人力资源管理问题分析报告.docx
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人力资源管理问题分析报告
澳思制衣有限公司
人力资源管理问题分析报告
及
人力资源规划、工作发展
具体执行内容
指引
前言………………………………………………………………………………1
第一部分：
人力资源状况综述……………………………………………………2
1.1公司背景………………………………………………………………2
1.2公司的人力资源现状…………………………………………………2
1.2.1中高层管理人员…………………………………………………2
1.2.2技术人员…………………………………………………………2
1.2.3一线生产人员……………………………………………………2
第二部分人力资源管理现状诊断…………………………………………………3
2.1概述……………………………………………………………………3
2.2公司人力资源管理方面存在的问题…………………………………3
2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性…………3
2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念…………………………4
2.2.3人力资源管理部门存在问题……………………………………4
2.2.4组织结构…………………………………………………………4
2.2.5人力资源规划……………………………………………………5
2.2.6工作分析…………………………………………………………5
2.2.7招聘与选拔………………………………………………………7
2.2.8员工培训及开发…………………………………………………9
2.2.9绩效考核………………………………………………………11
2.2.10薪酬………………………………………………………………13
2.2.11企业文化…………………………………………………………16
第三部分：
人力资源部规划、工作发展与具体执行内容…………………………17
3.1人力资源规划……………………………………………………………17
3.1.1明确职能、职责，进行定岗、定编、定员管理…………………17
3.1.2优化流程，减少管理层级，组织扁平化发展，降低监控成本…18
3.1.3精简组织，减少跨部门的沟通障碍，提升工作效率……………18
3.1.4有效减少人治环节，做到法治管理，确保制度的可行性和有效性…18
3.2招聘……………………………………………………………………18
3.2.1规范招聘流程制度，建立人才聘用标准，确定公司人才观……18
3.2.2招聘渠道的选择管理………………………………………………18
3.2.3人才梯队的建设……………………………………………………19
3.2.4人才库的建立………………………………………………………19
3.2.5招聘管理……………………………………………………………19
3.3培训………………………………………………………………………19
3.3.1梳理现有制度，进行流程优化，构建澳思培训体系，建立培训
档案库………………………………………………………………19
3.3.2培训资源的合理利用，将培训与运营管理进行互融互通，实行
学分制管理机制，激发员工的学习热情…………………………19
3.3.3培训前、中、后管理要与公司的实际需求相适应，确保培训资
源的投入与产出比，强化培训过程的管理，按系统、职级、岗
位建立学习标准，编制岗位学习教材……………………………20
3.3.4培训师资队伍的建设，配套学习教材的开发，要逐步形成理论
与实践相结合的培训模式，维持现有的理论、实操教学，同时开发
多媒体教学，提升培训的实际效果………………………………20
3.3.5打牢培训基础，形成学习氛围，深入学习型组织转变，打造成
澳迪“商学院”……………………………………………………20
3.4薪酬………………………………………………………………………20
3.4.1整理现有薪酬制度，完善薪酬体系的规划………………………20
3.4.2按系统、按职级对薪资进行职级、等级、层级的分类管理……21
3.4.3薪资结构的设计调整，满足法规的监督管理要求，体现对员工的激励…21
3.4.4构建发展成长型薪酬标准，完善薪酬调整的机制，优化薪酬的审批流程…21
3.5绩效管理……………………………………………………………………………21
3.5.1绩效激励体系的建设，明确绩效激励标准…………………………………21
3.5.2优化绩效激励管理，将绩效激励管理工作常态化、制度化、标准化……21
3.5.3绩效激励考评机制、流程的完善，考评方式实行评分制、述职式、
实操式、考试制、擂台式、技能竞赛式开展………………………………22
3.5.4绩效激励培训事前训标准，事中训技能，事后训绩差，培训内容要涵盖：
定目标、明标准、训技能、考过程、量数据………………………………22
3.5.5绩效激励文化构建，树立全员荣辱观、集体观，定期评优秀标兵、挖掘
先进典型、推介优秀事迹，倡导员工争先学优，创造良性绩效激励氛围…22
3.6员工关系………………………………………………………………………………22
3.6.1建立“关爱、感恩、和谐、共进”澳迪文化，与公司宗旨“平凡的行业,
非凡的产品”融为一体的主题文化……………………………………………22
3.6.2企业文化活动要体现企业精神，团队建设，主题鲜明，内容贴近生活，
形式多样化，引导性思维展开…………………………………………………23
3.6.3劳动、福利、环境等工作日常化，从人性实际需求出发，参照法律规范，
明确澳迪标准，以文化促进劳动保障，提升福利待遇，改善工作生活环境…23
3.6.4利用行业平台，提升内部素质，强化团队建设，展现澳迪形象……………23
3.6.5以文化建设增强企业的凝聚力、向心力，通过活动为载体，把公司对员工
的关爱和期望送给全员，增强员工的归属感，提升员工的责任意识………23
第四部分：
结论……………………………………………………………………………………24
前言
为了更好地了解澳思的人事制度改革，让公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，2013年2月—2003年3月，本人本着真实性、系统性和直接性的原则对公司人力资源管理方面的情况作了初步的诊断。
本次诊断主要采用了资料分析法、观察法及访谈法。
本人通过一系列调查、分析，掌握了一定资料，基本掌握了澳思人力资源管理的现状，并对澳思在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。
本报告分为三大部分，第一部分分析澳思人力资源现状；第二部分着重分析澳思在人力资源管理方面存在的问题；第三部分为人力资源部规划、工作发展与具体执行内容。
第一部分：
人力资源状况综述
1.1公司背景
略！
1.2公司的人力资源现状
根据公司人力资源部提供的人员情况表分析，公司现有员工1793 人，其中，中高层管理人员69人，占3.8%；一般管理人员（包括车间师傅、领班等）109人，占6.1%；技术人员56人，占3.1%；一线生产人员940人，占52.4%；生产辅助员工211人，占11.7%；检验员工262人，占14.6%。
人员表面结构基本符合（检验人员相对较多）公司设计、工艺方面一定程度的技术含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。
1.2.1中高层管理人员
