海尔的营业额突破1000亿元大关，从20年前一个濒临破产的小企业成了代表着“中国制造”的国际品牌、在海尔不断成长的过程中，张瑞敏的个人思想和人生哲学深刻地影响着海尔，没有张瑞敏可能会有海尔，但是绝对不会有今天的海尔。
因为张瑞敏为海尔制定的企业远景非常合理和实际，所以才会有今天的海尔，世界的海尔。
（一）企业远景的类型
在创业的最初阶段，海尔还只不过是个资不抵债的街道小厂，员工仅仅只有六百多人，在那个时候，海尔的远景类型可以说是过于短期狭窄的：
只要企业能够继续的生存下去就可以了，相信这也是大部分企业创业之初的共同远景，如果连生存下去的实力都没有的话，还怎么去谈远大目标，远大的远景呢。
在1991到1992年那段时间，海尔作出了一个重大的决策，建造工业园，生产多样话的产品，也就是说海尔已经意识到光靠冰箱是无法在中国这个大市场上打天下的，所以海尔之后便涉足了其它家电领域，如计算机，空调，洗衣机，电视等其它家电领域。
这时海尔的远景就再也不是短期的了，而是变成了超前性远景。
张瑞敏的目光准确的观测到了改革开放后的中国市场将朝着高科技数字化的方向发展，于是他便冒着巨大的风险，筹巨资建起了工业园。
而现在也证明了他那超前的远景是很正确的，在入今竞争相当激烈的家电产业中，海尔以白色家电为主，其它家电为辅的发展理念，以极高的知名度占据着相当大的市场份额。
设想如果当年没有及时办起工业园的话，那么现在也许海尔只是勉强靠他那品牌冰箱维持在市场中的一点点小份额，而再想要转变的话就已经非常困难了。
而现在，海尔在家电产业已属国内企业的龙头，企业趋于稳定，这时企业的远景则是理性的远景，静观市场的变化，合理的作出反应，保证现在已有的市场份额，并不断的扩大海外市场，成为世界知名的白色家电巨头
（二）企业远景的内容
首先是企业的方向，海尔刚起家的时候就是做家电的，这点从以前到现在都一直没有变过，海尔始终坚持着要把家电做好的观念，一步一步走到现在。
而实现企业方向的方式，海尔则是依靠着信誉第一的理念，赢得了顾客的青睐，这样，海尔在家电产业中就站稳了脚跟。
至于企业能够获得成功的原因，我觉得有许多的因素造就了今天成功的海尔。
不过最重要的莫过与张瑞敏等海尔高层领导者的正确决策，张瑞敏人物，最难的决策是正确决策后的后续决策，正由于海尔高层管理者们几十年来的正确决策，才有了今天的海尔，如在1991年张瑞敏上市筹资几亿人民币创办工业园，把海尔从单单生产冰箱的单一家电生产厂家带向了中国白色家电的龙头，甚至其它的家电海尔也做的非常的出色。
其次海尔的企业文化也是其成功的重要因素，海尔杰出的企业文化让每一个企业员工都乐意为公司工作，公司把每个员工都当成海尔大家庭中的一员，就如其用人理念所说的人人是人才、赛马不相马，这样，每个员工也有很高工作积极性，员工积极性高了，产品的质量自然上去了，不合格率大大降低，生产成本就减少了。
还有海尔创新的核心价值观也是成功的因素之一，最求创新使得企业时时都走在产业的前端，没有被快速发展的时代给淹没。
（三）企业远景的转变
海尔发展至今，企业远景多次转变，而其转变的方式为调整远景，也就是说，远景的大方向并没有变，但是改变了远景的细节部分，使得远景更实际，更合理。
首先海尔是短期生存的远景，然后逐渐发展，到了九二年，看到了改革开放的中国市场将会有飞速发展的迹象，海尔的远景从只生产冰箱到把生产各种家电（不过还是以白色家电为主）。
之后便确立了中国家电的先驱者龙头的位置，海尔的远景开始向海外发展，争取成为国际知名的品牌。
四、海尔－企业使命
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
（一）企业使命的内容
1.经营主线：
如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。
2.经营目的：
首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。
社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。
3.管理哲学：
没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔的管理哲学是非常出色的，如：
海尔作风：
迅速反应、马上行动；海尔生存理念：
永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔质量理念：
