田志刚讲企业知识管理.docx
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田志刚讲企业知识管理
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田志刚《小崔说事》说知识管理（视频）时间：
2009-07-2412:
24:
41来源:
KMCenter作者：
KMCNews田老师分析了国内企业实施知识管理的问题以及解决办法，并将知识管理通俗易懂语言的阐述出来。
最后田老师围绕个人知识管理的五个问题，分享了个人的学习、知识保存、知识共享、个人知识利用和创新里面的具体操作方法、常用工具和应注意的事项。
7月24日11点，应ZDNetCIO频道《小崔说事》栏目邀请，知名知识管理专家、知识管理中心（KnowledgeManagementCenter）创始人兼高级顾问田志刚与网友一起畅聊知识管理，并在节目进行中回答了广大网友的问题。
田老师分析了国内企业实施知识管理的问题以及解决办法，并将知识管理通俗易懂语言的阐述出来。
最后田老师围绕个人知识管理的五个问题，分享了个人的学习、知识保存、知识共享、个人知识利用和创新里面的具体操作方法、常用工具和应注意的事项，并重点分析了隐性知识如何学习。
在节目进行中，网友提问积极，时长为半小时的节目延长至一个小时。
主持人：
探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论。
大家好，欢迎收看这次的小崔说事。
我们今天探讨的话题是知识管理，爱你在心口难开。
我们都知道2008年是中国知识管理的十年，今年算是中国的第二个十年。
这十年，知识管理沉沉浮浮，不温不火，通过十年的理念传播实践，企业收获了很多的经验，也收获了不少教训。
对企业来说，想爱都不敢爱，又不敢放手的去爱。
今天我们请到中国知识管理中心创始人田志刚老师，很有幸能邀请到您。
欢迎您。
田志刚：
大家好，我是田志刚，网名叫村长。
主持人：
既然中国知识管理发展了十年，您一直也从事着知识管理这个领域。
您能不能聊一下知识管理在中国是不是有一个阶段的代表过程？
田志刚：
知识管理刚开始也是从实事研究的角度开始，从98年开始讲知识经济。
知识经济是宏观层面的东西，整个社会的运转以知识为基础。
具体到微观企业的层面，或者政府、组织各种机构的层面的知识管理。
在这种状态下，起码我知道到2002年以前这个阶段，基本上都在研究，很少有实践，而且有一些实践我了解了，曾经有人跟我讲，中国最早的知识管理项目现在已经完蛋了，他们单位的人也不了解这个事情，基本上也没有什么效果。
从03年开始才算一个结点，到05、06、07年这是知识管理的实施阶段，这当中有很多的经验和教训，这个阶段我觉得教训占的比重。
因为，你没有做过这个东西，你去尝试，去发现，这些教训到底我们这条路是走不通的，下次再走的时候会可以走得更好，而且这是知识管理本身的特性决定的。
知识管理，知识是什么？
知识在哪？
你可以在大街上拉一百个人说，肯定有五十个人都搞不清楚。
它这个本身的特点，决定了知识管理它是一个变革，巨大的变革，在将来来看，在二十世纪整个管理学有一个最大的作用，整个管理学界比较认同的，他体育劳动者的生产率提高了30
主持人：
刚才您也讲了知识管理的特点，决定了知识管理在国内一线并不是很成熟。
这种不成熟是企业的不成熟？
还是本身研究的成果不成熟？
田志刚：
应该是都有。
但是，我觉得本质上的原因可能还是咱们企业对这个东西了解得不够，研究上的问题也有，研究基本上是闭门造车，因为是管理层的研究，这种单纯的研究是没有用的。
但是，我觉得这个问题还不是很大，主要的问题还是在企业实践这块。
企业实践这块说白了，没有几家企业把它作为一种真正能改变企业基础的管理工作。
主持人：
咱们说到需求的问题，像有些ERP，或者财务软件，这种需求很具体。
我上财务软件，我可以把我的财务帐管得很好。
田志刚：
而且财务国家是有规定的，你不做，就没法通过国内的萨班斯法律。
