XX企业培训管理办法.docx

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XX企业培训管理办法

XX公司培训管理办法

建立和完善公司员工培训和开发机制，通过制定有效的员工培训与开发计划，合理地挖掘、开发、培训公司战略后背人才队伍，实现企业和员工的可持续共同成长。

公司员工的培训与开发目标始终坚持“专业培训和综合培训同步进行”的人才培训正吃，即培训综合型的管理人才和专业型的技术人才。

综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

一、适用对象

适用对象为公司全体员工。

二、原则

1、坚持“以人为本，全面提升工作效率和生产安全”的培训原则。

2、系统性原则：

以公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划—实施—反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块（如绩效考核）有效捷和。

3、针对性原则：

培训体系针对公司员工特点及需求设计，符合岗位工作特有要求。

按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培训方案，配合员工职业生涯发展规划。

4、过程控制原则：

对培训的全过程进行跟踪评估，记录培训过程中存在的问题以及参训人员的表现，提升培训质量。

三、培训组织体系

1、总经办根据公司的战略需求制定有关的培训制度。

负责审核培训程序、培训规范、培训计划等。

2、人资部是公司培训的归口管理部门，组织实施中、高层领导，职能部门、分公司等一般管理人员以及新员工的集体培训。

主要职责为：

2.1负责制定公司在职员工年度、季度、月度培训计划并组织实施；

2.2负责调查公司各部门培训需求，组织培训师（含内部培训师和外部培训师）按照计划准备讲义和授课。

与各部门协调，组织受训人听课，建立和保管公司员工培训档案；

2.3指导、监督各部门负责新员工和在职员工岗位培训计划的制定、实施和考核；

2.4负责公司内部培训讲师的管理；

2.5负责培训过程的监控；

2.6负责组织编制公司级培训教材；

2.7公司培训费用预算及总结工作。

3、各部门职责：

3.1负责对本部门相关培训的需求分析；

3.2负责制定本部门员工培训计划，报人资部备案；

3.3负责组织本部门新入职员工岗位和专业技能培训；

3.4负责组织本部门员工规章制度及其它职业技能培训；

3.5本部门培训费用预算及总结工作；

3.6完成公司人力资源部培训部门部署的其他工作。

4、员工培训的任务在于：

通过多种形式的培训，使员工达到本岗位工作所要求的专业知识、工作技能方面的规范标准；并根据公司战略发展的需要和现代科技、管理的进步，适时地对员工进行更新知识的培训，促进员工专业技能和综合知识向纵深发展，培育“一人多岗、一专多能”的超前性全面型人才。

5、员工培训的依据在于：

通过每季（月）度绩效考评面谈，由直接主管根据工作绩效情

况和员工技能发展需求就培训达成一致意向。

员工培训遵循“学以致用，学用对口”的原则，从实际出发，按需培训，灵活多样，保时保质保量。

6、培训管理流程

（1）每年初进行培训需求调查，由各部门负责人及人力资源管理人员组织填写《培训需求调查》，并作出培训经费预算，报总经办审批；

（2）公司人力资源部据此制定全年培训实施方案，包括培训内容、培训时间、培训师资安排、培训费用预算等；

（3）公司年度培训实施方案经公司总经办批准后实施。

（4）人力资源部公布全年培训公共课程（内训课程），员工按照时间安排自愿选择参加公共培训课程，亦可在部门培训费用预算内根据自身需求选择与工作有关的外部培训课程。

（5）培训结束，进行考评；受训员工提交培训总结报告。

（6）受训时数及培训结果输入个人资料档案库。

管理流程图示如下：

四、培训内容及形式

（一）培训内容

1、新员工（含转岗员工）入职培训

1.1通用课程培训

（1）由人资部每旬（1-15日，16-30日，即每月2次）组织并选拔内部培训师对新员工进行通用课程培训，使新员工大体了解公司，熟悉公司企业文化和各项规章制度，利于其进入工作状态。