中高层管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理、总监、各职能部门经理及厂长、副经理、主管、主任在内的69人。
澳思中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，平均年龄约42岁上下，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。
1.2.2技术人员
技术人员是指在研发人员、画花师傅、吓数师傅等；从事设计及工艺等工作的58人。
澳思技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄35岁，25-35岁的占28人。
这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。
1.2.3一线生产人员
公司从事一线生产工作的人员，包括各生产部各部的领班、师傅和工人，共计1049人。
澳思的生产人员在公司所占的比例最大（52.4%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。
总体上看，公司的工人队伍比较偏大，45岁以上17.2%,40-45岁占20.1%,35-40岁占16.8%,35岁以下的青年工人占（45.8%），平均年龄32.7岁。
工人的文化水平偏低，94%的工人是初中及以下文化程度，技能水平基本符合行业要求（大多以经验衡量）。
普通员工年龄结构图
普通员工学历结构图：
第二部分人力资源管理现状诊断
2.1概述
总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。
2.2公司人力资源管理方面存在的问题
2.2.1中层领导观念滞后，对人力资源管理的重要性认识不足
中层领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。
中层领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的要求。
对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作。
公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
在人力资源投入方面，尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。
一是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。
2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。
非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。
由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。
典型的，公司各生产部门的领导就不能准确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的准确信息；缺乏与员工沟通的意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常生产管理之中。
2.2.3人力资源管理部门存在问题
人力资源管理部门的员工，大多来自公司内部提升，缺乏人力资源管理方面的专业背景。
均没有受过相关的专业培训。
人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。
他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。
凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。
2.2.4组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。
企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。
表现为：
公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。
2.2.5人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。
但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划
首先，人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
其次，人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。
同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
最后，人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
2.2.6工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。
企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。
各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。
工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
通过查阅公司现有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，发现公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：
1、对工作分析的重要性缺乏认识
公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。
由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。
公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。
公司只对15个大部门（总经办、财务部、电脑部、办房部、生产部、人力资源部及行政部、采购部、IE部、品管部、设计部、PCD部、营业跟单部、内销部、物流部、仓储部。
）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。
可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。
3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。
公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。
此外，公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。
我在各部门做访谈时问到“你是否了解你的工作职责及范围或是否清楚”时，（20个人中有6个人员不清楚）以此推算有接近两成的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成。
