并购中的人才队伍融合建设研究汇总.docx

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并购中的人才队伍融合建设研究汇总

并购中的人才队伍融合建设研究

内容摘要：

本课题对国内外并购中人力资源整合的具体研究成果进行了系统梳理，以中国航天科工集团公司智能交通产业并购为主要实践研究对象，对并购中的人力资源整合情况、影响人才队伍融合的内外部因素进行了全面分析，对可能出现的人才融合需求和问题进行了研究总结。

课题充分借鉴国内外优秀企业成熟经验，分阶段提出可实施的人才队伍融合建设对策，分别研究并购前的人才融合风险分析和对策，并购过程中不同情况下的应匹配的人才融合方案以及并购后推动人才队伍融合发展的关键措施和评估人才队伍融合效果。

关键词：

智能交通并购人力资源整合人才队伍融合文化战略组织架构业务职能人才管控

一、研究目的及意义

伴随着经济全球化、知识经济的到来，全球并购浪潮一浪高过一浪，根据资本实验室并购数据库信息，2013年度全球共有超过60个国家的并购交易2642起，披露交易额8100亿美元；中国市场并购交易1325起，披露交易额1228亿美元，中国的并购活动正在全球并购中扮演着更为重要的角色。

中国的优秀企业正在通过并购形成国际竞争力，并购将成为我国企业迅速做大做强，积极主动参与国际竞争的必由之路。

并购的重要性不言而喻，然而，并购并不单单是物质资产、技术能力的简单叠加，并购过程中的融合发展至关重要。

在2014年10月发布的中智咨询公司并购研究报告中指出，在不成功的并购案例中，50%以上的交易方认为问题出在并购后的融合阶段。

并购企业忽略了对并购后极为重要的人力资源管理过程的把控，导致企业文化冲突、核心员工流失、裁员成本巨大，从而侵蚀了企业的财务收益。

重物轻人使得多数并购忽略了如何防范与人相关的风险，这导致了企业并购整合的失败。

所以在这一过程中，除了注重财务结构与规划、商机与获利、产品与市场的同时，决不能忽视人才队伍的融合发展，发现、分析、研究、解决并购过程中“人才”的问题。

近年来，XX单位坚持实施“以收并购为牵引，快速形成产业发展基础”的民用产业战略，先后成功收购海特公司和华迅公司。

几年来，通过一些并购后的融合措施实施，企业的融合效果不断显现，目标企业保持快速平稳发展的良好势头，达到了并购的预期目的。

通过分析总结对两企业的并购，我们认为有必要及时、系统地总结融合经验，有必要尽快梳理和分析仍存在的融合问题，科学全面的提出不同并购情况下可行的对策方案，为并购提供人才融合的理论与实践上的参照依据。

本课题针对当前在并购工作中存在的“重业务、资产，轻人本发展”的传统观念，提出了关注方向的转变，即从关注表，到关注本；从关注物质，到关注人；从关注事务，到关注心；从关注部分，到关注全面。

课题对人力资源整合理论体系的完善和企业并购中的人才队伍融合实践都具有的积极意义。

二、研究理论基础及方法（简述）

1.并购融合相关概念的界定

企业并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。

企业并购包含兼并、收购和合并。

按照不同的标准，并购的分类亦不相同。

在本研究中，主要根据并购双方所属行业的不同，将并购基本分为三类:

横向并购、纵向并购、混合并购。

企业并购动因可以归为：

实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济效益、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等。

企业并购整合是指当并购方获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运,发挥协同效应，创造出“1+1大于2”的企业价值。

从人力资源整合与人才队伍融合的关系与区别上看，有以下几点认识：

（1）人力资源整合是手段、行为，人才队伍融合是过程也是目的，人力资源整合的行为促进了人才队伍的融合；

（2）传统的人力资源整合通常是以并购企业为主体，考虑对目标企业的整合，而人才队伍融合是双向的，需要并购企业与目标企业在统一的方针、目标与方案下采取积极措施，牺牲各自的一些利益，产生更好的协同效果，从而实现降低企业的管理成本、创造更大价值、配合其他资源效能发挥的目的。

