和而不同塑造管理团队.docx
《和而不同塑造管理团队.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《和而不同塑造管理团队.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
和而不同塑造管理团队
和而不同：
塑造管理团队作者：
拉姆·查兰
你花费了大量时间努力观察、聘用、培养和提拔作为下属的业务团队和人才，这些都非常重要。
但是摆在你面前更大的挑战是，如何让这些精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量。
每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长——这个管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。
但你不应该仅仅和他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，然后让他们只和你在私下沟通，一个领导者应该从全局看问题。
管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。
大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。
这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。
团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。
但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。
很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。
与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。
人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。
大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。
团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。
他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。
他们相互帮助，共同成长。
一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。
塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。
根据马克·菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：
比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。
菲尔德（现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。
为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。
但这一举措最终却失败了，菲尔德接管公司时拥有150亿美元的收益和70亿美元的负债。
同时，由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。
产品没有差异性，品牌也没有重点。
简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。
菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。
他回忆道：
“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。
”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。
思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。
幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。
他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。
日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。
“我从一开始头脑就很清楚，”他说，“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。
在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。
然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。
”
菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。
生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。
而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。
当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同——在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。
“我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。
也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。
”
这个决策的实施从一次会议开始，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。
“我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔德说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。
如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。
将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。
但是公司以前从没有这样做过。
”
在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他付出了很多努力。
在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。
菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。
“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。
现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。
因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。
”
开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。
“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。
”
为了克服下属们不愿意在会议说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。
“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。
之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。
逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。
对我来说这标志着进步正在发生。
”
在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。
管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。
回顾过去，菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。
菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。
菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。
就像马克·菲尔德的经验表明的那样，塑造团队要花费大量的工作时间，但涉及的原则却很简单：
·为诚恳的交流和协作提供对话的平台
·勇敢面对会阻碍团队效率的行为
·预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾
·选拔合适的人才
·快速反馈并提供指导
·认清并避免可能造成麻烦的问题
·为诚恳的交流和协作提供对话的平台
当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。
此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。
简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。
这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。
然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。
开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。
学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。
关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。
要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。
当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。
这是一个为协作而搭建的平台。
（管理资源网
____________________________
摘自《Know-How：
卓越领导者的8项技能》，拉姆·查兰（RamCharan）/著，包宁/译，中信出版社2007年1月出版。
作者：
拉姆·查兰，资深企业顾问、著名经管畅销书作家，被美国《商业周刊》评选为“全球管理大师”。
主管的部门运作管理
3人分享此文
作者:
杜书伍发表于:
2009-08-12
加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑
一般的主管经常只是很单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。
而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招，针对每一次不同的状况实时地个别裁示。
许多主管都是用这种模式在管理部门，形同「一人部门」。
在这种管理方式下，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的「个案」，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。
而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎，名符其实地成为部门的「灵魂」，显得自己很忙、很重要、很有贡献，部门一日没有主管便无法运作。
这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升，且部门运作容易陷入混乱。
有效管理一个部门的方法可分为两个层面，首先，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模块化；之后，再根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。
