解构酒店质量管理.docx

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解构酒店质量管理

解构酒店质量管理

如果，拿什么奉献给你这句至今仍朗朗上口的流行歌词，如其通俗流行程度一样，未因时间流逝而褪色，在酒店业中被广泛传唱、于酒店从业者脑际时常萦绕，那么，中国酒店的服务现状也许不会出现今天的困惑。

　　随着酒店业供需关系的变化和市场竞争的日益激烈，酒店的经营管理观念和方法不断更新：

从酒店组织机构重组到重视员工参与、市场细分和产品定、企业形象树立；从整合营销战略到酒店服务的标准化、程序化等等，不同的管理观念和方法层出不穷。

　　进入90年代以来，酒店开始引入制造业普遍推行的全新管理观念和方法，强调服务质量是酒店关键，酒店的根本职能是达到百分之百的顾客满意，为顾客提供无差错的服务。

这一管理观念为酒店业带来了极大的效益，并且成功的挑战了酒店“以股东利益为核心，突出利润最大化，强调降低成本，提高效益”的传统管理观念和方法。

　　但任何的工具、手段和方法都是双刃利剑，正是因为如此，现在一旦谈及酒店质量酒店经营管理的核心问题，人们往往仅仅将其视为工具、手段和方法。

　　其实，对于酒店来说，质量除了意味着工具、手段和方法以外，质量对于酒店来说就意味着时刻为顾客思量：

拿什么奉献给你？

这首先代表着一种姿态、一种取向、一种信仰。

概念解构：

回归“酒店质量”概念诉诸顾客感受

　　至今，人们对质量概念还无统一的认识。

“卓越”、“价值”、“合乎标准”、“适合使用”、“无差错”、“满足或超过顾客的期望”等，不同的人可以从不同的角度去理解和解释质量。

对于“酒店质量”，业内有诸多诠释，或陷于具体业务性的机械归纳、或流于研讨学术性的条分缕析，以其对实践缺乏全面有效指导，多被“束之高阁”。

随酒店管理由“以股东利益为核心”转向“以顾客为核心”，“酒店质量”概念中的“主体”的日渐明晰。

《酒店经理人》的受访者对此持大致相同观点，认为“酒店质量”主要诉诸顾客感受。

　　优质服务就是让顾客满意

　　具10年五星级酒店管理、公关、市场经验，本刊总编辑吴伟先生认为，酒店质量的概念，对外是让客人满意；对内是内部管理流程畅顺。

从酒店管理者的角度看，应该给员工一个简单、明晰的酒店质量概念，即优质服务就是让客人满意。

　　优质服务一是口碑、二是形象

　　广州爱群大酒店总经理刘汉生认为，一方面，服务质量的好坏关键体现在客人的满意度上。

客人的评价，是衡量质量的标准，即通常所说的口碑。

另一方面，质量体现在企业的社会形象上。

特别是在形象消费阶段，形象对于酒店来说是很重要，客人的消费取向和态度取决于质量的优劣。

从竞争角度看，企业要生存发展，归根结底看总体服务水平、服务质量高低。

　　优质服务是态度、是感觉

　　拥有12年五星级酒店大堂实践经验的资深前台运营专家袁仲明先生认为，酒店质量体现在待客态度上，强调给客人的感觉。

要素解构：

评价酒店质量有形与无形

　　与制造业不同，酒店服务的质量评价包含有形和无形两方面，即酒店的技术质量和功能质量。

顾客满足程度是通过这两大类要素来衡量。

　　有形质量技术质量。

设备设施质量和实物产品质量构成酒店的技术质量。

酒店服务技术质量的高低有非常具体细致的客观衡量标准，通常是可以衡量并且容易衡量。

　　设备设施质量：

指酒店硬件的的完好程度、安全程度、舒适程度和方便程度以及与酒店的档次、规模、规格的吻合程度。

它覆盖了酒店各个角落和空位的有形物体，甚至包括了酒店的温度和湿度。

　　实物产品质量：

指酒店提供的有形产品，如购物品和餐饮产品的花色品种，外观颜色，内在质量与价格之间的吻合程度。

　　无形质量功能质量。

劳务质量和环境质量构成了酒店的功能质量。

功能质量的高低虽然也有许多客观衡量标准，但很大程度上取决于员工在服务现场的心理状态和顾客接受服务时的主观感受，常常因人，因时，因地而异，因此，功能质量一方面是可以衡量的，另一方面又难以衡量。

