宝洁的创新中英文.docx

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宝洁的创新中英文

宝洁：

创新没有边界

“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？

或许你可以考虑和宝洁合作。

”

这是宝洁近日启动的“联系+发展”中文网站的开场白。

拥有9000名研发人员的宝洁早已不满足于其全球28个研发中心的力量来支撑每年5%~7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。

变研发为联发

消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。

作为消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。

正因为如此，宝洁一直把创新放在企业发展的重要地位。

事实上，拥有170余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。

这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。

然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：

企业陷入停滞状态，创新产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！

出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创新不无关系。

封闭式创新是一种企业内部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋利。

企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。

在这种情况下，宝洁与消费者的关系是：

宝洁推出新产品，消费者被动接受。

在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。

然而，随着全球创新环境的变化，很多专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。

大学、研究机构和高学历的人增多，创新的源头逐渐增加。

同时，研究成果面临更多的机会。

市场竞争加快以后，产品生命周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行接触，寻求更多的合作转化方式。

换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。

如果仍然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。

当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致实践的集中化。

一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：

因为它可以整合内外的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍生出新产品和新服务。

时代的变化被临危受命的宝洁CEO雷富礼看在眼中，记在心里。

1999年，上任之初的雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏———研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect&Develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。

当时，这位新掌门提出2010年要将外部创新做到50%时，绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999年时这个数字只有10%。

然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010年提前了4年。

这位管理大师在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中道出了真谛：

随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势，“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”。

技术经纪人的“火种”

借助外部资源进行开放式创新，其最大优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，这种创新模式无须像对待公司员工那样对外部研发人员进行管理。

同时，由于研发成果是现成的，拿来即用，因此不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。

宝洁雇有9000名科研及工程人员，而在公司之外工作的研发人员却高达几百万人。

在宝洁看来，现在多学科融合的趋势越来越明显，产品的更新周期越来越快，像以前单靠内部研发无疑是效率十分低下的。

而忽视如此巨大的外部人才库，更是缺乏开放式创新的思维。

为了更好地发挥外部人才库的作用，宝洁创建了名为“技术经纪人”的企业侦察小组。

经过将近5年的发展，该小组已经拥有近百名全职“侦察员”。

这是一支由创新型猎头组成的团队，他们不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束。

这些从实验室里解放出来的技术经纪人由一名总经理领导，他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲，搜索能够创造新消费的机会。

他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。

他们访问政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。

所有这一切都是为了搜寻可以借鉴的创新，对宝洁现有的产品进行改进或者创造新的产品。

正所谓“星星之火可以燎原”，这些技术经纪人更像开放式创新思维的“火种”，通过自己的工作不断改进公司的创新率、外部联系程度和销售的增长，进而“改变了整个公司的文化，让每一个人都关注外部的变化。

”

宝洁负责品客薯片的团队曾想到一个新创意，他们想通过在薯片上打出食用颜料的图案和文字来吸引消费者的眼球。

然而，从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，这让宝洁的研发人员感到为难。

于是，分布在世界各地的技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球联系网络，找到了一个由意大利某大学教授经营的面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。

宝洁随即采用了这个方法，并为北美品客薯片销售带来了两位数的增长。

又如，宝洁研发人员在为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，曾经一筹莫展。

然而，在欧洲的一个技术会议上，台下的技术经纪人听到法国Sederma公司正在研发一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。

他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术。

于是，技术经纪人迅速与该公司取得联系，并通过一系列试验后买下了该专利。

于是，颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列面世了，并实现了高达20亿美元的销售额。

通过技术经纪人穿针引线般的工作，目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。

这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。

共赢的创新合作

数据显示，宝洁每年投入的研发费用大大高于竞争对手，几乎是联合利华的两倍，同时也约为雅芳、高乐士、劲量、汉高、金佰利、欧莱雅和利洁时的总和。

然而，令人尴尬的是，1990年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司每年投入了15亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7万项专利，利用率却只有10%；真正在市场上获得成功的创新产品比率，也仅维持在35%左右的行业平均水平上。

宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者？

如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务？

对于无数没有走向研发阶段或者中途搁置的创意，在开放式创新思维主导下，宝洁大胆提出了出售“包袱专利”的口号。

为了提高宝洁对专利的使用效率，雷富礼制定了一项标准：

如果宝洁的某项专利在3年内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。

对此，有人可能会觉得难以接受，事实上，聪明的宝洁是通过把自己所用不到的好创意在合适的地方实现价值，在实现共赢的同时也为宝洁获利。

例如，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，让糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上治疗。