主持人：
像ERP，它可能解决制造或者库存的问题。
田志刚：
解决基础的问题。
从知识管理角度来讲，在全球来看，它都是从走向卓越的企业工作，我要做好了，做得再好，做得最好，最优秀的企业，从优秀到卓越。
而你要达到优秀，没有ERP搞不定，没有财务软件搞不定。
而大部分中国企业来优秀都没有达到。
主持人：
通过这些问题，咱们可以看到中国的知识管理现在一个主要的问题在什么地方？
为什么企业现在没有知识管理？
是因为企业还没有到各大优秀的层面吗？
田志刚：
那个是基础的原因，整个社会的发展，任何发展，都抛不开社会环境。
剩下主要的原因分几个，第一个它不知道自己不知道，它遇到类似的问题了，它有大量的人员流失，它招聘大量的新员工，需要快速的扩张，在这种情况下，需要把原来历史的知识管理沉淀下来，这是能帮助它做大的原因。
但是，在历史上，在它的记忆里，从来没有听说过知识管理这个概念。
在自己不知道的情况下，它不可能去做。
有人讲，他死于无知。
咱们的教育系统告诉他们知识管理，启发了一部分人。
但是对于大量的企业，是没有人启发的。
我觉得这是媒体的一块责任，起码要让人知道世界上有这个东西，他了解了之后，他可以选择，也可以不选择。
但是他现在是不知道它的存在。
现在无论是大企业，还是小企业，外部的环境他们摆脱不了，另外看你挣钱的领域是靠人头还是靠劳力、脑力，咱们的媒体绝对是靠脑力的。
这是你挣钱的部分。
像奇瑞汽车，它是做制造的。
但是我觉得它的核心竞争力也不在做制造环节，当然制造环节很重要。
它可能更重要的是品牌、渠道、市场、研发，这些都是靠脑袋的。
第二个，看你管理的对象，管理的是哪一波人，这波人是知识工作者？
还是体力劳动者？
这样用这三个标准来看，即便是制造企业，他们也在寻找这个东西。
主持人：
谈了这么多。
您能不能用比较简单的一句话，概括一下我一听到知识管理这个词就知道做什么？
它是干什么的？
田志刚：
知识管理有两个作用。
第一个就是黄健翔说的那句话，让你知道你不是一个人在战斗。
就像我今天跟你聊天，你是代表你这个组织，但是你这个组织在国外有好多人，在国内有好多人，你这个组织有多少年的经验、知识、积累，传承给你。
其实咱们整个企业任何组织的作用，为何要建立一个企业，为何不各自在各自家里干，目的其实也是想十个人加起来的力量大于十个人。
因为没有知识管理，许多时候是做不到的。
你这个职位来了以后发现，原来什么也没有给你留下。
第二个就是创新，它是创新的基础。
IDG有一个报告，它说所谓的创新，90%别人已经做过了。
你在这创新还美着呢，其实，你隔壁那哥们儿早就做了。
你可能花半年，那就是成本的问题。
这种情况下说白了是什么？
创新必须是在了解之前做过什么，哪些路是走不通的，哪些路是正确的。
而且知识管理是一个基础，任何企业，一个出版社总编讲世界上有两个基础，一个是人力资源，一个就是知识管理。
人力资源，在中国的这种情况下，人是会走的，而且从社会发展来看，人不可能永远留在这个岗位上，不可能永远在这个部门。
所以说，我为什么特别热爱知识管理的原因。
我觉得是这个有价值的东西，所以我想分享给大家，希望中国更多的企业组织机构，更多的个人能通过知识管理能有所得。
主持人：
回答两个网友的问题。
我看网上有位朋友肯定跟你很熟，直接称你“村长”。
他问了一个问题，请问村长你认为知识管理在中国的本地化是怎样的？
田志刚：
管理必须要本地化。
假如我很讨厌把国外的东西拿过来，然后用名词解释名词，解释赋予显得很高深的方式去传播过去。
主持人：
原来八路军在宣传的时候，也会有很流通的快板书去传播。
田志刚：
但是是挺难的。
主持人：
还有一个网友问你一个问题，在企业实施知识管理过程中，是人的问题大呢？
还是整个系统的问题大？
田志刚：
管理就是人的问题。
我在企业里，遇到问题，有许多因为不了解我们，才恋爱、结婚，结婚完以后发现有问题。
知识管理是一个新东西，而且是很大的变革，在这种状态下，如果你不了解，而且它所有方面都能牵扯到，因为它是基础管理，要帮助你做得好，帮助市场做得好，帮助研发做得好等等，所以这块必须是人的问题。
