浅析商品零售企业存货管理以沃尔玛姜林玲.docx
《浅析商品零售企业存货管理以沃尔玛姜林玲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析商品零售企业存货管理以沃尔玛姜林玲.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
浅析商品零售企业存货管理以沃尔玛姜林玲
西南财经大学天府学院
2012届
本科毕业论文（设计）
论文题目：
浅析商品零售企业存货管理——以沃尔玛
为案例分析
学生：
林玲
所在学院：
西南财经大学天府学院
专业：
财务管理
学号：
********
*******
2012年3月
西南财经大学天府学院
本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明
本人重声明：
所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。
对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。
本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。
特此声明。
毕业论文（设计）作者签名：
作者专业：
作者学号：
______年____月____日
西南财经大学天府学院本科学生毕业论文（设计）开题报告表
论文（设计）名称
论商品零售企业存货管理——以沃尔玛为案例分析
论文（设计）来源
自选
论文（设计）类型
理论研究
导师
柳玉寿
学生
林玲
学号
40804302
专业
财务管理
一、调研资料的准备:
1．正确理解存货（对于不同的行业，存货的容也不一样），及商品零售企业库存中的各种成本，及库存管理的几次变革；
2．正确理解存货管理的目标；
3．商品零售企业存货管理的方法是什么？
对于财务人员我们做的工作有哪些？
通过沃尔玛库存管理的案例，帮助企业如何降低成本，达到最优库存；
4．通过沃尔玛的案例，也从中反映商品零售企业存货管理存在的问题；
5.总结对于商品零售企业存货管理的几点建议；
6.通过以上几点的讨论，得出本论文的结论。
二、设计目的、思路与预期成果:
存货是企业流动资产的重要组成部分，企业留有存货的目的一方面是为了保证生产经营的需要，另一方面是为了获得价格上的优惠。
但是，过多地存货不但会占用大量资金，并
且还会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在的各项开支。
现代企业中，利润是每个企业所追求的首要目标，而加强存货管理是企业控制成本提高利润的重要途径之一。
因此实施正确的存货管理方法，对企业的发展具有非常重要的意义。
从正确理解存货（对于不同的行业，存货的容也不一样），及商品零售企业库存中的各种成本入手；然后正确理解存货管理的目的和作用；了解商品零售企业存货普遍存在的问题；通过部和外部关系分析如何确定一个最佳库存，本文还会对沃尔玛库存案例分析存货管理，使企业尽可能的不缺货，不多货，也减轻工作人员在存货这方面的工作，降低企业的成本，增强企业的竞争力。
三、任务完成的阶段容及时间安排:
2011年11月16日前：
完成开题报告；
2011年12月10日前：
完成文献综述；
2012年01月16日前：
完成论文的粗钢；
2012年03月16日前：
完成论文终稿，并且打印成册，上交论文准备答辩。
四、完成论文（设计）所具备的条件因素:
通过三年来的理论学习,在学校的帮助和支持下,指导老师的指导下,目前基本具备完成论文的条件.但也存在困难:
一是时间安排不合理。
二是缺乏理论的文献资料,需要借助学校图书馆的文献资料。
指导教师签名：
日期：
2011年3月16日
论文（设计）类型：
A—理论研究；B—应用研究；C—软件设计等；
摘要
存货是企业流动资产的重要组成部分，企业留有存货的目的有很多，主要是两方面：
一方面是为了保证生产经营的需要，另一方面是为了获得价格上的优惠。
但是，过多地存货不但会占用大量资金，并且还会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在的各项开支。
现代企业中，利润是每个企业所追求的首要目标，而加强存货管理是企业控制成本提高利润的重要途径之一。
因此实施正确的存货管理方法，对企业的发展具有非常重要的意义。
本文从正确理解存货管理及商品零售企业库存中的各种成本入手；然后正确理解存货管理的目的和作用；主要通过沃尔玛存货管理案例分析，使企业尽可能的不缺货，不多货，达到一个理想的最佳库存量；也从中了解商品零售企业存货管理现在存在的问题；从而借鉴沃尔玛的一些好的管理方法，降低企业的成本，增强企业的竞争力。
关键词：
商品零售企业、存货管理、最佳库存量
Abstract
Inventoryisoneofthemostimportantpartsoftheliquidassets.Therearetworeasonsfortheremainedinventory.Oneaspectisfortheneedofkeepingtherunning,theotheraspectisforthesakeofgettingpreferentialoftheprice.Overmuchinventoryisnotonlyoccupyingalargepartoffund,butalsoincreasingvariouskindsofexpenses,includingstorageexpenses,insuranceexpenses,preserveexpensesandsalaryofmanagers.Profitistheprimarytargetforallofthemodernenterprise,andenhancingthemanagementofinventoryistheoneofimportantwaytocurbthecostandgettheprofit.Socarryingoutthecorrectapproachtoinventorymanagementisveryimportantforthedevelopmentofenterprise.Inmythesis,thefirstiscomprehendingtheinventoryandthemanagementofinventory,andthecostofthedealer;thesecondistheaimandeffectoftheinventorymanagement;thethirdisunderstandingtheproblemofinventorymanagementofdealer;thefourthanexampleofWal-martinventorymanagement.Makingtheenterprisenotoutofstockandovermuchstock,achievinganidealoptimalinventory,alsoreducingstaffswork,reducebusinesscosts,andenhancethecompetitivenessofenterprises.
