中小型企业如何建立自己的核心竞争力本科毕业论文.docx

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中小型企业如何建立自己的核心竞争力本科毕业论文

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一、企业的核心竞争力概述

1990年，普拉哈拉德和哈默尔首先提出了企业核心竞争力的概念，受到了经济学、管理学和实业界的认同并引起高度重视。

在此以后，有关核心竞争力的研究不断出现在各类文献中，不同的学者对核心竞争力这一概念做不同的研究，形成了基于知识观、资源观、技术观、系统观、动态能力观等作为内容的核心竞争力理论，核心竞争力理论尚处于发展和完善之中，对于核心竞争力的定义和内涵等基本概念，国内外学术界尚未形成一个统一的看法。

核心竞争力，或许是最令人困惑，内涵最为模糊的术语之一。

抛开国内外学者们迥异阐释不说，仅就企业界所宣称和标榜的构成要素，便足以令人眼花缭乱：

品牌、渠道、广告者有之；产品、技术、服务者有之；当然更包括学习、模仿超越及创新能力等。

似乎有关企业运营的一切要素，都可以定义为不同企业在不同层次上的核心竞争力。

而只要一个企业在某种程度上取得了较好的经营业绩，则必然会从中找到一个或几个发挥决定作用的“核心竞争力”。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：

"偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。

因为作为核心竞争力，即是"最关键的、最重要的"，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力。

尽管各国各界对企业的核心竞争力有各自不同的看法，但是，有一点是肯定的，即大家普遍认同，竞争力是能够显著实现顾客看重的价值需求、领先于竞争对手不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。

二、中小企业核心竞争力的意义

（一）中小企业的界定

按照企业的规模大小进行划分，中小企业是一个相对于大企业的单位。

主要是从企业的雇员的人数，企业的资产总值，企业的经营收入等等方面按照一定的标准进行划分。

由于这个标准是不确定的，所以无法很确切的给中小企业下一个定义，目前国际上比较认可的界定是：

“独立所有，自主经营，在其所在行业领域中不占垄断地位”。

中小企业大多是由业主进行亲自管理经营，资金以及营业额等都不太大。

（二）核心竞争力对中小企业的重要意义

中小企业，无论在资产规模上，还是在用工人数上，或者在销售额方面都与大型企业有很大不同。

中小型企业与大型企业相比有以下几个特点：

企业数量众多，分布面广；体制灵活，组织精干；管理水平相对较低；产出规模小，竞争力较弱；家族色彩浓厚等等。

由此可见，中小企业既有先天性的不足，也有大型企业不可比拟的优势。

在当今的在市场经济条件下，中小企业有了实现跨越式发展的可能，但“长大”的毕竟是少数。

中小企业中，家族企业、私营企业、民营企业占绝大多数，其在资金、规模、融资、人才储备以及技术创新等方面都与大型企业有很大的差距。

因此，中小企业要想继续生存发展，想在激烈的市场竞争中获得一席之地，想要“长大”，一个重要因素就是是否拥有核心竞争力。

核心竞争力是企业独具的、能为企业带来经济效益的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力,企业一旦拥有核心竞争能力,就会使企业形成长期优势，推动企业的长久发展。

20世纪90年代以来,西方战略理论家们就十分关注企业核心竞争力,认为核心竞争力是企业成长的驱动力,是企业获取持续竞争优势的基础。

企业核心竞争力是企业所拥有的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现.培育中小企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

在众多的中小企业中，为什么有些企业能长盛不衰,发展壮大,而有些企业只是昙花一现?

究其原因，关键在于企业是否拥有长期的竞争优势.中小企业在某个特定时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持竞争优势.经济全球化时代，由于产品寿命周期的日渐缩短，竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。

企业的长期竞争优势来源于优于竞争对手的核心竞争力.只有培育中小企业的核心竞争力,才能带动企业各方面的发展，把企业有限的人力、物力、财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的轨道上来，进而创造出持续的竞争优势。

在迈向知识经济的新时代，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势,惟有培育核心竞争力,才是使企业立于不败之地的根本战略。