而且知识这个玩意儿比较讨厌，它大部分在脑袋里。
如果我不愿意说，那你打死我也不行，你杀了我也不行，而且我共享出来，你还不知道是对的还是错的。
我在关键的地方改一把，你还看不出来。
其实，我们实际上研究证明，知识管理到最后还是一个利益的分配，而这又涉及到你做知识管理最重要的方面，尊重、信任，你要尊重这些员工，把员工当你的财产，还是当你的雇员，换句话说你是爷爷还是孙子。
这是第一个层面，尊重信任。
第二个，你要了解怎么做管理，咱们现在网上也好，出了许多的书、杂志，不能说是胡说八道，但是都是有误导的，把知识管理讲得云山雾罩的，有的把知识管理讲得特简单，没有这个软件肯定不行。
这样的人，一律放到忽悠的行业里。
主持人：
直接拉黑。
田志刚：
知识管理做好，要靠企业管理的能力，还有你掌握的理念、能力，要找出很多适合你自己的方式。
主持人：
也有网友问，一个人的知识是自己的，如果他不愿意共享出来，你伤害他，他也不愿意共享出来。
在一个组织机构里，如何让这些人很愿意把这些东西分享出来，这样行吗？
田志刚：
在这块有一个误区，就是等着人共享。
前两天看到一个报纸写的一篇文章，叫我需要你共享。
类似你小崔，我给你一百块钱，你帮我买点东西，你一定会问我买什么？
咱们企业里存在的最大问题就是这个，我不知道共享什么？
不知道共享给谁看？
相当于你去买东西，回来，你可能买包烟，买瓶水，买张纸、杯子什么的。
这种情况为什么不做共享？
我们做过一千多个样本的研究。
真正打死不说的人超不过10%，大部分是我不知道谁需要，我不知道谁知道。
假如我出去参加一个培训，我出去参加一个市场活动，回来你让我写一个市场报告，那我写啥都行。
我可以写个散文，写今天北京的天气不错。
但是这些东西，即便写出来也没用。
我遇到很多这种情况下，它的知识有好多的内容，但是基本上这些知识是没有用的。
所以这些知识你要控制它，你要这些知识难度非常大。
因为要求每个人写东西是不现实的，假如做媒体行业还擅长写。
还有许多人，官越大，知识越多的人，没空写。
假如你问李嘉诚说咱们怎么赚钱？
这是首富嘛，每个人都想问。
但是你问他这个问题，他也没法回答。
这就类似于咱们企业要求人家共享，不去问人家你怎么发财。
你要想让李嘉诚回答，你必须告诉他你有什么失败的教训，有什么成果，你想有什么预期，这样的话，李嘉诚可能会给你一些回答。
我觉得真正打死不说的人是少数，更多的是我不知道共享什么，我不知道谁会用。
主持人：
前段时间，因为我一直在这个领域做。
我觉得在国内业界有一个说法，ERP的实施力很低。
我前段时间看一篇文章，知识管理的成功率比ERP还低。
田志刚：
这个肯定跟ERP还不一样，ERP它是一个系统，知识管理首先是一个理念的变革。
我们的想法，它不是失败，它是一个尚未成功，走在成功的路上。
如果它开始尝试这个事情，它绝对是取得了一部分成果，但是可能没有它原来预期那么大的成果，而它原来的预期可能是不对的。
在这种情况下，是不大可能的。
我们总结的知识管理三个字，现在的状态是在路上，大家都在往前走，每个知识员工涉及到每个管理者深刻的变革，不是一步能达到的，而是我们不断接近这个理想状态的过程。
知识管理不是一个系统的东西，你再牛的系统，没有人往里面放东西，买了也没有用，所以这不是系统的问题，是管理的问题。
在这种状态下，知识管理路子对的哪些人，现在也谈不上成功，都是在成功的路上。
主持人：
刚才一个网友问了一个问题非常好，在企业内部，因为实施也出现了那么多的问题，在企业内部怎么有效的宣传，合理的引导，让每个员工使用这个知识管理，觉得这个东西确实有用，也知道我供应给谁，怎么去做。
田志刚：
这是很大的问题。
第一方面大家要认可知识管理，并且要参与知识管理。
如果大家完全拒绝这个事，老板说了，我做知识管理就是不怕你跳槽了，把你的知识留下来，那我一想，肯定不干。
其实知识管理是可以帮助每个人成长的，假如你在你的企业里，你可以带出来你的手下，这样对你的成长是有价值的。
所以我们的思路，就是怎么从思想这块有三个路子。
