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绩效管理案例
绩效管理案例
说在汇报之前2
一、课题概略2
二、选题理由3
三、绩效考核QC小组简介3~4
四、现状调查4~6
五、目确实定6
六、缘由剖析7
七、制定对策7~11
八、对策实施12~13
九、反省及效果14~15
十、稳固措施与规范化管理16
十、活动总结16
第一局部：
说在汇报之前。
首先，我们需求廓清关于绩效的概念。
绩效，普通的解释为任务的效果以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚〝绩效〞这个概念的外延，同时也混杂了它原有的外延。
比拟完整的了解是指为完成某种义务或到达某种目的，而实施的行为的进程及其结果，通常是有功用或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不只注重结果同时也留意其进程，第三这个进程和行为的结果有功用或效能，即这种〝绩效〞是有效的绩效。
这个概念扩展了普通意义上的绩效概念的外延，它不只仅指团体〝任务〞的绩效，也包括了组织层面的绩效。
总公司目前推行对各工程局、设计院展开效绩评价任务，实质上也是从组织层面停止绩效管理的一种方式。
第二局部：
QC效果汇报：
去年，我们成立了绩效考核QC小组，并停止了绩效考核的一些基础任务，并汇总清算出一局部基础数据。
往年，在指导的鼎力支持和指点下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。
下面将我们的任务汇报如下。
一、课题概略：
绩效考核是绩效管理的中心任务，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速开展和管理规范化的要求。
因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所肯定。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规则，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；团体目的与组织目的不太分歧；团体不能经过规范的管理渠道，取得组织对自己明白的与岗位相符的才干、知识、任务规范和职责的要求。
所以需求经过绩效考核的推行配合其它管理任务的推进，逐渐完善人力资源基础管理任务，规范管理职责，完成团体与组织的愿景分歧，鼓舞与鞭笞员工努力任务。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个〔北京除外〕。
思索这些单位的详细状况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
☞1、绩效考核是人事部200*年的任务重点之一，也是部门两个研讨课题之一，具有示范性的意义。
☞2、合理的设置岗位，将适宜的员工放到适宜的岗位——因事设岗，因岗设人。
☞3、依据考核结果的剖析，找到顺应岗位的人员的规范，正确制定人力资源规划，保证招聘到适宜的员工。
☞4、及时发现企业及员工在任务中的效果，合理停止人员分配。
☞5、依据考核结果发现员工教育、培训、技艺和阅历等方面的缺乏，制定针对性的员工培训方案和员工职业开展方案。
☞6、正确评价员工的任务绩效，促使员工目的与企业目的的分歧。
☞7、考核结果作为实施奖酬、提升、培训的依据。
三、绩效考核QC小组简介：
1、小组概略
小组称号
中建三局工程总承包公司绩效考核QC小组
成立时间
小组类型
管理型
小组活动时间
2002.3~至今
小组活动频率
2~3次/月
小组成员状况
姓名
性别
文明水平
职称
组内分工
职务
2、活动制度
①、成立绩效考核任务小组，将任务分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记载，积聚原始数据及资料。
③、活期反省，活期组织小组成员讨论，剖析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理实际和方法。
四、现状调查
我司是局集团母公司的主体单位，19**年4月成立，代表局直接运营，是以工程总承包及修建装置工程施工为主的智力密集型现代企业。
