巨人集团财务危机案例分析报告.docx

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巨人集团财务危机案例分析报告

巨人集团财务危机案例分析报告

——投资决策可行性分析

一、绪论

1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

  由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：

跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。

由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。

而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。

大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。

而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。

也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。

通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。

二、兴建巨人大厦的投资分析

（一）巨人大厦的兴建过程

1、盖38层的计划投资

1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。

计划大多数自用，剩下一小部分出租，并没有想涉足房地产。

如果盖38层，工程预算大致为2亿元，工期两年。

当时，巨人集团的资产规模已经有1个亿，流动资金约有几百万元，当时巨人M-6403汉卡销售成绩颇佳，年回报资金达到四五千万，两年就可实现1亿利润，且当时房地产较热，另外1亿可通过卖楼花筹到，此外施工过程中很多款项可以完工之后再付。

因此38层的的方案巨人集团是可以承受的。

2、改为建70层的计划投资

改为70层，工程预算增加到12亿元，大约6年完工。

由于在实际操作上略改了设计，且巨人大厦写字楼无需装修，实际只需7亿资金就够了。

当时巨人的想法是，自筹1/3，卖楼花筹1/3，向银行贷1/3,虽然动用自有资金这一块，从1亿涨到2亿多元，但因盖70层工期延长三年，加上当时生物工程势头正火，这点资金不难。

3、大厦动工后的实际筹资情况

大厦动工后，总共筹集了2亿元资金，起重集团自己投入6000万，银行方面没贷1分钱，很大一部分靠卖楼花。

楼花上总共筹集了1.2亿元，前期楼花的不错形式让巨人集团没有为资金担心，因此没有向银行贷款。

1993年下半年，巨人集团想贷款时，宏观调控开始了，这时卖楼花也不行了。

但生物工程方面的成功为巨人大厦源源不断的提供资金，这种形式使集团负责人认为，不向银行贷款，只用自有资金盖楼，应该没有问题。

4、地皮的投资

巨人大厦变为70层后，成为珠海市的标志性建筑。

当时政府在地皮上给予优惠，巨人大厦占地5万平方米，地价是每平方米1600元，政府将地价将为每平方米700元，最后是按每平方米350元收的。

仅地皮政府优惠了6000万元-7000万元，并且地价款1500万元等到售楼后再补交。

其次，巨人大厦最初理想是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯。

5、遭遇天灾投资预算增加

巨人大厦非常不巧的建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40米至50米的沙土而到达岩层。

当初决定盖38层只需打进10米就行，实施70层方案后，打进岩层30米，结果，预算资金增加了30000万元。

期间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。

这些客观原因对巨人集团造成的损失虽然不是致命的，但也是元气大伤。

（二）巨人大厦在投资中存在的问题

1、对项目的可行性分析不够

房地产投资属于长期投资，需要投资的数额较大且回收期较长，它要求企业必须要以强大的资金作为保证。

企业投资的根本目的是为增加利润，增加企业价值，但是巨人大厦的兴建从自用到改为房地产开发，并不是出于投资的战略考虑，偶然因素较大。

其次，房地产对于巨人集团来说是一个陌生的领域，公司在此前并无房地产开发方面的经验，并且没有做好投资前期的准备工作，出发点单纯、盲目，决定好像只是一瞬间的事。

回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎，缺乏对项目可行性的研究和风险估计，没有结合企业的实际情况。

2、资金预算考虑不周

企业的投资项目，特别是大型投资项目，建设周期长，所需资金多，一旦开工，就必须有足够的资金供应。

否则，就会使工程建设中途下马，出现“半截子工程”，造成很大的损失。

在长期投资决策中，应该用现金流量能更科学、更客观的评价投资方案的优劣，而利润则明显地存在不科学不客观的成分。

在最初决定建38层时，巨人对自己两年的资金回报作了预测，想当然的认为可以通过资金回报筹得1个亿，没有看到利润本身的不确定性因素，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对自己资金的保障显得过分自信，因此投资决策进一步失当。