Keywords:
dealersinventorymanagementoptimalinventory
前言
存货具有两面性。
它是企业供需平衡的根本保障，没有存货，企业就无常运行；然而，它也是企业的“坟墓”，一旦管理不善，就会把企业拖入深渊，承担巨大的经济损失。
一直以来，存货问题始终困扰着企业的生产经营管理活动，影响企业经营效益的实现。
究其根本原因，就是企业无法准确把握最佳的库存量。
有些企业为了避免或减少停工待料，停业待货，向顾客延期交货等事故的发生，或者是为了应付突发性较大需求，便大量囤积存货。
但是过多的存货要占用大量的资金，并且会增加包括仓库储存费、保险费、维护费、管理人员工资在的各项开支，从而使企业的运营资金无常运转，不能投放到收益更大的项目中去，损失更大。
那么，企业是不是可以没有库存了？
当然不是。
很多企业看到丰田公司的“零库存”模式取得巨大的成功，就相继效仿。
结果不但没能使库存状况得到改善，反而引发了更严重的问题。
如生产成本上涨，产品脱销，无法应付突发订货等问题，严重损害了企业的信誉，使顾客的满意度大大降低，其结果可能导致顾客大面积流失，企业的产品没有销路。
由此可见，企业有效的存货管理的必要性。
同时只有在清楚了解企业的存货，这些存货占用了多少成本，以及存货管理上的问题等方面，选择行之有效的库存管理办法，确定最佳库存量。
本文从部和外部两大方面主要讨论商品零售企业的在存货管理中的一些问题及在这些问题下如何确定一个最优库存。
零售是指所有面向个人消费的销售活动，从事这种销售活动的组织就是零售企业。
零售是商业流通的最终环节，商品分销渠道的出口，因此零售商的存货管理就是集中在商品（成品）的管理上，本论文也主要讨论库存商品的管理，对存货的其他部分如低值易耗品不予讨论。
一、什么是存货管理
（一）、存货及存货管理的定义
1、存货的定义
不同存货的成本构成容不同。
原材料、商品、低值易耗品等通过购买而取得的存货的初始成本由采购成本构成；产成品、在产品、半成品、委托加工物资等通过进一步加工而取得的存货的初始成本由采购成本、加工成本以及使存货达到目前场所和状态所发生的其他成本构成。
存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。
存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。
商品零售企业的存货主要包括库存商品。
2、存货管理的定义
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。
对于财务部门来说，在存货管理上就是除了监督仓库的仓库明细账登记，月末协助监督仓管进行盘点之外，最重要的是依据存货的相关信息，制定企业达到最佳存货量的方案，并交由仓管提醒或实施。
（二）、存货管理的三次变革
1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量，低库存的生产方式，及时生产（JustInTime,JIT）。
JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存量达到最小的生产系统。
在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。
理想情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。
通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。
事实上JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。
存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术，精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使用工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。
在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加速使怠机时间结构性发生了关键的变化，围绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。
仍然是丰田公司在70年代率先进行了这方面的开拓。
作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。
九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。
通过信息技术在企业中的运用（如ERP等），可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。
而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。
戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。
一开始，在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。
戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。
戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元。
二、商品零售企业库存中的各种成本
（一）、取得成本