共有职工1300多人，大专以上文明占83%。
资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年消费才干100万立方米的商品砼供应站。
企业年施工消费才干15亿元以上。
企业成立几年来，以超凡规速度开展，特别是近年来随着施工义务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。
公司以后的绩效管理存在的效果表达在：
1、绩效与目的并非完全分歧。
一方面是部门绩效与部门的实践承当职能脱节，形成部门〝绩效〞看起来很好，实践上并未到达组织战略对其的职能要求；另一方面是团体绩效与岗位职责的联络单薄，绩效内容难于表达团体的业绩、行为等，以致失掉了对团体业绩的牵引作用。
从而形效果效管理很难促进企业战略目的的推进。
2、缺乏全体规划，过于注重考核的方式，疏忽了考核的真正意义。
实践中很多企业注重绩效的规范制定与考核，无视绩效管理前期的规划，考核以后的反应与改良，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、团体业绩沟通与改良的弱小功用。
考核只是一种管理的手腕，重要的不是考核的方式，而是在实施考核的进程中，震动了管理革新的神经，随之而带来的管理革新和管理的完善。
我们主要的目的是想经过完善的绩效管理促使组织目的完成，在绩效下降或达不到要求时发现组织或团体存在的效果，以促进或改善整个组织的绩效。
3、由于缺乏将管理的软目的停止量化的有效方法，致使要么为了量化考核而过多运用容易量化的财务目的而轻视了管理目的，要么为了简化考核过多运用模糊不清的考核目的，凭着管理者的印象考核。
财务绩效目的很能定量的反映企业运营业绩，但对企业安康开展的很多影响要素，是不太容易停止财务定量权衡的，特别是在反映企业久远开展潜力的方面，如：
创新、管理改善等。
重财务、轻管理形成的结果将是使企业短期绩效与临时绩效的脱节，不利于企业的可继续性开展；同时，企业外部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化目的停止评价。
4、绩效考核基础任务尚不完善，其迷信性、有效性还有待研讨。
应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是迷信的绩效考核应当树立在职责明白的基础上，即经过岗位职务剖析，编制职务说明书和任务义务说明书，在此基础上依据所在岗位任务内容和岗位要求停止团体的绩效考核，其突出的特点是目的的量化性和针对性。
不是全体人民一锅端，一切人都执行同一套考核目的。
同时岗位职务剖析是整团体力资源管理系统的基础，停止有效的岗位职务剖析将从基本上改善公司人力资源管理的现状。
所以自2000年来，为顺应公司开展需求，人事部提出逐渐引进和推行现代绩效管理方法，实施片面的绩效管理。
其中首要和关键性需处置的就是绩效考核。
只要树立了迷信、完善的绩效考核才干真正推进绩效管理。
所以我们选定树立绩效考核制度，片面提高组织绩效作为课题，并努力于改善和防止上述的缺陷。
五、目确实定
依据管理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系形式〔见图1〕，每步任务的重心，确定每个进程的任务内容和重点。
我们的顾客要求既是满足企业外部管理的需求，经过小组讨论，我们确定本小组任务目的是：
1、经过试点任务，搜集岗位职务剖析调查表，编写职务说明书和任务义务说明书，占试点关键岗位的80%。
2、树立本企业绩效考核制度
六、缘由剖析
缘由剖析见图2，经过小组讨论与剖析，停止要因确认如下表：
序号
缘由
能否要因
1
绩效观念淡漠
是
2
考核人过于注重方式
否
3
普通员工以为考核走过场，未了解考核的意义，配合不够
否
4
人员调动频繁
否
5
团体水平良莠不齐
否
6
岗位设置不当
是
7
岗位职责过于笼统，未成文
是
8
部门职责说明文件不全
是
9
无岗位职务说明和任务义务说明
是
10
企业不时开展，调整，致使职责难以划分
否
11
考核结果管理不善，考核档案未树立
否
12
无有效方法停止目的量化
是
13
财务、管理目的不平衡
是
14
考核目的没有针对性
是
15