宝洁将其放在专业网站上出售，一家专门研究药物传导的小公司最终成了宝洁的生意伙伴。

又如，宝洁将罗汉果提取物应用于饮料产品的专利权，就使一家中国公司成为了许多顶级饮料品牌的供应商。

除了出售专利，宝洁在开放式创新的道路上还以非凡的勇气和魄力实现共赢的目标：

与竞争对手合作！

在亚洲市场，拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳（Unicharm）是宝洁在女性护理用品和纸尿裤产品方面的竞争对手，但尤妮佳一款主要面对日本市场的速易洁除尘

掸却激起了宝洁的兴趣。

不久，这对昔日的冤家对头牵手走上了合作的道路。

宝洁不仅要求尤妮佳帮自己在加拿大工厂里兴建了一模一样的生产线，甚至还原样使用了后者的产品广告。

此次合作堪称宝洁开放式创新的典范：

宝洁相当于创造了一个新的产品品类，几乎不做改进就推向了北美市场，并取得了巨大的成功；拥有该产品专利的尤妮佳则借由宝洁强大的全球销售网络，将其地方性的创新成果推广到了全球。

现在，宝洁的开放式创新活动已经达到了良性循环的共赢程度，在宝洁的合作伙伴名录中，竞争对手的名字越来越多。

“创意集市”横空出世

在创建自己的开放式创新网站“创意集市”以前，宝洁多数是利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。

宝洁在InnoCentive、Yet2和NineSigma等网站上扮演求解人的角色，在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。

任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。

类似的成功例子不胜枚举，最为典型的SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过中介网络从一位发明家手中花4.75亿美元买来的。

便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。

哈佛商学院的研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。

2006年，已有超过半数的宝洁新产品和技术通过这个途径取得。

2007年，其收到个人企业家、大学、研究所和公司提交的创意超过5000个，其中有200多个创意转化成新产品并已上市。

目前，新品达到财务目标的比率也增长到了50%。

依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。

借助中介网站求购技术方案的经历让宝洁得到启发，推倒研发室的围墙，变自主研发为联发，面向全球招募创意，用开放式创新和外部智慧解决公司、消费者之需。

2007年10月，宝洁开发了自己的2.0版“创意集市”———“联系＋发展”网站，并最终成为其开放式创新的核心策略之一。

通过这个被宝洁称为“创意集市”的网站，无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。

在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。

若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。

未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。

在宝洁的眼中，合适的方案可以是一款适合宝洁的创新产品，一项新技术，一种新的商业模式，甚至是有创意的商标、包装和设计。

而除了为宝洁提供创意资产的合作者，希望获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的人同样可以通过“创意集市”和这家跨国企业成为朋友。

截至2009年4月，“创意集市”英文网站收集到了3700多个方案，已有几十个项目进入到了宝洁的深度评估环节。

然而，在“联系+发展”全球网站收到的方案中，来自中国的不足20个，来自日本市场的也仅有30个。

如何挖掘和充分利用亚洲创意力量，也正是宝洁眼下发布中文和日文网站的初衷。

2009年3月，宝洁启动“联系+发展”中文和日文网站，将这个创新的法宝搬到了亚洲。

令人惊喜的是，不到半个月的时间，中文网站的浏览量已经突破10000次，通过这个平台提交的方案超过了20个，接近英文网站上线至今在中国获得方案的总数。

在传统封闭式创新世界中，宝洁曾经笑傲江湖；而在开放式创新浪潮中，宝洁也勇于打破规则，走出了一条富有特色的创新道路。

正如带领宝洁走出开放式创新道路的雷富礼所说：

“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴；宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。

”

宝洁：

创新没有边界Procter&Gamble:

Innovationwithoutborders

“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？

或许你可以考虑和宝洁合作。

”"Ifyouhaveaproprietaryformulawhiteningmask,thismaskyouonlywanttomarket,sothatmorepeopleenjoythewhitetobringhappiness,butunfortunatelytherewerenofunds,anddonotwanttospendtoomuchenergyonthebrandorbusiness,andhowtodo?

perhapsyoucanconsiderandProcter&Gambleco."

这是宝洁近日启动的“联系+发展”中文网站的开场白。

ThisisP&Grecentlylaunchedthe"Contact+development"Chinesewebsitesopening.拥有9000名研发人员的宝洁早已不满足于其全球28个研发中心的力量来支撑每年5%~7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。

9,000R&DpersonnelwithProcter&Gamblehadnotmetits28globalR&Dcentertosupportthepowerof5%to7%annualgrowthtarget,P&Gnowmorehopesonthe"brain"toachievesustainedgrowth.