也就是说，要让每一位成员所扮演的角色，都能够在部门的整个运作当中，找到一个明确的定位，以及与其它成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生，以及「三不管地带」的出现。
紧接着，主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员（或部门内每一个功能运作）的细部作业方式与方法，如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。
当主管在设计部门运作流程的同时，也已经能够大致掌握到重要的运作指标，因此，建立部门运作的管理报表系统，是主管要有效管理一个部门的另一个重要方法。
理论上而言（亦即报表的设计是正确完善的情形下），报表可以充分反映出一个部门的实际运作状况，透过管理报表，整个部门的运作状况能够一目了然；主管精读这些报表，即能掌握部门每日、每周、每月的运作状况，并且从数字的异常来发现问题，进而做出适当的处置。
就实务上而言，报表能够发挥效用的地方非常广泛。
除了从数字的异常变化来发现运作上的问题，寻求解决之外；从报表当中也能够找出部门运作效能上的瓶颈所在，从而找出改善的方向；而主管平日的公文签核当中，也必须透过报表的辅助，来作为裁量的依据。
主管对于报表所透露之讯息的掌握程度，影响到此名主管的决策质量与考虑问题的深度，但经常出现的问题却是，往往报表系统建立起来了，但主管并未花足够的时间去详读报表，如此一来，花再多心力、建立再完善的报表系统都是枉然！
主管在建立一个部门的运作与管理体系时，从运作系统的规划、组织分工，一直到辅导员工准确、踏实地执行，而让部门运作进入正确的轨道，这是一个相当耗费时间，且相当需要讲求技巧的过程，但这却是部门能否正常运作的基础。
唯有员工顺畅地运作各自的职掌，部门才能产生绩效，报表也才有准确的可靠度，而主管也才有时间与心力从事策略的拟定与项目的规划。
当部门的运作系统建构起来、成员的分工清楚，并且运作顺畅之后，再透过管理报表的辅助，则主管平日的工作内容将形成以下的配置状况：
大约花5％至10％的时间来精读报表、发现问题；花30％至40％的时间处理运作上的问题，以及解决员工的个别问题；其余50％至60％的时间，则是用来拟定、推动部门的重要策略与计划。
唯必须注意的一点是，这样的时间分配并非固定不变的，比方说，当部门内人员出现流动，有新成员加入时，主管花在辅导员工的时间便会增加。
如此一来，将可兼顾部门日常的运作，同时也有充分的时间与心力来规划、推动项目，以提升部门的整体效能。
而避免主管陷入每日穷于应付员工运作上产生的问题；或者如同橡皮图章一般，日复一日地忙于公文签核的动作；又或者，将全部心力投入项目的规划与推动，埋头苦干，却形成单兵作战，无暇顾及部门的日常运作，而顾此失彼。
如何培养团队的韧性
0人分享此文
作者:
约翰•巴尔多尼（JohnBaldoni）发表于:
2009-03-30
加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑
“每天你都会看到报刊说我们生活在一个多么糟糕的年代，这话，我可是都听了一辈子了。
”1988年，豪顿•富特（HortonFoote）在接受国家公众广播电台著名主持人特瑞•格如斯（TerryGross）的访谈时说道，“我不认为有哪个年代会比其他年代更糟糕，说到底，每个年代都有不同的新问题。
”豪顿•富特是美国著名剧作家，曾获得普利策奖和奥斯卡最佳编剧奖，最近去世，享年92岁。
富特有很多亲戚生活在得克萨斯的小镇和偏僻地区，他的很多剧作都取材于上一辈亲戚的回忆。
毫无疑问，富特和他的家人经历过艰难时世，比如战争、旱灾、大萧条，以及个人损失。
有些人应对不了自己的损失，但有些人，比如富特，却做到了。
富特的话是20年说的，但今天仍然提醒我们，人性中有一种品质叫韧性（resilience）。
我们都有忍受艰难困苦的巨大能力。
我们多数人都能东山再起。
管理者应该在工作场所激发出员工的这种坚韧精神。
要使员工永葆韧性，下面是一些建议：
正确认识对于1945年之后出生的任何人来说，此次巨大的经济衰退是空前的。
数以百万计的人失去了工作，而更多的人将会失去工作。
然而，如果说历史是一个风向标，那么大多数公司将会生存下来，不少新公司将会诞生。
但更重要的是，我们作为一个民族将会挺下来。
同心协力如果你有工作，并且大多数人都有工作，那么你要致力于帮助组织取得成功。
管理层和员工应该同心协力。
员工不要感激管理层，管理层也不要感激员工，他们应该互相感激。
分享故事富特在讲故事方面非常有天分。
他的很多剧作，主题都涉及不幸和痛苦。
剧中的主人公往往都学会了如何生存下来。
管理者其实也可以借鉴剧作家的做法，收集一些正在发生的员工故事。
在例行的工作会议上，不妨拿出一部分时间来讲故事。
这样做不是为了发牢骚，而是为了应对困境，更重要的是，让大家学习他人的榜样。
培养人们的韧性不仅仅是让人们感觉更加良好，还有助于保持人们的敬业度。
如果一个管理者花时间与大家分享故事，那就表明他很关心体恤下属。
这样，下属也会更愿意为这位管理者效力。
在一个越来越不确定的世界里，为自己信赖的上司工作是很难得的一件事。
这种韧性不但有益于组织，也有益于个人，尤其有益于那些可能会在某一天失业的人。
如果他们能够在现有工作岗位成功度过艰难时刻，那么他们在下一个工作岗位也会有同样的表现。
这样的坚忍不拔，也许还会使他们在找新工作时振作精神。
在由豪顿•富特编剧的电影《温柔的怜悯》（TenderMercies）里，一名正在重新奋起的酗酒牛仔歌手在教一个小孩弹吉他，小孩对牛仔歌手的过去很是好奇，问他有没有想过将来再成为一个有钱人。
“这个么，小家伙，我跟你说，我是不会杞人忧天的。
”然后，吉他课继续，一如生命中的日子。
后危机时代下的管理趋势
1人分享此文
作者:
发表于:
2009-05-19
加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑
——《哈佛商业评论》全球编辑年会圆桌论坛
2009年5月，《哈佛商业评论》全球编辑年会首度在中国召开，全球11个语种的《哈佛商业评论》主编从世界各地汇聚上海。
2009年5月13日，由哈佛《商业评论》中文杂志发起圆桌论坛，邀请到来自《哈佛商业评论》英文版、德文版、日文版、俄文版、巴西版、波兰版等版本的主编、出版人，还有科尔尼全球合伙人，科尔尼中国研究中心负责人张天兵先生，Booz&Company大中华区总裁谢祖墀、复旦大学管理学院企业管理系的曾成桦教授、哈佛上海校友会会长彭纲、翰威特咨询公司的副总裁王宪亮先生、上海家化副总经理王茁先生、上海交通大学安泰经济与管理学院执行院长徐飞先生、盛大网络副总裁张燕梅女士作客现场。