没有有效的考核组织绩效的方法
是
16
制度体制不健全
是
经过火析讨论，并最终归结确定要因如下：
1、人员绩效观念淡漠。
2没有停止岗位调查和职务剖析，编写职务剖析说明书和任务义务说明书，致使职务岗位设置不当、岗位职责太笼统
3、由于考核目的设置不当、针对性差，所以尚未树立有效的考核绩效的规章制度。
七、制定对策
依据缘由剖析，制定出对策表：
序号
要因
现状
目的
措施
执行人
估量完成时间
1
人员绩效观念淡漠，继而招致考核支持配合不够
考核执行人过于注重方式，员工不太配合
员工了解绩效的概念，注重绩效考核
培训
**
临时继续培训
2
岗位设置不当，岗位职责太笼统
岗位设置不当，定岗定员执行不力
增加冗员，岗位职责明晰
重新停止岗位调查，严厉执行定岗定员
**
2002．10
3
部门职责说明文件不全
使部门职责进一步明晰
经过调查，编写说明文件
**
2002．12
4
无岗位职务说明和任务义务说明
无书面资料
有书面资料
基于岗位职务调查，编制书面资料
**
2002．12
局部完成
5
目的量化的方法
无有效方法
有方法量化
讨论或参考企业外部单位的量化方法
**
2002．10
6
目的不平衡
目的中间偏
目的平衡
重新调整
**
7
考核目的没有针对性
考核一锅端
按岗位考核
编制岗位考核表
**
2002．12
局部完成
8
没有有效的考核组织绩效的方法
针对组织有效考核
编制组织考核表
**
2002．12
9
尚未树立有效的考核绩效的规章制度
没有绩效考核制度
有成文的制度
编写制度
**
2002．12
✍注释：
绩效管理就是经过重新理顺、规范组织各局部的职权关系，经过岗位职务剖析树立并规范岗位职责从而树立迷信的绩效考核制度，经过记载绩效、评价绩效〔即绩效考核〕、剖析和改良绩效对绩效有效管理，从而完成各级目的与组织目的分歧，促进绩效的提升。
基于对现状的剖析，为补偿现有绩效管理体系的缺乏，我们将绩效管理与目的管理分作几个局部。
见以下图：
在经过岗位岗位调查、职务剖析两个基础任务之上，将人的管理与团队管理分为目的管理、绩效管理、绩效考核、奖励与开展四局部，其中绩效考核是其中心局部。
依照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织〔即各单位、各项目、各职能部门〕的绩效考核、团体绩效考核。
并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360绩效考核。
季度考核主要内容为当期业绩、任务技艺、任务效率、任务方法、团队协作、专业知识与任务要求〔权衡规范〕的差距。
年度360度全方位绩效考核主要内容除包括上述考核内容外，还要停止360度反应即顶头下属、相反级别、直接附属和有协作协调关系的部门〔单位〕的意见等。
〔一〕任务阶段的划分
依据企业实践状况，思索分以下三个阶段逐渐树立绩效考核体系。
第一阶段：
绩效考核的试点。
此阶段主要经过调查剖析停止职务剖析的试点任务，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，树立基本的考核目的体系，推行初步的绩效考核。
在我司倡议起绩效考核的习尚。
时间布置：
2002年5月－2002年11月。
第二阶段：
总结阅历，完善目的体系和目的体系的考核规范。
在全司范围内推行管理人员和工人的绩效考核，倡议考核人与被考核人的互动，强调考核结果与其它人事任务的结合。
依据职务剖析停止岗位相对价值的评价，进一步完善定编定员的任务。
时间布置：
2002年12月－2003年12月。
第三阶段：
整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、提升成一致的体系。
依据前阶段任务详细进度布置。
〔二〕绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门停止绩效考核的试点：
业务系统：
动力部、人事部
项目：
******
多元化单位：
XXXXXX
八、对策实施
1、以公司机关作为重点展开岗位调查。
2002年9月末尾本小组末尾对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门任务职责和每个岗位的任务内容和职责，10月末尾部门人员调整。