1、订货成本
订货成本指取得订单的成本，如办公费，差旅费，费等支出。
订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为固定资本；另一部分预订或次数相关的变动成本如差旅费，费等，称为变动成本。
订货成本=a+（d/q）·b
a—固定资本;b—每次订货的变动成本;
d—当年需求量;q—每次进货量
2、购置成本
购置成本指存货的本身价值。
购置成本=d·p
d—当年需求量;p—商品购入单价
订货成本=a+{（d/q）·b}+d·p
（二）、储存成本
储存成本指保持存货而发生的成本，包括存货占用资金所应计算的成本，仓储费用，保险费用，存货破损或丢失等。
它也包括固定成本和变动成本。
固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧，仓库职工的固定工资等，用m表示；变动成与存货数量有关，如存货资金的应计利息，存货的破损或丢失，存货保险费等，单位成本用n表示。
储存成本=m+n·（q/2）q—每次进货量
（三）、缺货成本
缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，对于商品零售企业来说包括丧失销售机会的损失，紧急额外购入成本（紧急额外购入成本一般大于正常采购成本）。
缺货成本用c表示。
储备存货的总成本=a+{（d/q）·b}+d·p+m+n·（q/2）+c
在了解存货的各种成本后，我们可以从源头减少存货的成本，尽量减少资金的占用，取得更大的效益。
那么到底从哪个角度来减少成本？
这是我们的重点，当然不可能从各个方面都可以做到低成本，我们只能考虑各个方面综合减少存货的成本。
我们一般的方法，就是考虑企业自身的管理，从自己的单个管理出发，但是这种管理方法忽略了一点，我们这个商品市场大舞台，不是单一的零售商这个演员，还有各种不同的角色。
所以在后面本文将从企业部和外部关系两方面分析存货管理，帮助商品零售企业达到一个最佳库存量。
那么，为什么要对库存进行管理，而不是等到发现缺货或是像买菜一样顺便就买点回家储存，下次免得再麻烦了。
三、沃尔玛存货管理案例分析
（一）、需求估算
事先通过估算，可以知道企业需要多少商品，以及如何有效地利用资源，降低企业的成本。
以某种饼干为例，通过最低库存量，最高库存量和经济订购批量，来估算沃尔玛对这种饼干的需求量。
这种饼干的平均进货在途天数为4天，销售准备天数为1天，商品列天数为3天，保险天数为1天，平均每天销售量为40箱，进货间隔天数为5天,商品单价80元每箱，每箱20袋，平均采购费用7元，年保管费用率1%。
最低库存量=（进货在途天数+销售准备天数+商品列天数+保险天数）*平均每天销售量
=（4+1+3+1）*40=360（箱）/次
最高库存量=（最低周转天数+进货间隔天数）*平均每天销售量
=（4+1+3+1+5）*40=560（箱）/次
通过前面的计算我们可以估计大概一年采购次数26次，全年采购量在14400箱左右。
每次采购数量不仅影响各项费用的支出，而且直接影响着最佳库存的实现。
如果减少采购次数，增加每次的采购量，可减少采购的费用；如果，增加采购的次数，减少库存量，则可降低保管费用。
由此可见，采购费和保管费用是相互对立的，因此，必须寻求最佳经济批量点。
采购经济批量=
=
=502（箱）
S—每次采购费用；D—全年采购量；
P—采购商品单价；F—年保管费用率。
那么这是沃尔玛其中一种商品的需求的估计，其他类别的商品同样运用此种方法来确定一个最佳库存量。
（二）、订货进货
在这个过程中，各部门应该各尽其责，提高订货进货的效率。
（1）、计算订单；
（2）、业务人员人工审核确认后，发给供应商；（3）、验收商品；（4）、商品进出的记录；（5）、付款
（三）、商品后期的结构管理
无论是仓库空间，还是资金，都是有限的，如何在有限的空间和资源中取得更大的利益，那么商品库存结构管理是非常重要的。
最常用的就是存货ABC分类法。
ABC分类控制法的原理。
ABC分类控制法即对企业的生产经营或者销售所需要的存货区分关键的少数以及次要的多数，并且对关键的少数进行重点管理．同时根据不同的情况进行分类管理．这种方法可以帮助管理者正确观察并做出相应决策。
一些商品的数据如下：
表3-1ABC分析表单位：
元，%
商品代号
销售额
占总销售量的比重
01
1000
20
02
500
10
03
400
8
04
200
4
05
100
2
06
800
16
07
600
12
08
400
8
09
1000
20
合计
5000
100
一般来说，我们将商品分成3个级别，ABC，销售额比重在10%以上的商品是A类，关键的商品；销售额比重在5%-10%之间的商品为B类，一般的商品；销售额占比重在5%以下的为C类，次要的商品。
表3-2ABC分析表单位：
元，%
商品代号
销售额
占总销售量的比重
ABC分级
01
1000
20
A
02
500
10
B
03
400
8
B
04
200
4
C
05
100
2
C
06
800
16
A
07
600
12
A
08
400
8
B
09
1000
20
A
合计
5000
100
A占68%
B占26%
C占6%
由例子分析，对于占68%的A类商品，企业应该对其经常进行品种，库存期限和库存数量等方面的监控，根据销售情况，财务部门制定一个最佳库存方案交采购部门进行参考处理。
对于占26%的商品，针对其中资金占用较大的部分进行经常监控。
（四）、让供应商在销售过程管理商品
沃尔玛的存货管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。