未执行，负激励人资部经理20元/次。

（2）新入职员工的通用课程培训内容包括：

公司介绍（含企业文化、各职能部门功能、公司发展规划等）、公司经营业务和组织结构、公司行政与人力资源制度（含行政管理、考勤及请休假管理、着装管理、宿舍管理、就餐管理等）等。

1.2岗位培训

（1）岗前培训主要针对新入职员工与从原岗位转至另一新岗位的员工（如从平台管理员岗位转至区域主管岗位），此两类员工在到达岗位的10天内，用人部门必须对新员工进行岗位培训。

未执行，负激励部门总监/经理20元。

（2）岗位培训内容包括：

向部门全体人员介绍新员工、部门职责、岗位职责、业务知识与技能（如与其工作有关的公司规章制度与工作流程等）。

1.3转正前辅导

新员工到部门报到后的二天内，由部门总监或经理指定一名负责人，以“传帮带”【师傅带徒弟】的形式，对新员工（含转岗员工）的工作进行一个月的辅导，对新员工的实操工作进行帮带并指正其在实操中存在的问题。

未安排师傅的，负激励部门经理50元、总监20元；对新员工进行帮带期间,如新员工发生错误超过两次的的连带师傅20元/次，部门经理/总监/分管副总按照相关制度进行连带负激励，如制度中不涉及连带责任的，则每人连带负激励10元/次。

2、在职培训

在日常工作岗位中，为提高员工作技能而进行的文化理念、专业技能、管理发展、晋升、岗位适应性培训等一系列培训，可分为基础类培训、管理类培训和专业类培训三种。

2.1基础类培训

（1）培训内容：

公司的企业文化、规章制度、岗位职责和流程、职业化心态、质量管理等基础类培训，使员工掌握胜任本公司岗位必须具备的态度、技能和知识等。

（2）培训方式：

采用分批进行的形式，培训方式可内部讲师授课、部门内部组织培训，外请专家、送外培训等方式。

（3）公司新的规章制度、岗位职责和流程颁布后，各部门长需于七天内组织本部门员工培训，使员工熟悉公司新颁布的规章制度，未执行，负激励责任人20元/次。

2.2管理与专业类培训

（1）培训内容：

包括战略管理、领导科学与艺术、执行力、团队建设、管理沟通、目标管理与计划、激励管理、成本控制、财务预算、销售技能、销售谈判等，侧重于通过培训提升不同层级管理人员所需的管理技能及专业（如业务、财务）技能，满足工作需要。

（2）培训方式：

采用分批进行的形式，培训方式可内部讲师授课、部门内部组织培训，外请专家、送外培训、送外拓展训练等方式。

（二）学历教育

1、在职进修学位

公司鼓励员工在不影响正常工作的情况下在职进修，公司将根据发展需要和员工发展潜力，为骨干员工提供业余学习和进修的机会。

参训员工需具备下列条件：

（1）公司正式员工（档案调入公司并与公司签订劳动合同者），大专以上学历，年龄35岁以下；

（2）上年度绩效考评成绩至少达到优良（年度绩效总分80以上）等级；

（3）学习内容与本岗位直接相关（如中级会计师、中级物流管理师、中级人力资源管理师）；

（4）在公司工作满两年；

（5）程序：

本人提出书面申请（《学习进修申请表》附后），经本部门领导同意后，由公司人力资源部签署意见并报公司总经办审批。

审批同意后，申请人需与公司签订《培训协议书》（附后）。

凡取得学位者，公司将报销全部费用（学费、书籍资料费、申请学位费用、考前辅导费）的50％；凡没有取得学位者，公司给予报销学费总额的25%；经补考重新获得学位者，公司可补报申请学位费用。

