3华为IPD流程指南第30版.docx
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3华为IPD流程指南第30版
前言
华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的,并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了,所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功,需要做哪些工作.要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议,消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力,平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享,给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头:
疑虑：
IPD不够灵活。
事实:
IPD非常灵活.IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上,IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过,对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：
走IPD流程用的时间太长了。
事实：
IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中,不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑.华为的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。
如果华为的产品开发周期比竞争对手长,质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？
疑虑：
IPD是要在速度与质量之间做出取舍。
事实：
必须是速度与质量相结合。
我们不能因为速度的原因而牺牲质量.华为“抓住市场机会"的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。
一切都是为了完成销售。
这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示华为可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。
这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，华为如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争,是无法获得成功的.IPD的目的是保证速度,但同时也要保证产品的高质量。
IPD不仅要使华为加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。
疑虑：
IPD影响决策的速度。
事实:
重量级团队（IPMT与PDT）加快了决策的速度。
但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定,谁对这些决策负责任，而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。
华为领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗?
华为领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？
要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任.通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策,加快了决策的速度。
疑虑：
重量级团队削弱了功能部门的影响力。
事实:
功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。
但是角色发生了变化.就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。
如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。
扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。
功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。
如果没有本身优秀的强大功能部门,IPD也无法发挥自己的作用.功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理,制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来,加强本功能部门对承诺的执行。
总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。
变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。
这对我们个人以及公司都是一样的。
一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。
我们不会一夜之间就大获全胜。
即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到,因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。
听报告和参加培训只会给你输入一些信息,而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。
我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。
这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD.我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。
我们大家要共同努力来保证华为之队的成功.要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。
对你自己、你的团队和华为公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环.
在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。
它无法替代知识、理解、经验或判断.为了保证IPD的真正成功，华为必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。
获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。
所以让我们一起继续我们的旅程吧，让我们互相学习,让我们在华为这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！
序
《华为IPD流程指南》（以下简称“《指南》"）主要是针对产品开发团队（PDT）开发的,旨在给他们提供一份运作参考资料。
另外，它的目标读者还包括产品线集成组合管理团队（PL－IPMT）和功能部门管理人员，目的是使他们和PDT更加明确了解彼此之间应尽的义务。
《指南》记录了IPD流程的范围、输入、主要活动、输出、活动流程图以及PDT经理、PDT核心组成员和扩展组成员在IPD流程中的角色与职责.指南还论述了IPD的整体管理结构，包括产品线IPMT，PDT及功能部门经理间的关系。
IPD变革项目组会利用这份材料,帮助他们的引导、培训以及流程开发工作。
所有PDT经理和PDT核心组成员在加入产品开发项目之前，都必须阅读这份材料。
考虑到读者的不同需要，指南中对角色与职责的介绍是按照各个阶段组织的。
附录列出了按功能部门的角色与职责。
前者可以使读者全面了解所有PDT成员在各个阶段应该做哪些工作.
缩略语表
可获得性决策评审点（ADCP）
生产物料成本（BMC）
经认证的备件（CSP）
共用基础模块（CBB）
变更控制委员会（CCB）
采购专家团（CEG）
概念决策评审点（CDCP）
到货故障（DOA）
决策评审点（DCP）
早期客户支持（ESP）
早期销售支持（ESS）
早期销售决策评审点（EDCP）
生命终止（EOL）
停止销售（EOM）
停止生产（EOP）
停止服务（EOS）
端到端（E2E）
工程更改（EC）
财务分析（FAN）
成品库存（FGI）
常见问题（FAQ）
一般可获得性（GA）
区域/地方办事处（GEO/GEOS）
毛利润（GP）
总部（即深圳）=HQ
概要的（HL）
集成产品开发（IPD）
集成技术管理团队（ITMT）
投资评审委员会（IRB）
生命周期管理团队（LMT）
详细的（LL）
维护工程师（ME）
本国语言支持（NLS）
产品包/解决方案业务计划（O/SBP）
个人绩效承诺（PBC）
计划变更请求（PCR）
计划决策评审点（PDCP）
组合管理团队（PMT）
产品数据管理（PDM）
采购代表（PDMgr。
）
产品开发团队（PDT）
产品线集成组合管理团队（PL—IPMT）
产品组合计划与跟踪（PPP&T）
废弃部件迁移（PTO）
盈亏（P＆L）
项目管理（PM）
项目操作员（POP）
产品质量保证（PQA）
需求管理（RM）
战略地位分析（SPAN）
技术开发团队（TDT）
技术评审（TR）
以用户为中心的设计（UCD）
全部用户经验（TUE）
1.0导言
1。
1IPD流程模型概述
通过变革，华为决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。
这种一致的、规范的方法就是集成产品开发（IPD）流程.它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致:
通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。
它使华为能够更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期.