如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。
4、缺少对工作环境和条件的分析
依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。
而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。
5、缺少对工作联系的描述
现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。
公司属劳动密集型企业及组合式的生产管理模式也决定了必须在工作分析中研究任职者之间的工作联系以加强团队协作、提高生产效率。
这意味着不能对工作岗位进行孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。
然而，在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。
致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。
同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。
6、未对工作流程进行科学分析
公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司生产组织比较混乱，时常不能按时交付产品的重要原因之一。
公司的生产方式是组合式的，一件成品从设计到出货，需公司内部多个部门共同参与。
由于设计、生产环节较多，怎样合理地组织、协调整个生产，是关系到降低产品成本、提高产品质量、缩短生产时间的重大问题。
现实的情况是，公司的生产组织得不科学，各个孤立的生产环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门生产任务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。
公司当前在实施ERP项目，如果不对当前的生产流程加以优化，ERP项目的实施效果必将大打折扣。
要优化公司的整个生产流程，必须召集生产、技术部门组成项目攻关小组，对生产的每个环节都认真加以研究，找出其不合理的环节，制订改进措施，有必要发动全体员工参与改进生产流程的活动，借鉴日本Kaizen（持续改善）的思想，即“每个人都积极参与不断改进”。
7、任职资格的制订不科学
公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。
因此，公司原有任职资格对招聘人、用人、培训人缺乏指导价值。
8、没有根据环境变化，适时进行工作再分析
通常，制造企业所面临的内外部环境是动态变化的，市场经济、引进外资、技术工艺流程的更新、新设备的采用、员工素质水平和需求层次的变化均可导致企业内部组织变革、部门重构，引发岗位消失、新置、归并或工作内涵、外延发生变化。
所有这些变化都使原先的工作分析结果不再能适应企业变化的实际情况，必须进行适时调整。
据此，公司所处制造业竞争日益加剧、技术更新加快，使得工作分析的成果应用周期也越来越短，这就要求公司必须根据变化情况，适时进行工作再分析。
但公司原有《岗位职责》自制定以来一直未做改动，显然已不适用于公司人力资源管理。
由于公司从未进行过科学、规范的工作分析，因此其各项人力资源管理的职能工作均很难建立在工作分析结果的科学依据之上。
2.2.7招聘与选拔
通过访谈和对公司现有有关资料的分析,发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：
1、公司尚未形成规范的招聘制度
公司缺乏系统的招聘制度，只是在《员工手册》第二章《招聘与录用》中提及了招聘的原则、途径及程序；而且虽然制度中要求“用人部门根据实际需要，向人力资源部书面申请并附上需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等”，但实际并未严格执行。
公司成立已有50多年，大多以内部近亲繁殖、人员同质现象严重，缺乏异质互补和竞争活力。
2、招聘方法缺乏科学性
首先是缺乏招聘的科学依据。
由于未进行科学的工作分析，工作职责和任职资格的确定无法客观反映岗位的要求，无法为招聘工作提供科学的依据，导致招聘存在一定的盲目性，招来的人往往不能满足岗位的要求。
其次是缺乏科学的招聘方法。
表现为没有依靠科学的程序去淘汰、筛选应聘者。
在方法上，往往是先根据简历筛选，再作一般性面试，而真正科学的“量”才方法和能够测量应聘者真实能力的方法，例如利用现代心理学的方法测量人才的智力、能力、个性、情商、价值观以及情境模拟测验方法和评价中心技术从来就没有采用过。
3、招聘渠道单一
公司目前招聘渠道主要集中在内部选拔方面，外部招聘做得较少，其弊端在于：
一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，缺乏异质冲击、不利于形成竞争意识、危机意识，不利于创新性组织氛围的产生。
4、公司未形成有效的内部选拔机制
总体上公司尚未从长期性、整体性、系统性、科学性、规范性、公正性、利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。
首先，公司缺乏人才队伍的长期、整体、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。
其次，公司的内部招聘工作在程序、方法上缺乏科学性、规范性、公正性。
尤其是程序的科学性、规范性、公正性尚未引起公司重视，没有形成有效的竞争机制，竞聘上岗成为空谈。
目前公司内部发生岗位空缺时的内招，主要由领导安排、调剂。
员工则处于较为被动的地位，缺乏获得相关用人信息和公平竞争的机会。
引发员工诸多不满和不公平感受。
此外，内招未与员工职业发展有机结合起来，使员工能看到自己职业发展的前景和希望。
一方面公司整体上缺乏员工职业发展的管理规划。
另一方面人力资源管理部门尚不具备职业指导能力，缺乏对员工进行职业咨询的档案资料的积累。
结果是内部招聘不仅没有发挥应有的作用，反而激起员工不满，打击了员工的积极性。
2.2.8员工培训开发与职业发展
培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。
培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累并升值智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。
对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。
人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。
1、员工培训和发展现状
公司制定了《员工培训制度》，规定了培训的范围、内容、方式等，但尚未建立完全的培训体系。
每年投入到员工培训方面的经费较少。
在生产部做访谈时了解到，大部分员工还是希望学到更多的知识，提高工作技能。
由于基层管理人员的管理知识未达到要求，大多以技术及经验来任用，所以相关的工作无法实施。
2、存在的问题
通过分析公司员工培训和发展方面的现状，结合访谈结果，发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：
（1）培训缺乏系统性
调查及访谈表明：
公司尚未建立完整的人力资源培训体系
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