学习结束后，个人凭学位证书、学位申报费用等收据到人力资源部备案，到财务部办理报销手续。

2、短期进修

公司安排员工从事短期进修学习（一般在1至3个月）或技能培训的，填写《外部培训登记表》（附后），报人力资源部备案。

全部费用（授课费、资料费、食宿费、交通费）由公司承担。

一次超过5000元人民币的需由人力资源部签署意见后报公司总经办审批，再与公司签订《培训协议书》。

外培中的任职资格培训，取证后人力资源部备案。

3、自费在职学习

公司鼓励在职员工利用业余时间自费参加学历教育。

员工填写《自费在职学历教育登记表》后，可享受一学期5天的复习和考试假。

员工毕业后由人力资源部登记备案，将学籍表转交档案室存档。

4、培训协议签定

（1）公费派出参加非学位/学历教育或资格认证培训，一次性费用超过5000元（含）要与公司签定服务协议，延长在公司的服务期限，服务协议延长2年；受训员工提前解除劳动合同的需全额承担培训费用。

（2）公费参加学位/学历教育培训的，要与公司签定服务协议，延长在公司的服务期限。

每1000元延长3个月，从取得证书（学位/学历）算起。

受训员工提前解除劳动合同的需全额承担培训费用。

五、培训需求分析与制订

1、培训需求分析的依据：

1.1公司年度经营目标；

1.2市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；

1.3公司或部门是否有新颁布的规章制度、流程；

1.4员工绩效考核表现，主要关注绩效考核中员工得分较弱项；

1.5对公司发生的重大不良事故、事件的原因分析；

1.6公司及部门工作质量检查结果分析；

1.7公司领导对部门的培训要求，如重点培训内容。

2、培训需求分析的方法

2.1测试法：

采取考试的方法了解学员的差距和薄弱环节。

2.2重大事件分析法。

通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

2.3绩效考核分析法。

分析绩效不佳问题所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

2.4访谈法。

通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干、普通员工，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。