不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的.IPD流程需要与市场管理（见图1）紧密配合。
市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）制定更好的业务决策,决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使华为在开发产品包的时候,更加关注于市场信息和客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。
了解市场
进行市场细分
进行组合分析
制定业务策略和计划
融合并优化跨业务部门的业务计划
管理业务计划，评估绩效
市场信息
客户反馈
竞争对手信息
技术趋势
当前的产品组合
公司战略（技术）
市场管理
IPD
技术路标
组合管理
产品线业务计划
产品线项目组合
产品线路标
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
Concept
Plan
Develop
Qualify
Launch
Life
Cycle
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
项目任务书？
是
否
组合分析
技术，平台，产品
了解华为进入的细分市场
这些细分市场中的市场机会
收集并分析市场需求
竞争/竞争对手信息
支持产品线组合与产品的销售预测
产品线IPMT
分析组合
制订产品线业务计划
制订产品线路标
图1：
市场管理（MM）流程和集成产品开发（IPD）流程
IPD流程采用了一种分阶段的开发方法,将活动、任务和子流程组织起来,产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。
这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。
通过对所有项目设立一致的期望,产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。
IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策.这些叫做决策评审点（DCP）的评审，为在概念、计划和验证阶段（详见2。
0IPD流程概述部分）结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。
决策评审点（DCP）除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。
PDT要为决策评审准备材料,给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。
如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段.“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止,项目组的成员需要进行重新分配。
“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围（详见IPD管理体系指南）。
1。
2IPD团队结构
将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。
项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。
跨功能部门的团队将重心从单个功能部门（例如:
市场或开发）转移到产品线或项目。
这种方式被称为“基于项目的业务模型”（详见IPD管理体系指南）.团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。
在这种跨功能部门的团队设置中,所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。
PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中（详见IPD管理体系指南）。
个人的成功与团队的成功是联系在一起的。
团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键.
我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。
组成团队最合理的人数是8到12人.这些团队成员应该具备良好的技能——技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能,处理人际问题的技能，如富有冒险精神,能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。
跨功能部门团队的考评是单独进行的。
所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。
华为管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围,提供指导.然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标.普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义,在情感上增加团队的力量。
明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况.
跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。
这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。
根据团队的目的和目标,活动交往契约总是在不断调整的。
团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴,共同确定团队的目的、绩效目标与方法.彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。
简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。
这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义,确定各部门对整个项目应负的职责.放权给这个团队,让他们成为主人,向他们指示决策的方向,而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。
最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。
这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现,而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺（详见团队建设课程）。
投资评审委员会（IRB）,产品线集成组合管理团队（PL—IPMT），PDT，功能部门团队,以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队（ITMT），技术开发团队（TDT），组合管理团队（PMT）和生命周期管理团队（LMT）共同组成了华为的团队组织结构,保证集成产品开发（IPD）与技术/平台开发（TPD）流程的有效运作（见图2和3）。
下面是对各种团队的简要描述。
更详细的信息，请参加IPD管理体系指南。
图2：
华为IPD管理体系结构
客户满意度委员会
供需/器件承诺决策
财务预测
销售执行周审视会
质量评审
产品线IPMT
IPMT主任
销售
采购
财务与计划
制造
服务与支持
中试
周例会
月度例会
（产品线集成组合管理团队）
大客户行销
行销
开发
制造
技术支援
财务
华为产品IRB/公司IPMT华为公司高层
产品线
业务领导
固定网
无线
传输
营销和销售
GA
生产）
行销
支持与服务
计划（承诺）DCP
发布
开发
计划
（承诺）
概念
验证
BR&IT
中研
在恰当的时间里向市场推出恰当的产品，满足客户需求并实现华为的业务目标。
监控市场情况并管理已发布产品的投资组合直到生命周期终止，优化投资组合方案以实现华为的业务目标。
理解具体的市场
市场细分
投资组合分析
管理细分市场及评估
排列并使跨部门的业务计划最优化
制定细分市场策略和计划
客户需要和需求
PMT
投资组合管理团队
ITMT
集成技术管理团队
采购
中试
生产
渠道
（服务与支持）
技术
支持
制造
可获得性服务
其他服务
服务
品牌行销
财务
开发
生命周期管理团队
跨部门代表
品牌运作
PDT参与者
Technical
Project
Manager
项目经理
计划员
品牌收购
经理
财务分析
Programming
Brand
Marketing
服务及支持
LMT经理
PDT
项目经理
计划员
Programming
服务及支持
LMT经理
品牌收购
经理
财务分析
PDT
项目经理
计划员
技术项目经理
编程
品牌行销
服务及支持
LMT经理
品牌收购
经理
财务分析
PDT
制造
图3:
IPD团队结构
PDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组成员
投资评审委员会（IRB）
高级副总裁/副总裁：
财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革
IPMT
无线管理团队
IPMT
固网管理团队
技术团队：
经理、系统工程师、测试工程师、制造、软件开发、资料、产品数据管理中心
制造/订单履行项目
参与者
财务分析团队：
财务、成本接口
供应商/器件选择团队：
采购接口
服务与支持团队
研发技术项目经理
采购
需求/发布团队：
行销/销售
行销和销售
制造，订单履行项目经理
财务
技术支援
...