它在存货管理方面除了上面介绍的管理方法外，它巧妙的运用供应商的关系建立起了良好的系统，也就是它的供应商管理。
沃尔玛对供应商管理的目的有两个方面：
其一是达成协同。
这个目的是通过称之为零售链的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存，订货，毛利，销售，促销和价格等方面，进行过程和结果的控制，定期更新销售数据，源源不断的为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
需要与供应商协作的其中一个就是对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80%的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自大力度的促销，如果是这样，那么一旦这个商品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在，通过指引供应商通过分析企业各种的库存数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。
当然，沃尔玛的零售链的应用有个前提，供应商必须参与到对商品的分析和经营中来。
如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在情况非常严重的时候才会发现。
因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理商品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，当然前提是他们认真的应用了沃尔玛的零售链系统。
但是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节遇到了问题。
虽然国的供应商早就已经连接了沃尔玛的零售链系统，大多数人根本就没有理解这样做的好处是什么，他们只是通过零售受订单，而不去分析产品的经营状况并作出调整，更不用说管理自己的生意。
显而易见，对其的管理工作并没有形成一个好的良性动力，由此带来的损失也是双方面的。
比如，如果某个高销量商品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没分析问题，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个商品，那么很可能就出现了这个商品一直缺货，而无人关注的现象。
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场的机会。
又比如，某个商品的销量太差是由于商品的问题，由于供应商没有对其库存进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个商品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更合适的产品代替。
这会导致沃尔玛在这个商品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。
把有限的促销资源分配给本来就淘汰的产品，是一种更大的损失。
所以与供应商建立一个库存数据共享的平台，让双方都利益最大化。
表3-3沃尔玛2008年-2010年的数据统计
项目
2010
2009
2008
存货占总
资产比例
19.42%
21.12%
21.5%
存货周转率
9
8.72
8.26
由图表数据可见，沃尔玛存货占总资产比例在逐年下降，存货的周转率在不断上升，在存货管理方面相对于我国零售业来讲有明显的优势。
沃尔玛是通过供应商建立关系，通过这一关系有效地控制库存，使零售企业与供应商达到双赢的效果。
当企业确定一个最优库存后，它不是一个不变的数据，而是需要后期根据实际情况进行不断的改进。
这就需要与供应商建立有效地信息共享平台，对于零售企业来说是对存货管理的一个完善，是库存达到尽可能的更合理，从而利益最大化。
四、存货管理的目标
前面已经讲过，企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。
但是，过多的存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。
良好的库存管理方法
（1）、可以帮助企业仓库管理人员对库存商品进行详尽、全面的控制和管理；
（2）、帮助库存会计进行库存商品的核算；（3）、提供的各种库存报表和库存分析可以为企业的决策提供依据；（4）、实现降低库存、减少资金占用，避免物品积压或短缺，保证企业经营活动顺利进行。
我们都知道存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。
一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流动企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。
在不同存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。
通过实施正确的存货管理办法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。
表4-1存货占总资产比例
项目
2010年
2009年
2008年
2007年
宁电器
21.58%
17.65%
22.7%
28.05%
国美电器
0.
升级会员 