变研发为联发ChangefortheUnitedNationsDevelopmentR&D

消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。

Consumergoodsmarkethasalwaysbeenlowbrandloyalty,manypeopletendtobuyproductsratherthancarefullyconsideredforfreshattempt.作为消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。

AsaconsumergoodsmanufacturingKing,Procter&GambleAwareoftheneedtouseinnovativefeaturesandproductscontinuedtoattracttheattentionofconsumers.正因为如此，宝洁一直把创新放在企业发展的重要地位。

Becauseofthis,P&Ghasputinnovationontheimportanceofenterprisedevelopment.事实上，拥有170余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。

Infact,P&Ghas170yearsofhistory,hasalwaysbeennotthelackofproductinnovation.这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。

Thiscompanyinventedthelonghistoryofthefirstsyntheticdetergentforautomaticwashingmachine,"Tide",thefirstpieceofdisposablebabydiapers,"Pampers",aswellasthefirsttubeoffluoridetoothdecaypreventioncream"Crest."

然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：

企业陷入停滞状态，创新产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！

However,inthelastcentury,P&G'sR&Dandtheemergenceofthetraditionalbusinessmodeloffriction:

businesstoastandstill,fewinnovativeproducts,alargenumberofinternalR&Dresultsbecausethereisnosupportingstrategicplanninghasbecomeaburden!

出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创新不无关系。

Whenthisembarrassingsituation,andProcter&Gamblehaslongadheredtoaclosedinnovationarenotunrelated.封闭式创新是一种企业内部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋利。

Closedinnovationisaclosedloopwithintheenterprisehealthyandinnovativeintellectualpropertyisacloselyguardedcompany,othercompaniescannotaccesstotheseinnovationsandfortheirownprofit.企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。

BusinessoutsidetheconcernofonlytheR&Dcompetitorscaremoredynamic,marketshareandsoon.在这种情况下，宝洁与消费者的关系是：

宝洁推出新产品，消费者被动接受。

Inthiscase,P&Gistherelationshipwithconsumers:

Procter&Gambletointroducenewproducts,consumerspassiveacceptance.

在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。

Monopolyintheknowledgeera,closedinnovationmodelcanbedescribedasshine.然而，随着全球创新环境的变化，很多专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。

However,withtheglobalinnovationenvironmentchanges,manypatentshavebeenintensivesteeringdistributedbyacompanytomasterallofthepatentageslowlycollapse.大学、研究机构和高学历的人增多，创新的源头逐渐增加。

Universities,researchinstitutionsandhighlyeducatedpeopleincreased,thesourceofinnovationincreases.同时，研究成果面临更多的机会。

Meanwhile,researchisfacingmoreopportunities.市场竞争加快以后，产品生命周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行接触，寻求更多的合作转化方式。

Acceleratecompetitioninthemarketaftertheproductlifecycles,difficultiesintheinternaltransformation,manywillchooseandresearchanewcapital,newbusinesscontacts,etc.,intowaystoseekmorecooperation.

换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。

Inotherwords,theexternalresourcesforinnovationintheenterprisesorichtoday,companiescannotaffordeverythingandhastheimportanttaskofinnovation.如果仍然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。

Ifyoustilldo,theinnovationwillgreatlyreducetheefficiency.当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致实践的集中化。

Ofcourse,knowledgehasalsobroughtanewdiversificationopportunities,andthatisadirectresultofthepracticeofconcentration.一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：

因为它可以整合内外的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍生出新产品和新服务。

Enterprisesdonotneedtomakeaperfectinnovation,thesamecanwin:

Becauseitcanintegrateavarietyofinternalandexternalresources,timelyandadequateuseofdifferentinnovativetechnologyperspective,innovativewaystointegratethevarioustechnologiescontinuouslyderivedfromnewproductsandservices.

时代的变化被临危受命的宝洁CEO雷富礼看在眼中，记在心里。

ChangesofthetimeswasCEOLafley,Procter&Gamblesteppedintoseetheeyes,inmind.1999年，上任之初的雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏———研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect&Develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。

In1999,againstalltheoddsLafleytookofficeatthebeginningoftheproposed"openinnovation",theheartofP&G---R&D（Research&Develop）extendedtotheUnitedNationsDevelopment（Connect&Develop）,thej