本课题的研究聚焦在人才队伍融合方面，但推动融合不仅仅需要人力资源整合的措施，还需要综合考虑影响人才队伍融合发展的企业管理相关层次，通过全面、多维度的科学对策实现人才融合的成功。

并购中的人才队伍融合策略是指以实现并购中人才队伍融合为目标，提出的有针对性的管理手段与措施，这些手段与措施不仅限于人力资源管理领域，有可能是跨职能、跨层次的。

2.人才融合的主要问题

归纳国内外研究中对于人才队伍融合问题的描述，基本上可以概括为：

1.人力资源素质结构的不完善；2.高层经理人员的去留；3.关键人才的去留；4.员工心理问题（角色模糊、信任度降低、自我保护意识增强）；5.员工行为问题（沟通恶化、生产率下降、权力争夺、努力水平下降、人才的退出）；6.企业文化冲突；7.组织结构冲突。

3.人才队伍融合的阶段

根据人才队伍融合发展的特点结合并购阶段的分类，我们提出人才队伍融合的四个阶段，分别为融合准备期、融合实施期、全面融合期和融合效果评价期。

融合准备期开展人力资源尽职调查，充分获取人才队伍融合的信息并整理明确融合目标提出融合计划的阶段；整合实施期进行人事调整和优化组合，按照企业的战略目标重新配置两家企业的人力资源；全面融合期在并购实施后长期开展人才队伍融合发展的策略；融合效果评价期规定定期对融合的效果进行评价，发现融合问题并不断改进。

4.人才队伍融合的关键策略

在并购前计划阶段，人力资源部门主要关注从战略上进行人员方面的评估，从心理上进行人员方面的准备。

如何预期并购双方，尤其是被并购方员工可能的反应，以及怎样搜集相关人力资源信息将是这一阶段人力资源部门面临的主要任务。

另外人力资源部门还面临着人力资源整合规划、被并方企业文化调查等问题。

在并购发生阶段，被并购方员工的焦虑感由于对未来的不确定感日益加剧。

并购方必须做好管理文化冲突的准备，并考虑建立新的组织架构的可能性，同时还面临选拔整合小组以及制定人员选拔与调整方案，面对制定员工裁减与扶助计划等问题。

在并购后的整合阶段，团队间的冲突和文化差异加大。

人力资源的主要任务是采取措施，重新将个人组成小组或团队并加以调整、融合。

主要体现在：

健全人力资源政策体系和评价机制；整合双方管理系统；重建高管团队；人员选拔与调整；妥善实施裁员与员工安置等。

5.研究思路与方法

本课题研究的目标确定为通过研究人才融合的问题及对策实现并购企业人才队伍的成功融合。

为此，XX单位从并购相关理论定义研究入手，逐步梳理分析影响人才队伍融合的内外部因素，提出人才融合的阶段以及对策。

为了进一步证实对策的有效性，从并购实证研究入手，通过实证案例与对策的比对，夯实对策模型架构。

为并购中人才队伍融合成功提供了有益借鉴。

本课题的研究思路如下：

图1研究思路

本课题采用的研究方法包括：

一是文献资料研究法。

收集有关并购中人力资源融合的文献资料，在充分分析他人成果的基础上进行了理论探讨。

二是问卷调查法。

本研究结合海特公司和华迅公司的实际情况，设计了适合被并购企业的调查问卷，于2014年9月份和10月份，分别对两公司做了问卷调查，在研究人力资源现状的基础上，有针对性地提出了对策。

三是案例实证法。

本研究将对策模型与实际发生的案例进行比例，以证明对策的部分有效性。

四是专家评审法。

本研究结合XX单位与两公司人力资源发展，以人力资源效能评估为抓手，组织开展了对海特公司和华迅公司的人力资源现场检查评估及问卷调查，在战略、制度、流程、政策要求等方面实现了全面性的融合规范检查。

三、主要观点或研究结论

1.主要观点

人才队伍融合是实现并购成功的重要因素,也是整合的难点，人才队伍融合的主要问题包括高管、关键人才、员工心理与行为、组织架构、文化等方面。

影响人才队伍融合的因素有内部和外部的，外部因素包括并购动因、并购情况、战略、业务、组织和文化，内部因素包括人员状况、高管及关键人才、薪酬、招聘、培训、晋升通道、沟通机制。