第一，对具体操作知识管理的人，比如知识管理经理等等，为他们来说，他们可能要掌握知识管理的方法，大量企业知识管理的框架，他们要了解这些东西。
第二，知识管理是每个部门的事情，做知识管理的时候，应该让每个管理者认识到你不仅仅把这个任务完成了，你要考虑我这个公司，你这个部门，或者具体你这个项目组怎么有一个可持续。
这些管理者，他要了解什么是知识管理，知识管理是他作为管理者应有的一项职责，他要负责他这个部门，培养人员成长，他不成长的话，活都让你干了，让他们认识到他们应该有这个责任，让他们掌握一些工具和方法，然后去参与。
第三，个人知识管理怎么帮助他们个人的成长。
个人知识管理它最重要的几块是它需要让别人知道，比如我们谈合作，我愿意跟我了解的人合作。
对于这样的人，你缺少，要让他认识到他的竞争力不是他肚子里这点油水，而是他掌握的知识。
这里面涉及到知识管理的流程的分析，如果你要分析你是在做什么岗位，你是在做什么流程。
主持人：
现在这个时代是知识爆炸的时代，并不缺知识。
现在大量的信息，怎么通过知识管理来整理这些信息，使他们变得有价值的信息。
田志刚：
我要在合适的时间，合适的人得到合适的知识。
如果这个知识我不需要，它给我了，我也不需要。
假如今天咱们做这个访谈，你要做准备的时候，你需要什么样的知识，因为你有需求，因为你有具体的工作。
如果能分析清楚，你能解决你具体需要解决的问题。
还有，如果结合岗位，结合流程，结合具体的人，它的工作需要是什么？
还有，信息汇合的工具，知识搜索、企业搜索，知识发现这些工具要做，这些工具的基础还是里面的内容是真正的知识，真正有价值的。
如果是垃圾，从垃圾里找不出珍珠的。
所以，要想做好的的，真是一个变革，因为要分析每个流程的人，他应该产生什么，他需要什么。
如果把这个工作做好了，那你企业的管理水平绝对不是上一个两个三个台阶的问题，那是一个脱胎换骨的变化。
主持人：
不管怎么说，它是一个理念也好，因为它最终要归结到实践，这个实践是需要有信息系统的。
国内的信息系统是不是很成熟？
田志刚：
现在咱们在互联网上用的东西，要比在企业里用的东西好得很多。
在企业里用那么麻烦的东西，企业里的信息系统完全围绕着项目和任务展开的，但是，知识管理需要人的尊重。
在IT里面里，怎么体现对人的尊重，这是很重要的问题。
原来咱们第一代的知识管理也好，第一代的互联网业好，就是我发布，你看。
而第二代的知识管理系统，其实有许多可需要进一步的。
这就涉及到咱们前面提到的问题，知识管理，知识共享的难度太大了，让我写文档太难了。
有没有更好的共享方式，假如我告诉你哪一本书要比较好？
如果你信任我的话，那你去买这本书。
为什么？
因为我了解。
这是不是一个共享？
假如说，在每个企业、每个部门都有一百文档，这当中绝对有八十篇不常用，你肯定不知道哪二十篇是常用的。
这个时候，我们知识管理提到一个理念，就是降低知识共存的难度，共享知识形成的过程。
我遇到许多人，你让他写很难，但是你可能写一个东西，他可能很容易看出来哪个地方不行，哪个地方没说清楚，这就是尊重。
这种人没有价值吗？
绝对有价值。
你怎么让所有人都可以更简单的参与知识管理，简单的参与知识共享。
主持人：
有一个问题，咱们刚才谈了这么多企业和知识管理的关系或者管理的过程。
有一个问题我想问题，假如我企业想上这种知识管理，想把我的知识独特的管理起来，我需要做些什么？
我到达什么样的高度？
田志刚：
我有许多中小企业管理者的朋友，中小企业也都在用，假如三五十个人，百八十个人，他们做得更好一点。
为什么？
这点东西不难，是人为的把它难了。
这种情况下，中小企业一到十个人，给我打电话，说我们想做知识管理怎么弄？
我说那简单了，多跟员工吃吃饭，聊聊天。
对于比较大型的企业，首先你要了解知识管理是干什么的？
不要把它想得太强大。
知识管理它也是慢慢实践的过程。
首先，你第一步要了解什么是知识管理，别被人忽悠了。
比如买本书，有真说田老师我买什么书吧？
其实，你要找到把这个能讲得简单明白的，在个人知识管理里面有一句话，如果这个东西你不能用通俗的语言讲明白，证明你没有了解。