2002年2月重新停止机关部门职责调查，2003年1月编制各单位、部门考核表。
2、按如下流程图停止职务剖析以及绩效考核试点。
详细实施进程如下：
3、对试点单位担任人和参与考核的普通员工实施相应培训。
4、编制公司绩效考核制度。
并规则考核进程如左图，其中图中〝
〞表示如下循环进程：
九、反省及效果
〔一〕、实施结果：
1、岗位调查实施结果：
本小组搜集了机关12个部门及下属部室的职责说明，下属100多个详细岗位的职责说明资料，为编写成文的各单位、部门职责说明文件打下了基础。
2、职务剖析与绩效考核实施结果：
①在任务推行进程停止中，小组成员参与了外部的〝人力资源管理与开发〞培训，并参考其目的量化方法，经讨论最终确定用时间、数字和行为来量化考核目的。
②、经过岗位调查和循环的职务剖析，统计了约60余份有效的职务剖析调查表，整理出包括项目、多元化单位、职能部门等40多个岗位的职务说明和任务义务说明资料。
基本确定了规范的职务说明书和任务义务说明书的样本。
同时对项目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的看法，为下一步重新停止全司范围的岗位调整和定编定员打下了基础。
③、清算出岗位考核目的，在坚持各考核目的相互独立、穷尽完整的前提下，确定了考核目的大项。
并参照岗位任务内容和岗位任务要求确定岗位考核规范，编制了局部岗位的绩效考核样表。
④、依据岗位调查和职能部门职责说明等资料，编制了公司各单位、职能部门绩效考核表。
⑤、确定了管理目的和财务目的依照：
财务目的、方案与实施、外部业务进程、外部效劳、创新与学习、企业目的的完成等几个方面来平衡。
⑥系统人员送外停止绩效考核培训，在各试点单位停止职务调查行停止绩效考核培训，提高了相关人员的绩效看法。
⑦、2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。
〔二〕、QC循环效果反省
前后岗位数对比如图：
机关部门原有134人，2002年10月停止人员调整先人员为106人，机关岗位增加率为20.9%。
装置部不归入公司机关编制，约20人调往个项目，增加了冗员。
进一步理顺、理清了公司各部门的职责，项目单位与公司各职能部门的接口也进一步明晰，机关任务效率有所提高。
详细比拟如下：
比拟项
实施前
实施后
机关岗位个数
134个
106个
机关岗位系列
设置不清
进一步明白岗位系列
任务效率
较低
有所提高
各部门职责
比拟模糊
比拟明晰
目的量化方法
无
有
职务说明书和任务义务说明书
无
局部岗位有样表，具有推行价值
岗位设置
沿用以前的体系
有基于企业目的的岗位设置基础资料，并调整了机关岗位设置
岗位绩效考核目的
无
局部有
岗位绩效考核表
无
局部有
组织层次的绩效考核表
无
有
考核目的平衡性
不平衡
比拟合理，比拟平衡
人员绩效观念
绩效观念淡漠，没有功劳也有苦劳
已逐渐看法就任务应已绩效为重，侧重的是结果
绩效考核制度
无
有讨论稿，在职代会上讨论已经过
十、稳固措施与规范化管理
原拟订措施
能否有效
改良意见
培训
对改良员工绩效观念有作用
依然需求，并拟订临时继续培训方案
重新停止岗位调查，严厉执行定岗定员
局部岗位已出台
片面推行，完善岗位系列。
需求编制新的定岗定员文件
经过调查，编写说明文件
调查表经重复修正，曾经确定；有说明文件
需求完善成套资料
基于岗位职务调查，编制书面资料
局部岗位有职务说明和岗位说明书
片面推行，不时完善
讨论或参考企业外部单位的量化方法
已确认
需求重复验证
考核表重新调整
表格内容现比拟合理
编制岗位考核表
已基本成文
片面推行本任务后，编制一切岗位的绩效考核表，依据职代会意见和实践任务中发现的效果修正、完善。
编制组织考核表
编写制度
十一、活动总结
PDCA循环完毕后，本小组成员休会停止了总结，交流QC小组活动的体会。
经过QC活动，增强了本组成员对QC活动的看法，掌握了基本的TQC方法，加深了对绩效考核任务的看法，有效处置了实践管理任务提出的效果。
此外，也提高了小组成员的任务效率和创新看法，积聚了小组团队任务的阅历。
为本小组前期的绩效考核探求任务积聚了阅历，树立了决计。
因果剖析图
图2
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