2.5问卷法。

设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。

2.6观察法。

通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。

六、培训计划制定、实施和管理

1、公司人力资源部根据公司的战略发展制定年度培训计划。

各部门制定本部门的年度培训计划。

2、年度培训计划包括：

（1）培训的目的；

（2）确定培训组织（负责人）；

（3）编制培训费用预算，确定培训场所、器材、师资等；

（4）拟订培训内容及准备有关教材；

（5）培训计划申报、审批；

（6）实施培训；

（7）进行培训评估；

（8）评估并反馈培训结果。

3、培训实施

人力资源部和各部门分别根据公司年度培训计划和部门培训计划的内容要求，安排培训方式，实施培训计划，并及时做好培训记录。

培训不能按计划实施时，应进行培训计划的变更。

培训计划变更包括计划延迟和计划取消。

当有培训计划变更时需提前填写《培训计划变更表》。

4、培训师的确定及培训合同签定统一由人力资源本部专职培训管理人员负责管理。

优先任用内部培训师。

5、培训记录、资料的保存

培训记录、资料是公司员工参加各类培训的凭证，包括培训通知、签到表、考核结果、培训效果评价、取得的资格证书等。

人力资源部负责保管培训记录，并根据档案管理相关规定，对外部培训记录进行归档、备查。

各部门人力资源管理人员负责保管本部门主办的培训记录，包括内培、外培等各类培训记录。

于年底统计、整理统一上报人力资源本部。

6、培训考核

（1）培训考核是根据参训员工培训过程中投入程度、出勤状况及培训目标的实现程度进行评估。

对于培训考核不合格的，将进行复考，复考不及格的将纳入员工晋升档案评估体系中，作为晋升考核标准之一进行考量。

（2）员工培训结果将作为员工上岗、任职、晋升及今后继续培训的重要依据，并记入员工档案。

（3）培训师的业绩考核。

公司人力资源部培训经理的业绩考核由其直接上级负责；各部门培训管理人员的业绩考核由其部门负责人和人力资源部负责人共同实施。

（4）各类人员实际培训时间未达到规定时数，实行年终绩效考评成绩一票否决制。

实际培训时数在培训规定时数的50%及以下，考评结果不得超过称职等级；

实际培训时数不足培训规定时数的80%，考评结果不得超过良好等级；

实际培训时数不足培训规定时数的100%，考评结果不得为优秀等级。

7、培训效果评价

培训效果评估的依据有：

培训记录、考试考核、培训日志、培训心得、培训总结、实际操作等。

公司各级培训部门每季度进行培训计划实施情况的自查，同时以书面总结形式报人力资源部。

自查内容包括：

培训计划完成情况，培训效果如何、如何改善。

8、培训时间

（1）管理人员的有效培训时间每年不低于24小时；公司人力资源本部每年度安排不少于30个课时的集中培训课程。

（2）原则上一般员工的有效培训时间每年不低于20小时。

各部门根据实际情况，可在上述标准基础上规定具体培训时间要求。

公司通过集中（授课）培训、外培、研讨和鼓励员工自学的方式来达成上述目标；员工在培训计划外参加外部培训、学习的，需向人力资源部出具书面证明。

9、培训计划制订

9.1部门月度培训制订：

公司各部门在日常工作基础上，结合上面的需求分析方法与依据，于每月30日前制定好本部门的阅读培训计划，提交到人资部，人资部经初步审核后再报公司总经办审批。

9.2公司年度培训计划制订：

人资部于每年1月15日前向各部门发放《员工培训需求调查表》，并在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，结合上面的需求分析方法与依据，综合公司影像资源（可去网站下载）、内部讲师资源与外部培训资源于1月30日前制定公司年度培训计划，并组织各部门讨论后确定初稿报总经办审核，由董事长审批。

9.3公司月度培训计划制订：

人资部于每月30日前，结合公司年度培训计划安排、公司领导意见及各部门的培训需求制定公司月度培训计划，并组织各部门讨论后确定初稿报总经办审批。

9.4人资部与各部门制订培训计划时，培训内容应包括：

培训部门、培训对象、培训目的、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间、考评方式（试卷考试、结合工作写感想、现场演练等）等。

9.5对于各级员工临时提出的计划外的送外培训，均须经所在部门负责人同意，填写申请表（公司集体培训由人资部填写），并由人资部报总经办审批。

七、培训组织实施

1、部门月度培训计划由部门负责人组织实施，未完成培训计划的，负激励部门负责人20元/次；公司年度与月度培训计划由人资部组织实施，未完成培训计划的，负激励人资部培训经理20元/次，人资总监连带10元/次。

2、培训准备

2.1编写教材或影像资源准备：

各内部培训师在授课前一天须做好培训教材（一般为PPT形式，如是公司规章制度，可采用WORD版本），如是公司培训计划，公司级培训师需将培训课件提前一天交人资部，如是采用影像资源的，人资部须提前一天准备好影像资源；如需分发讲议，部门内部培训由部门负责人指派人员复印分发，公司级培训由人资部复印分发。

2.2考试试卷：

内部培训师应根据培训的内容编制考试试卷（如与企业文化，公司、部门规章制度、流程相关的培训，岗位技能培训需编制考试试卷）或考试题目（主要针对管理类知识讲座（含影像播放），可以是论文或心得体会形式）。

2.3教学设备：

针对该培训的内容和需要进行教学设备的准备，包括教室的布置（悬挂横幅、摆放桌椅等）、设备准备（电脑、投影仪、屏幕、白板、道具等）等等，便于教学的顺利实施。

如培训时须使用到公司会议室，由培训师提前一天向人资部提出申请（以QQ或书面记录为准），人资部协调安排。

2.4培训通知：

培训通知内容包括培训具体时间、地点、课程名称、培训对象、培训师等事项传达清楚，同时将培训的有关纪律明确告知相关人员，简洁明了，言简意赅，培训通知应在培训前二天发布。