2.研究结论

综合内外部因素分析得出的结论，就可以明确在具体并购环境下可能的人才队伍融合需求和问题，明确了人才队伍融合发展的主要目标。

再经过对于各类可采用的对人才队伍融合推动作用的不同策略的梳理以及对人才队伍融合阶段的分析整理。

我们就可以针对出现的融合问题以及不同的融合阶段提出针对性的融合对策。

初步实现了对人才队伍融合对策的定位。

本课题在对影响XX单位在收购海特天高与西安华迅中人才队伍融合建设的研究的基础上。

得出了以下结论：

1.通过内外部因素分析，可以初步定位不同并购情况下的人才队伍融合需求和问题。

2.针对人才队伍融合的具体需求和问题，可以提出针对性的分阶段对策，从而形成对策模型。

3.对策模型经过经典案例以及实际并购案例的验证，具有一定的可行性。

图2对策模型

4.对于融合关键期（并购后100天）的对策实施尤为重要，除了采取策略要充分，还对及时性提出要求。

5.对于全面融合期，可以从人才素质结构、文化融合、组织结构等方面系统策划，促进长效融合。

6.对于评估期，开发了一套XX单位的人力资源管理评估标准，可以作为并购后对目标企业人才管理、人才队伍效能评估的参考依据。

7.通过外部实证研究（联想对IBMPC）以及内部对两个企业（XX单位对海特与华迅）的实证研究，一定程度上证明了对策模型的有效性。

同时，对于不同案例的分析提供的有益借鉴可以不断完善对策。

以对XX单位收购海特公司为例：

首先逐项梳理影响企业并购中人才队伍融合的外部因素。

从并购动因来看，XX单位并购海特的主要动因是对市场的控制和规模化；从并购情况上看，XX单位收购海特公司的情况属于典型的纵向并购；从XX单位的战略上看，XX单位战略类型为分析者（Analyser）；从业务整合模式上看，XX单位与海特的业务关联性较弱，两者业务能力各有所长，宜采取局部—新设模式或者维持模式；从组织结构整合模式上看，因为两企业业务不同，属于纵向并购，应采用短期异构、长期同构的整合方式；从文化融合模式来看，XX单位与海特在智能交通领域属于强强联合，各自均有自己优秀独特的文化，且存在一定共性，宜采用融合型模式。

其次再简要梳理一下影响两家企业并购中人才队伍融合的内部因素。

海特公司属于以争取并承担工程项目为导向的成长型企业。

公司的研发人员偏少，且学历层次偏低，反映出公司的核心技术能力有所欠缺；海特的高管比较了解公司整体情况，且具备很好的市场开拓能力，班子的整体团结没有太大问题，有必要补充高管加强对公司的监督管理以及相关职能建设，过多的副总（区域经理）过于臃肿，不利于集体决策和效率；在薪酬方面，由于地域差异，薪酬水平也不同，从人才队伍稳定融合考虑，短期内薪酬应该以稳定为主，即原有制度和水平暂时保持不变，之后在根据人员评估和整体人才配置需求适时调整；在招聘方面，海特公司已具备招聘体系，按时招聘策划不够，多是根据临时项目安排补充人手，人才的统筹使用程度不高；在培训方面，海特公司尽管组织了一些培训，但是没有统筹的培训策划，培训资源较少，培训评估还未开展，培训记录不完整，在文化、规范化、战略传递等方面需要进一步加强对高管及关键人才的培训宣贯力度；从晋升通道看，海特还未正式下发职业发展通道，需要根据公司发展需要进一步建立；从沟通机制上看，由于地域、文化理念的不同，必须加强两企业的沟通，需要建立沟通的平台。

综合以上对于影响并购双方人才队伍融合的内外部因素分析，再结合人才队伍融合的四个阶段，提出对策如下：

（1）融合准备期：

建立人才队伍融合工作机构，对海特公司进行全面的人力资源调查，明确双方人才队伍融合问题与风险，明确融合目标和工作计划。

（2）融合实施期（关键期100天）：

挽留海特公司高管，迅速构建核心团队，确立组织目标，尽快使海特员工角色定位，积极对海特的关键人才进行挽留，尊重海特公司的薪酬激励