PDT
项目经理
CDMA/2000
PDT
项目经理
GSM
PDT
项目经理
宽带接入
PDT
项目经理
交换
...
...
...
PDT核心组成员
PQA
POP
PQA
POP
PQA
POP
PQA
POP
投资评审委员会（IRB）
IRB是一个跨功能部门的团队,负责确定长期战略方向，并对跨PL—IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略。
IRB的成员通常都是华为高层领导。
产品线集成组合管理团队（PL—IPMT）
产品线IPMT是一个跨功能部门的团队,它关注于本产线产品组合的合理化及管理,批准和执行所选细分市场的策略。
每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合.产品线IPMT成员通常是副总裁级别的。
产品开发团队（PDT）（详见1.3节PDT组织结构）
PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。
它负责管理交付件的上市.PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的,产品线IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。
PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场.
执行IPD流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作.这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组,并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。
被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动,提供承诺的交付件。
功能部门
功能部门是一个实际存在的部门，关注于对员工的培养。
他们培养与功能部门使命相关的技术技能，IPD流程执行技能（如：
PDT成员所需具备的使能器执行技能，如组合分析）,以及领导和谈判等个人技能.他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。
功能部门向PDT做出并兑现承诺.具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。
集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与IPD流程相关的。
到目前为止,华为公司仍未开始组建LMT.
集成技术管理团队（ITMT）
ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发,并制定策略，获得新兴技术。
ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合.
组合管理团队（PMT）
PMT是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。
它负责帮助IPMT和/或IRB对华为的整体产品组合进行管理。
生命周期管理团队（LMT）
LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。
它负责管理各产品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题.
各团队的角色与职责在IPD管理体系指南中有详细的介绍。
以下各章将对PDT核心组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。
1。
3PDT组织结构
1。
3。
1PDT核心组
PDT是一个跨功能部门的产品开发团队,负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发,到将产品推向市场，再到量产进行管理。
PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求,保证产品包在财务和市场上取得成功。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。
各位成员代表自己的功能部门,承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标（见图4）.
希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作,以丰富经验,保持团队与功能部门的持续联系，并使华为和产品线从他们的经验和持续联系中获益。
PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责
IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义.并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。
把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。
一个角色可以由任何合格的（华为内部或外部）个人来扮演。
该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。
该团队成员执行针对其角色所期望的行为,以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效,被衡量和考评。
履行者
职责
PDT经理（LPDT）
♦按照在计划决策评审点（PDCP）与产品线IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责
♦组建、管理和领导PDT核心组
♦将IPD作为一种业务管理体系,用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行
♦制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划
♦确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系
♦确定和管理技术/平台之间的依赖关系
♦确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通
♦获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺
♦开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理
♦管理产品包的盈亏（P＆L）
♦保持团队的沟通
♦当无法达成一致时，做出决策
♦将对项目的责任分配到各PDT核心组成员
♦根据需要，要求另外增加团队成员
♦制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动
♦维护集中的集成项目文件
♦跟踪问题，直至解决
♦管理项目变更控制
♦明确项目风险,制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划
♦驱动/整合指标
♦维护相应的业务控制
♦确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。
项目操作员
♦代表PDT经理，协调开发工作,对项目进度与产品包/解决方案业务计划（O/SBP）进行跟踪
♦让PDT经理了解哪些地方偏离了计划
♦申请项目计费编码
♦与系统集成中心（SIC）进行协调,设定项目成员的用户密码和权限级别
♦增加/修改PDT代表的权限级别
♦制定资产保护计划并执行该计划
♦申请相应的软件许可证
各功能部门的PDT核心组成员（财务，开发,技术支援，制造，采购和市场）
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