优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。
4.公众形象：
不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
5.自我评价：
海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。
（二）企业使命的类型
海尔的使命类型，发展自身是比不可少的，只有自己发展壮大了，才能进一步的最求其它方面的突破，打击对手也是必须的，竞争对手也就是企业经营的敌人，打击对手，已达到自身的发展，并且通过打击对手来扩大自己的市场份额和销售量。
（三）企业使命的特征
许多海尔的理念都是很短的一句话，如海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔作风：
迅速反应、马上行动；这就是使命的短小精悍的特征，虽然句子很短，但是足以体现企业的文化和规定业务的范围，而且更能让企业员工牢记于心，时时不忘。
又如海尔提出的“真诚到永远”既是一种经营哲学和商业道德的表白，也是对企业远景的描述。
五、海尔SWOT分析
海尔关键环境要素分析
关键环境要素
权数
等级
加权分值
评述
机会O
O1消费者可支配收入
0.10
3.5
0.35
消费者可支配收入的不断增加使得消费者对海尔的产品更加的需求
O2消费者价值观
0.15
4
0.6
消费者价值观增加了，消费者才会更倾向于消费更高档的产品
O3成本结构
0.15
3
0.45
作为规模经济的典范，能够降低更多的成本
O4竞争实力水平
0.10
4
0.40
作为国内的家电龙头企业，海尔的竞争力自然是其优势之一
O5环保意识
0.05
4
0.20
目前社会及其注重环保与可持续发展，每个企业也都坚持贯彻着环保的概念
O6人口与教育水平
0.05
3.5
0.175
海尔的企业文化使得更多的人才喜欢加入这个大家庭
O7资本市场
0.05
3.5
0.175
国内及其国外市场都有海尔的股票上市，其资本市场很大
O8技术发展
0.20
4
0.80
社会在进步，技术在发展，虽然成本增加了，但是使得海尔的产品更具科技性，更具竞争力
O9产品差异性
0.10
3
0.30
海尔的产品涉及家电的各个领域，每种家电也有不同的性能与外观
威胁T
T1政治环境
0.05
2.5
0.125
加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中，越来越多的国外企业正涌入中国市场，使得国内企业的压力变大了
总计
1.00
3.575
海尔关键竞争要素分析
关键竞争要素
权数
等级
加权分值
评述
优势S
S1追求质量
0.15
3.5
0.525
国内企业的龙头，质量毫不含糊，尤其是其白色家电
S2雇员关系
0.10
4
0.40
优秀的企业文化，优秀的管理模式，雇员关系很不错
S3财务管理
0.05
3
0.15
企业庞大了，要把财务做好也并非是件容易的事，海尔的财务做的也仅仅一般般
S4制造设施
0.05
4.5
0.225
很早就拥有了自己的工业园，制造设施可谓极其好
S5分销管道
0.10
4
0.40
兼顾国内与国外的市场，渠道做的还算不错
S6营销手段
0.15
3.5
0.525
广告等做的都还算可以，营销做的一般
S7有经验的高官人员
0.10
3.5
0.35
大企业不会缺少优秀的人才，尤其像有海尔企业文化这样的企业
劣势W
W1原材料
0.10
2
0.20
多次因原材料的涨价而提高了成本，海尔的，原材料还需改进
W2创新技术
0.20
2.5
0.50
虽然海尔创新也算是成功，但是相比其他企业就不那么出色了
总计
1.00
3.275
六、
海尔业务组合分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。
海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
七、发展战略类型及选择的理由
（一）集中战略
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：
由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买
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