你要找一些通俗的语言你能看懂的东西去了解，再从小的地方起步，你可以用开源的软件搭建这个系统，更重要的是你要让老板和员工都了解，你要找到需求。
如果它这个部门，我就遇到一个哥们，做技术总监的，给我打电话说我最近招人特别多，招来的人我都得给他培训，他说你给我想想知识管理有什么办法。
其实这个东西，第一个就是了解掌握形成对正确知识管理的认知。
第二个就是假如你是小企业的老板，对企业关注四个方面，第一个就是战略，通俗一点就是解决什么问题，不说你自己感觉了，你要让业务部门，假如你的市场部、销售部，让他们感觉。
接下来就是人，依据你自己了解的情况下，你要让每个人了解知识管理对他们的价值。
第三个就是流程和制度。
第四个就是IT平台。
主持人：
有个网友问，所谓企业家对什么是管理，还有多少包含着方便意识的管的这种概念，村长是不是对他这个看法有认同？
田志刚：
我认同。
这其实是中国企业文化的一部分。
什么是干部？
干部就是服务，这是《邓小平文选》上82年的时候说出来。
我觉得在市场竞争的情况下，如果有竞争，那么企业所有者或者管理者想把企业做好的话，它一定要利用好知识管理。
主持人：
电视剧里《我的兄弟叫顺溜》，其中有一句话干部干部，就是先干一部。
你说的第二代知识管理，我不知道第二代和第一代有什么区别？
田志刚：
在原有基础上，第一代知识管理是围绕文档展开，要求人要写文档。
主持人：
说到这个，说一个笑话，前一段时间我们聊天，我们知道有一个企业每天老板要让日记，就是周一装车、周二卸车，…。
你说有什么意义？
田志刚：
所以知识共享上面，第一个要围绕文档展开。
第二个主要围绕系统展开。
这个比较明显的例子，我们有一个报道，如何选择知识管理系统。
你听到这个名字会感觉到是什么样人买吗？
是准备上系统的人会买。
其实不是这样的，是已经上了系统的人会买。
如果每没有需求的话，去哪都是不需要的。
所以，主要要围绕文档，完全以系统为主。
第二代知识管理里面，更回归它本意，对人的尊重，刚才咱们讲这是它的基础，对知识工作者的尊重，更重视社区的作用，因为隐性知识的共享是需要环境的。
这次我们定位的，什么叫知识管理系统，有两句话，第一句话就是对显性知识进行管理，第二句话为隐性知识的显性化创造环境。
这个在第二代知识管理里面，共享知识形成的过程，而不仅仅是最终的结果。
有的人可能没有能力写出一个文档，但是他总要知道哪个文档对他是有价值的，如果你会用的时候，你把它收藏一下好吗？
他收藏的时候，想的是帮助别人吗？
想的是共享吗？
完全没有。
但是客观上他也帮助了别人，假如我来一个地方，我能看到你在看什么，你是我的老板，你是我的领导，我知道你水平高。
还有，知识社区的作用在第二代知识管理里面也很重要。
像SNS社区，也有一些企业内部的社区。
主持人：
中国很多这种管理软件，比较大的管理软件他们都用比较大的开源的SNS。
田志刚：
这里面有一个问题，像康盛那个，它从知识管理角度来讲，它是有作用，但是也有许多是需要改进的。
主持人：
针对企业本身的需求做快速。
田志刚：
因为它还是一个分离的，跟别的系统分离的，它完全是把部门什么导进去，如果有做这个行当的朋友，咱们可以交流交流。
在企业里面要做基于问题的知识共享的方式，必须要跟人结合。
你不能等着他去回答。
假如你是一个领导，起码你也要回答三个问题，这不算很额外的要求。
就是说，要能做到什么？
在提出问题的时候，要能够匹配谁是回答这个问题的领域专家。
这个要求，我们内部已经有了人物的专家黄页，而我们在知识管理里面不讲专家黄页，我们说任何知识工作者都是他所在领域的专家。
假如你把它放到考核里，因为你作为老员工，你有帮助新员工的资格，你有帮助人成长，你要带人，你怎么去带人？
你通过这个东西，我给你提出来。
主持人：
针对企业本身的需求做快速。
田志刚：
因为它还是一个分离的，跟别的系统分离的，它完全是把部门什么导进去，如果有做这个行当的朋友，咱们可以交流交流。
主持人：
企业开展知识管理需要什么样的资源，什么样的物理和人力，还有财力？