部门培训由部门负责人起草培训通知并传达到部门员工，公司级培训由人资部起草并传达到各部门。

3、各类培训均应做好签到工作，部门内部培训由部门负责人组织签到工作，公司级培训由人资部组织做好培训签到。

受训人员应准时出勤，因故不能参加者应办理请假手续。

对无故迟到或不到的员工，按公司考勤制度处理，员工在培训期间无故迟到或不到累计达3次的，将取消晋升资格。

部门培训签到不得作假，如有作假，一经查实，负激励部门负责人50元/次。

4、参加培训人员手机调为震动状态，确有急事要接听电话到会场外接听；参加培训人员在课间不得交头接耳，如要提问要先举手示意，经培训师同意后才可提问。

未执行，负激励20元/次。

5、送外培训项目（含送外拓展训练），由人资部或总经办与培训机构进行联系，确定培训内容与费用，并报总经办审批通过后到财务部领取费用，单个人员培训费用超过伍仟元或单次总体费用超过三万的，须由董事长审批。

未经董事长同意，财务部不得擅自支付费用，否则负激励出纳50元，财务总监20元。

6、对送外培训的项目，人资部必须要求受训人将有关培训讲议上交复印保存，有电子课件的需上交电子课件（相关信息可由人资部联系培训机构获得），受训人必须无条件配合，否则由受训人自费培训费用，并永久取消送外培训资格。

7、对送外培训人员，受训者如是公司级培训师（如是超过二人以上的集体培训则由公司领导指定培训师），则必须在学习结束后的15天内，由人资部安排对公司员工（受训员工范围由培训内容决定）进行培训，拒绝接受培训安排者，负激励50元，自动丧失送外培训资格。

如是部门级培训师，则应在学习结束后的15天内对本部门员工进行转训工作，未执行，负激励20元，并自动丧失送外培训资格。

8、对送外培训人员，如果单个人员培训费用超过5000元及以上的，由人资部与送外培训人员签订培训协议，协议须明确各种不同服务期限下费用分担比例情况。

不签订培训协议的，公司不予以送外培训；人资部不与送外培训人员签订协议，负激励人资部负责人20元/次，未签订协议而造成公司经济损失的，承担培训费用的30%，最高承担3000元。

9、对各类培训，须对培训结果进行考核，考核方式主要包括三种：

一是试卷考试，适用于规章制度、流程、岗位技能的培训后的考核；二是现场实操，适用于机器操作培训与流程操作培训后的考核；三是写心得体会（包括小论文），主要用于管理知识培训或员工激励培训等培训后的考核。

9.1如采用试卷考试总分为100分，考试题目以选择与判断为主，填空题分数不超过10分，考试成绩80分以上（含80分）方为及格（司机考试成绩在70分以上视为合格）；

9.2部门组织培训后，各部门负责人当月30日之前应分工种组织月度试卷考试，未组织的，负激励部门责任人20元/次）

9.3人资部每月在各部门组织月度考试后10天内，根据各部门月度培训内容出题，并随机抽查部门与人员进行考试，如考试结果平均分数（分工种）低于75分的，视作无效培训，负激励部门负责人20元/次。

9.4公司组织的规章制度、流程培训结束后，人资部须在当月30日前组织考试（可将对各规章制度的考试合卷），培训讲师须于每月26日前将试卷提交到人资部，未执行，负激励培训师30元/次，人资部未组织考试的，负激励人资部培训经理20元/次，部门负责人连带10元/次。

9.5公司组织的各类管理类、员工激励培训（包括送外培训）后的七天内，受培训员工应写好体会心得（或小论文）交人资部。

未提交的，负激励20元/次。

10、培训档案管理

10.1公司级培训及员工转正培训由人资部建立培训档案，部门级培训由各部门自行建立培训档案，培训档案内容按第（10.2）点执行。

未执行，负激励人资部经理、部门负责人20元元/次。

10.2培训档案包括培训计划表、各次培训的教材、培训签到表、培训考试试卷（含心得体会）及培训统计表（包括培训内容、培训方式、培训时间、培训教师、考核方式、培训人数等）、各员工培训记录表），由人资部长期保存各个员工培训记录表并做好备份，各部门保存本部门员工培训记录表，并每月30日前进行更新培训记录与员工名单，对已辞职员工可在二个月后予以删除）。

11、培训费用分担：

员工参加各类培训，培训费用按照不同的类别，由公司和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想，员工承担部分，由人资部在当月工资中扣除，承担比例详见下表：