因此，面对新的挑战，中小企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。

三、中小企业核心竞争力的构建

中小企业往往是一些在资金、市场、人才方面处于相对劣势的企业，因而必须要有独特的策略。

从实力上来说，中小企业是无法同大型企业硬拼的。

因此，中小企业要生存壮大就必须掌握独特的原则。

我认为中小企业主要应从以下几个方面来构建适合自己企业需要的核心竞争力。

（一）以专对分，抓住细分市场

中小企业要想具备理想中的核心竞争力，就必须满足局部优势的原则。

根据中小企业本身的特点，以实力而言是无法支撑一个全面优势的。

因此，只须集中精力于一个小方面，在这个方面做到最强，就足以在市场中立足。

中小企业做好细分市场主要应从两方面着手，一是作大企业不愿做、不屑做的小产品；另外就是甘心作大企业的“配角”，为大企业加工零部件。

中小企业势单力薄，受市场和外部冲击的影响较大，要想在生产经营同一种商品方面战胜大企业，有时即使倾其全力都难以取胜。

这时更需使个巧劲，在大企业不屑于做的小商品、小生意上做文章，在市场夹缝和市场空白中捕捉商机，尽力在一个较小的天地里形成一定的优势，使自己成为这一天地的领袖。

有人形象地把这一策略称为“要做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”。

日本有一家生产口哨的小企业，企业虽小，其生产的口哨却因品质优良而畅销世界，许多国际大赛都使用他们的口哨，口哨虽小却吹响全球。

一件微不足道的商品，只要经营者善动脑，勤动手，敢于打破传统观念，不断改良，必将赢得“上帝”的芳心，在小生意上也能赚大钱。

许多成功的经营者正是瞄上不起眼的小生意才做出大文章的，美国的“牛仔裤”、日本尼西奇公司的“尿布”、英国服装公司的“孕妇服”等都是成功范例。

 很多成功的中小企业的经验都表明，经营专业化是中小企业迅速成长的战略选择，是中小企业立足的根本。

当今社会竞争纷繁复杂，异常激烈。

中小企业抵御风险能力、产品开发能力明显不足。

若在此市场环境下，做一个“小而全”的企业，进行整机产品的生产，技术开发要求高，风险大。

很大一部分中小企业也并不具备最终产品的设计、开发能力，如能寻到“大树”依靠，作为大企业的部件生产厂家参与到生产体系之中去，也有机会成长为“小巨人。

著名的波音747客机因产品质量过硬、性能稳定名噪全球。

但它的零部件并非美国造，其机翼是中国造，发动机为德国造……这些挂靠波音飞机的企业在波音公司大发其财的同时也因当“配角”而赚得钵满盆满。

 这一现实例子证明当配角是中小企业稳步发展的捷径之一。

“配角”关系一旦确立，中小企业的产品就成为大企业中不可分割的一部分，大企业的市场也就成为中小企业的市场。

这样不但可以无需为订单、融资、销售而伤脑筋，而且可以使中小企业有精力在产品质量、生产管理和企业形象上多下工夫，不断壮大自身，增强抵御风险的能力和再发展的动力，积极当好配角，甘愿当配角，在中小企业的初期发展中不失为一种明智之举；在有了相当基础之后，也能“借他人之名，扬自身之威”，更上一层楼。

当然，实施这一策略的中小企业，关键要抓好质量关。

否则一旦出现事故，不仅将影响龙头企业的名牌产品信誉，而且也会使自己失去依附的“大树”、“靠山”。

因此，不管从那一方面来讲，中小企业的核心竞争力中很重要的一个方面就是保证产品的质量。

（二）勤练内功，建立有凝聚力的企业文化

企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产经营及管理活动中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象，企业文化体现着企业的核心价值。

我国目前的中小企业中，很大一部分企业没有自己的企业文化，他们认为只要加强管理，生产出符合市场需求的产品，企业就会拥有美好的未来。

殊不知，要想将企业作大作强，管理固然重要，但企业优秀的经营理念才是企业发展壮大的坚实基础，因为产品会不断变化，人才可能流失，只有企业文化才是一个企业所特有的、其他企业不易模仿的。

因此，优秀的企业文化，对于中小企业的存在和发展有着非常重要的作用。

主要表现为以下几个方面：

1.有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额

企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。

以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4300万元国有资本控制18亿元的社会资本。

小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。

小天鹅这些年尽管取得了许多成就和荣誉，但从不开庆功会，相反每年不定期地从上到下进行反思、自查，变传统的纵向比较为横向比较，从而比出一份危机来。

小天鹅忧患而起，谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。

使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而把人与人之间的钱与物的交流转化为情感的交流，有了情感交流，就有可能进行情感销售，才有可能卖出小天鹅的信誉，传播小天鹅文化，增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额，产生名牌效应。

2.有利于树立良好的企业形象

企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。

企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。

青岛海尔集团原来只是拥有几十个人的集体小厂，经过十几年的卓越创新和艰苦奋斗，以每年递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业。

海尔集团取得了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔之所以取得如此骄人的成绩，是与海尔集团优秀的企业文化分不开的，海尔集团的企业文化是是全体员工认同的，企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新和服务。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以创新为先导，以服务为宗旨，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同主动参与是海尔文化的最大特色。

当前海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光，这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。

每一位海尔员工将在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔集团的创新能力和服务精神体现在方方面面。

例如，有一次，张瑞敏到四川西南农村去考察，发现农民用的洗衣机经常在排水管地方有污泥堵着，张瑞敏就问农民：

“你这个洗衣机的排水管为什么有这么多污泥堵着？

”农民说：

我这个洗衣机不但用洗衣机洗衣服，还用它来洗地瓜。

回来后，张瑞敏就对我们的科研人员说，农民用我们的洗衣机洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你们能不能想想办法。

科研所一位小伙子大学本科毕业刚一年，他对张瑞敏说，洗衣机是用来洗衣服的，怎么能用来洗地瓜呢？

张瑞敏对他说，农民给我们提供了一个很重要的信息，这个信息是用金钱无法买到的，你们要研制一种能洗地瓜的洗衣机。

科研人员接到这个课题以后，在一个月的时间里把这个大地瓜洗衣机给搞出来了。

实际它里面也没有高深的学问，只不过是搞了两个排水管，一个粗一点，一个细一点的，洗地瓜时用粗的，洗衣服时用细的。

虽然这个大地瓜洗衣机卖得并不是非常多，但是由此可以看出海尔以人为本、重视客户的意见，真正把客户当作上帝的企业精神，同时也体现了海尔的创新能力。

正是这种将创新能力和服务精神有机地结合在一起的企业文化，为海尔赢得了声誉，赢得了客户，使海尔集