田志刚：
穷有穷的做法，富有富的做法。
知识管理不论你做不做，这个事它是存在的，这个实践你也是有的。
假如我提出做知识管理，我只不过把它做得更系统、更科学，获得更大的收益。
对付什么样的人，要有相对的方法，比如某个人不爱说话，要把他激发出来。
所以对于有钱的企业，你可能需要做大部分的培训，大部分理念的统一，大部分的调研，还有大部分的流程分析；对于没钱的企业，可能对你的关键业务，我就是销售为主的公司，我怎么通过知识管理帮助销售人员提升业务。
帮助销售人员干什么，他们就是到外面见人的，你怎么搞定人，怎么能说到点子上，就需要把这个人的祖宗八代搞清楚，他这个人有什么特点要搞清楚，喜欢抽烟还是喝酒等等这些都要搞清楚。
假如是一个中小企业做的话，它也要做这些东西，它如果掌握这套东西，统一这个思想，大家都认识这个事有价值，就可以这么做。
主持人：
有网友说，现在企业有三种流，您刚才讲的知识管理是不是对它的信息流做了一个疏理和更新？
或者再提炼、加工和使用的过程？
田志刚：
其实这块是知识和信息的区别问题。
假如你做客服，问题来了，但是你不知道怎么回答，可能这个问题知识库里有，但是你不知道怎么表述。
这一块，在做知识管理的时候，许多时候出现很大的问题，最后知识库就是信息库，这样就导致两个结果。
第一，没有内容的时候，谁也不看。
第二个，有了内容太多了，也是麻烦。
如果人们在企业里找知识的时候，是希望最快速的进入，而且简单明了就能明白。
我有一个文章说，用一个例子说明什么是数据信息知识，大家可以搜一下去看看。
这个我觉得很重要，比如很多企业，一上来大量的往库里放东西，这个还是信息知识没有区分，还有搞不清楚谁在谈的问题。
主持人：
刚才您也聊了，不管知识管理还是整个信息化建设过程中，人的问题是最大的，改变了人的潜在的规则，改变了人的利益。
可能原来我要签字，现在通过系统，或者通过管理，整个都透明化了，我原来想做的一些小动作都做不了了，可能压力就在这一块。
田志刚：
这些有很多做得比较好的。
假如我给你举个例子，有一个做运营维护的，做服务器的，大批的服务器，它有一个专门的部门负责这个运维。
这个时候很简单的一个道理就是服务器出问题了。
主持人：
这是需要有一个知识库的支撑。
田志刚：
这里面有一个机制，假如你第一次遇到的问题，知识库还没有，你会请教高手，请教完以后，有没有要求，你必须第一时间把这个回答出来，然后输入到知识库里。
这就是一个很明显的，人后来通过知识库的建设，企业运维的人减少了，效率也提高了，最后知识库可以产生标准的维护手册。
主持人：
听了你这个有一个感触，知识管理很害人，到最后大学本科能干的活，现在高中生也能干了，这个怎么办？
田志刚：
整个社会进步就是这样。
原来开拖拉机，开汽车，不都是专门的岗位，很牛的。
像八几年的时候，开车是很赚钱的，老司机很牛的。
这是整个社会在进展，只有这样，社会才会发展。
主持人：
把IT运维的成本就下来了。
田志刚：
可以节省好多钱。
主持人：
另外，咱们今天聊了这么多，最后我请教一个问题，假如我怎么来做我个人的知识管理？
田志刚：
个人的知识管理分五步，我最近在写一本书叫你的知识要管理。
第一步，学习，现在的人，你不学习没法混。
学习里面，现在大家也会发现问题，学什么呢？
这是最主要的问题，怎么学？
现在知识太多了，你的兴趣也太广了。
这里面有一个学习的原则，你要在一个深度上积累。
俞敏洪曾经说过一句话，我曾经想过能在学英语上做到全国前一百名，后来发现搞不定。
后来，我细化一下，不是英语了，单词行吗？
从整个大的英语，到单词，细化，我能做到前一百名。
他说，现在我出的单词的书，挣的版税，比我现在的薪水还要多。
这就是你一定要在一个方向上，正向的积累。
假如你干这行，你能做到全国前一百名，一定是有饭吃的。
还有，你学习学什么？
第一个就是基础，咱们见面不可能一上来就讲很严肃的事，肯定是先扯淡，但是跟你扯淡没法扯，跟你讲世界杯，你
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