培训方式及培训费用

公司承担百分比

个人承担百分比

公司内部培训

100%

--

送外培训且培训费用在5000元及以下

80%

20%

送外培训且培训费用在5000元以上

90%

10%

八、培训课程与培训管理规范

1、职责

（1）操作岗位的培训教材的开发，由人力资源部会同业务部门组织业务骨干完成。

（2）其它课程的开发由培训经理组织有关培训师开发。

（3）人力资源部负责人、培训经理负责培训师的选拔、培养和管理。

（4）培训师负责课程编写和授课。

（5）课程开发人员负责教材的编写，由人力资源部选聘，由公司业务骨干担当。

2、作业程序

2.1课程立项

课程开发的来源

①公司采用新的业务模式、新技术或新方法。

②全体员工的建议。

③人力资源部门的调研与研究等。

（2）人力资源部要明确和了解开发此课程的原因和课程开发后的所能达到的效果。

由培训经理负责收集和研究并拿出《课程开发意向书》，报总经办批准。

（3）《新员工岗位培训计划》内容包括：

课程名称、课程开发必要性、培训对象、开发方式、开发费用、预期效果。

2.2课程内容调研

在确定立项后，由人力资源部通过问卷或访谈的形式向将来可能参加此课程的员工进行课程内容调研。

通过调研掌握被培训者希望通过这样的课程学到哪些知识和技能、对此课程有哪些要求和期望。

2.3拟订大纲

由人力资源部根据课程调研的结果和有关最新理论的情况，拟订课程开发大纲，业务培训教材大纲委托各部门负责人编写。

2.4确定培训师

在确定课程大纲后，则由人力资源部根据大纲的需要物色合适的培训师人选，优先考虑内部，其次是外部培训师或专业培训公司。

2.5编写教材

　此工作由培训师具体完成，人资主管负责审核和提供修改意见。

2.6效果评估

　正式课程结束后，对受训者进行培训效果问卷调研。

2.7不断更新

　每次培训，培训师都要根据实际情况做必要的调研和修改，使教材内容不断完善。

3、培训课程的分类和开发重点

3.1高层（总监级及以上）

　　开发重点：

经营新理念、思维和战略，待业发展新趋势、新变化、新方法和新技术。

3.2中层管理人员（经理级）

　　开发重点：

基层管理知识和技巧，基本的领导与激励方法，自我管理和工作方法等。

3.3基层管理人员（主管级）

　　开发重点：

自我激励和管理，管理和领导的基本知识，公司政策的理解和运用等。

3.4一般员工

　　开发重点：

工作方法和技巧，责任心和积极心态，归属感，团队精神、业务知识等。

4、培训课程的管理

4.1培训课程一般包括以下四个资料：

　A.课程大纲，是培训师课程的依据；

　B.课程讲义，是培训师讲课时投影资料；

　C.培训教材，是培训师备课时的指导书（根据需要留存）

　D.音像资料，是培训师录音或录像，是重要的培训资料（根据需要留存）

4.2对以上资料分别编号存档管理。

4.3培训师的开发与管理

（1）培训师的资格

A公司内部员工担任兼职培训师，至少在公司工作2年以上具教材编写能力。

B试讲通过。

C参加过内部或外部培训师培训技巧训练的优先考虑。

D有一定培训经验或培训经历的优先考虑。

（2）培训师的来源

A外部

院校的资深教授、国内外著名专家学者；

　　其他企业的专职培训师和高级部长；

　专业培训公司。

B内部

各级部门负责人、经理级、资深员工、专职培训师。

九、培训师管理

（一）外部培训师的管理

聘请外界培训师或专家为公司培训，由人资部长同培训师或专家商谈具体形式，报主管领导审批；特聘培训师的报酬，根据具体授课情况来定，报总经办批准。

（二）内部培训师管理

1、内部培训师的来源与选拔：

1.1公司不设专职培训师，所有内部培训师均为兼职，各级管理者皆担负有培养员工