同时，论坛还邀请了众多国内主流媒体共同探讨后危机时代下的管理趋势。
JohnLandry（《哈佛商业评论》海外版编辑事务负责人）：
危机之后，监管环境和市场需求的改变，经济刺激计划的推出都将永久性的改变商业环境。
为应对这些变化，很多美国公司开始实施“内包”策略，将原来外包出去的价值链各个环节，如设计、营销等还是拿回来自己做。
同时，它们更强调对遍布全球的价值链及其各个环节的活动进行整合与协调。
ChristophSeeger先生（德文版主编）：
德国的大公司在赢得消费者重建信心方面进行了大量的投入，中小企业则削减成本，但将继续保持创新能力。
虽然银行、金融机构现在的股价还非常低，但也在逐步恢复元气。
德国公司开始更关注环境方面的创新技术。
在高管收入方面，国家将会制定一系列的政策来监管管理层的收入，现在对年薪和股权如何更紧密地与高管的业绩挂钩成为人们热衷于讨论的话题。
LeaDeLuca（巴西版主编）：
这次危机对巴西经济的影响主要是三个方面：
第一、巴西的银行和其他金融机构会更依赖政府的资金。
第二、金融业会更关注当地市场上低收入的人群。
第三、巴西需要跟其他的新兴市场增加贸易往来，以创造就业机会，提高低收入人群的收入水平。
徐飞先生（上海交通大学安泰经济与管理学院执行院长）：
当今时代进入了“非”时代——非均衡、非对称、非典型、非线性、非传统，这是一个非常巨大的变革转型阶段。
在这个大背景下，企业管理的转型趋势则表现在五个方面：
第一、从工具理性向价值理性迈进。
即从对管理工具、流程、战略以及具体运作方面的专注转而强调对人的尊重，对工作的意义的尊重。
第二、从强调物竞天择，适者生存，优胜劣汰的管理达尔文主义到更强调人性、以人为本的管理理念。
第三、如何驾驭不确定性和风险意识应该提到议事日程上来。
第四、战略方面，从以前所谓的三架马车——立法、司法、行政，转变成今天的政治、经济和传媒。
第五、从以前强调对资源的占有，对既有市场的瓜分，转变为拓展市场，开拓更大的市场价值。
张燕梅女士（盛大网络副总裁）：
这次金融危机对盛大有很大影响，但同时也创造了机会。
盛大可以借“机”更好的激励员工，吸引更多学成归国人员，带来丰富的海外经验。
作为高科技公司，盛大的员工流失率非常高，遭遇金融危机则大大降低了员工流失率，帮助盛大留住了优秀员工。
王宪亮先生（翰威特咨询公司的副总裁）：
这场危机对人们思维方式产生了很大震动，曾经崇拜西方管理方式的人转而开始信仰中国式的管理。
中国本土成长起来的大型公司以前并没有充分的时间来逐渐完善管理体系，现在开始不断寻求，并引进系统和流程来更好的管理风险。
而一些行业肯定会面临颠覆性变化，比如汽车行业和金融业。
谢祖墀博士（Booz&Company大中华区总裁）：
危机促使有些行业，像汽车行业、银行业等更快的接近拐点和转折点。
当人们审视危机后的世界，追问危机对这个世界会有什么样结构性的改变时，企业决策需要进行哪些长期的转变？
管理者必须要回到基本点，回归核心能力，重新审视公司的竞争优势来源。
危机对中国影响最大的就是以出口为主导的经济增长模式。
以前，中国人很骄傲的说我们是“世界工厂”。
现在，我们需要问自己：
我们的竞争优势在哪里？
怎样创新？
当然，中国公司已经很有创新能力，比如“山寨文化”，我们模仿、仿制的速度非常快，有的山寨公司终将消失，但有一些公司会将快速的、高质量的仿制变成竞争优势，从而顺利渡过经济危机并发展壮大。
很多中国企业也开始回归到中国的传统文化，结合国外经济发展模式、赢利模式来发展中国式管理。
从管理科学的角度来讲，中国在下一阶段的发展核心问题就在于怎样中西合璧，将中国的传统文化和西方的先进经验相结合，创造适合中国的先进管理模式。
王茁先生（上海家化副总经理）：
危机让人们找到新的思维方式和态度，那就是要有全局观、平衡观，而且要有积极的反馈平衡，主要包括五种平衡：
1、要注重基本面，而不是那些衍生产品；2、应该有四季的全局观。
在危机来临后，人们只关注一个季节——冬天，在危机来临前，人们是在秋季，尽管没有播种，但他们只管收获，每个人都想从当中捞一把，这就是2007年中国股票市场；3、本土和全球相比，现在更需要关注本土；４关注结构性的问题，而不是周期性的问题。
中国的生产制造处于全球价值链的低端，利润率非常低，而且不具备可持续性。
中国政府太多的关注投资和出口，而对于消费关注不够；5、不要太多关注所谓的预测，我们应该善于预期，做好准备。
在金融危机中，中国企业必须充分利用中国的文化传统，挖掘竞争优势，才能获胜。
张天兵先生（科尔尼全球合伙人，科尔尼中国研究中心负责人）：
这场危机主要会给商业环境带来三大影响：
第一不确定性。
未来全球会有更多突发事件，互联网使信息传播的速度越来越快，世界任何一个地方发生的事情都会影响到政治、经济和生活，而且事件之间都有普遍的联系，所以这些事件不再像过去那么容易预测。
第二、所谓“全球资源越来越少”，这是因为流动性信贷的收缩和货币供应流动性的减少。
第三、关于政府的角色。
将来政府扮演的角色将会更多。
这些影响都会改变我们对企业的经营管理，而经营管理的重点也会发生转移。
以前是现金流的管理，现在更多的是要关注获利能力，还有产能调整、产品组合调整、寻找新的增长点。
企业管理者需要进行相应的改变，用一些不同的工具进行管理。
战略方面比如说情形分析和模拟等等，管理方面比如说现金流的管理、资金回报率的管理等等。
曾成桦先生（复旦大学管理学院企业管理系教授）：
这次危机之后，很多企业必须要重新审视他们创新的战略，而发展中国家间的竞争会加剧，企业必须要加强产品发明创造、创新的能力。
彭钢先生（哈佛上海校友会会长）：
危机之后，一个主要的改变就是人们对于美元和美国赢利模式的信心动摇了，对美国一些管理模式和方法的信心也动摇了。
特别是一些中小企业的企业家，也在反省不应该盲目的学习美国，而应该有自己的创新模式。
WitoldJankOwski（波兰版出版人）：
赞同王茁先生要有四季的观点，不管哪一个季节，都要做好准备，提高适应力。
在这场危机面前，不管是企业自身，还是客户都要了解彼此存在的问题，要谦虚、谨慎，调整自己的思维方式。
哈佛《商业评论》中文杂志的总策划忻榕女士：
无论未来的管理理论和趋势如何，我们都要有非常好的适应能力。
不管未来是怎样的季节，我们都一定要顺应环境。
在思维方式上，我们需要完整一体化的思想，平衡长期、中期和短期的风险。
最后，还要落实到责任，一种负责任的领导和管理。
本文摘编自“2009年《哈佛商业评论》全球编辑年会”圆桌论坛内容。
升级会员 