加之天灾的发生延误工期，造成巨大损失。

3、非理性筹资埋祸根

企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。

在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。

在投资初期，巨人集团因为卖楼花的形势不错而放弃了向银行贷款，而之后巨人想贷款时，宏观调控开始了。

资金保障是房地产行业的关键所在，然而巨人没有获得一分钱的银行贷款，仅靠自身资金的调度来维持投资，这种拆东墙补西墙的做法没有把资金的供应落在实处。

4、公司的管理机制不合理

企业究竟采取什么样的形式来管理自身的财务活动，直接关系到企业的生死存亡。

巨人集团是一种高度集中的财务机制，设立的董事会只是虚有其表，在巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，他自己说不清，财务部门也算不清，其他几位老总都没有股份，制约史玉柱的决策机制是不存在的。

因此在投资决策上，全由史玉柱一个人说了算，在投资决策前没有对该项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，也没有财务部门对资金的规划和项目的可行性分析，仅凭一个人的主观判断必然导致投资风险加大。

（三）解决的方式

1、建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。

在市场经济条件下，企业投资决策都会面临一定的风险，为了保证投资决策的正确有效，必须按照科学的投资决策程序，认真进行项目的可行性分析。

2、及时足额的筹集资金，保证投资项目的资金供应。

在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法和渠道，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快产生投资效益。

3、建立科学的管理机制和决策机制，把民主落在实处。

三个臭皮匠，胜过诸葛亮。

建立民主、科学的管理机制，实行执行权、监督权、决策权三权分立的原则是公司发展的必备条件。

同时，企业管理之应注意提高自身素质，虚心听取他人意见，防止个人独断专行为公司带来的风险。

三、涉足生物工程领域的投资分析

（一）生物工程领域的投资过程

1、进军生物工程

1992年史玉柱萌生进军生物工程的念头，1993年下半年，史玉柱找到“脑黄金”项目，巨人集团注册成立康元公司，集团给康元公司300万元启动“脑黄金”项目。

2、生物工程初步成功

1994年8月份，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著，史玉柱确定开发、生产、营销之间的比例原则为2：

1：

7，并将生产这一环节全部甩出去，当时巨人集团声誉较好，生产上、资金上都没遇到什么问题，生物工程全面启动。

3、弊端逐渐暴露

1995年，康元公司在没摸清市场的情况下，生产上亿元的产品造成大量积压，加之成本控制不好，日常管理松懈，浪费严重，财务管理混乱，债权债务搞不清，逐渐债台高筑。

4、危机爆发

1996年下半年，巨人大厦急需资金。

生物工程和电脑产业已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是抽调生物工程资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变成死钱。

而当时，生物工程已经染上贫血症，维护其正常运作的基本费用和广告费用投入不到位，销量急剧下滑。

生物工程一度停产，资金断流。

（二）生物工程领域投资存在的问题

1、没有正确的分析和把握市场

捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。

在商品经济条件下，投资机会不是固定不变的，会受到诸多因素的影响，最主要是受到市场需求变化的影响。

市场是不断变化的、发展的，企业在投资之前，必须认真的进行沙场调查和市场分析，从动态的角度加以把握。

康元公司在没有摸清市场的情况下，生产了上亿元的新产品，造成产品大量积压，公司喘不过气来。

并且产品供应不能满足销售，错过销售黄金季节，公司损失较大，浪费了大量资金，也给公司带来沉重的债务。

进入生物工程领域时也没有一个全盘的计划，只是凭着领导的一时发热，主观臆断，面对一两个产品的成功就盲目冒进，加快推进节奏，投资章法大乱。

2、多元化的陷阱

巨人以计算机产业起家，后来又进入房地产、生物工程领域，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划和产品研发。

“脑黄金”的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。

“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。

3、公司的组织结构弊端导致财务失控

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团的弊端在“三大战役”中暴露出来：

集团整体协调能力缺乏，原有干部队伍因动力不足而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。

这样急剧的外延式的扩张不仅能没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。

迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效益，反成危害。

一些子公司私自坐支货款，财产丢失严重，账务不能及时反映公司经营情况。

如何维护集团财产的安全，已经是刻不容缓的事情。

4、未能适时控制企业的投资风险

巨人集团的产业未与巨人大厦相分离，使得巨人大厦就如巨人集团投资的一项大型固定资产，固定资产越大，可能带来的收益也越大，但它的经营风险也越大。

在巨人大厦还远未完成时，大厦资金紧缺，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人集团此时就已经有财务隐患，史玉柱此时就应将巨人产业与巨人大厦一刀切断，但他却作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使生物工程一度停产。

有限的资金在两条线作战，顾此失彼。

生物工程本