　　劳务质量：

指酒店的员工向顾客提供服务时所表现出的行为方式，包括员工的服务技巧，服务方式，服务态度，服务效率，职业道德，团队精神，礼节仪表等。

是酒店服务质量标准和程序的内在体现。

　　环境质量：

指酒店的自然环境和人际环境。

优质的自然环境要使顾客天酒店停留期间感受到文化和绿化的高雅品位和艺术的魅力。

良好的人际环境体现为酒店的管理人员、服务人员和顾客三者之间友好、和谐、理解的互动关系。

　　通过对顾客的大量调查之后，西方酒店业在还得出了这样的结论：

顾客对服务质量的满意程度并不简单地取决于技术质量和功能质量的高低，还取决于顾客对酒店服务的期望质量与实际体现。

“星级”解构：

复归质量本质质量无星级 

　　传统思维定势是，既然酒店用“星级”标志档次高低，那么相应的“星级”提供相应的“质量”。

究竟应如何正视酒店“星级”与“质量”间的关系？

姜漩波，这位拥有18年酒店从业经验、历任高星级酒店管家部要职的酒店运营专家，这样给记者解释：

质量是所有酒店的共同追求，即使是一间招待所，也会不遗余力去做好质量。

吴伟则这样回应：

质量没有星级差别，高星级酒店未必一定能提供高质量服务，低星、甚至无星酒店有可能创出一流、甚至超一流服务。

　　乍听上去，这多少有点像空谈“质量”。

毕竟，“质量”并非空穴来风。

但是，基于上述对酒店评价要素的解构，不难发现“酒店质量”在“有形”评价之外，“无形评价”和“综合评价”有着很大的伸展空间。

尤其是在相应档次的酒店，在相应的顾客期望值内，有形的技术质量得到确保之后，无形功能质量的极大值取决于酒店方的主观努力，颇有“事在人为”的意味。

揭示这一点，也正是《酒店经理人》此次对酒店传统质量管理观解构的主要动因所在。

   控制解构：

控制要点人

　　全局观念

　　全面质量管理主要包含了两方面的要点：

一个企业要提供顾客满意的产品和服务，仅靠数据统计的方法进行生产和服务过程控制是不够的，还需要一系列管理手段和组织工作，还需要一系列管理手段和组织工作。

二是产品和服务的质量是一个形成和发展的动态过程，其中包括市场调研，产品设计与生产，产品销售和售后服务等各个五一节，质量就是在这些过程的螺旋式循环中形成并不断提高的。

全面质量管理就是要抓好各个环节的管理工作。

而不仅限于产品的生产过程。

专访中发现，大多数经营管理者认为，全面质量管理的核心是强调一致性，克服随意性，消除差错，使顾客得到全面的满足。

然而，从酒店整体经营与分割管理的矛盾看，酒店的有效质量控制似乎防不胜防。

采访中吴伟先生提及酒店质量管理中普遍存在的问题：

酒店部门之间的划分往往形成沟通和协作障碍。

当客人投诉时，员工总想把责任推到其它部门身上。

这种现象对酒店内部来说是局部问题，但对客人来说提供是酒店的整体问题，影响到酒店服务质量全局。

基于此，吴伟认为，酒店质量管理要培养“系统思维”，即强调部门间的协作和沟通，推倒酒店部门间一贯存在的“篱笆”。

刘汉生总经理用“全员、全过程、全方位”概括他在爱群大酒店实施的质量控制。

刘总称，这是酒店中最传统的服务方式，其关键就是使要解决酒店各个环节的配合问题。

　　以人为本

　　从产业形态看，中国酒店业仍是劳动力密集型产业，从服务对象来看，酒店服务以人为中心。

因而“以人为本”的质量控制思想在酒店业中不言而喻。

对此，不少受访者不谋而合。

　　中山大学酒店管理系博士生导师汪纯本教授认为，要对服务质量进行控制，其实质就是要对提供服务的人进行控制（不等于强制）。

要使员工可控，就必须处理好投资者（管理者）、员工和顾客三者的关系。

服务质量正是在投资者、员工和顾客三者的相互关系中产生。

三者的关系相辅相成，互为因果，很难区分主次。

但如果我们聚焦到具体的服务过程，那么员工和顾客的关系就会浮出水面。

而在这两者的关系中，主要方面在员工。

因为他在服务过程中处于主动的方面，是服务质量的主要控制者。

员工成为酒店管理中的终极标靶。

　　吴伟先生认为，服务行业的特殊性强调从业者工作经验和足够的培训，但是酒店常见的现象是没有经验、欠缺服务技巧的员工充斥服务一线。

为此，酒店又不断投入资源培训新员工。

酒店员工流失率的高企是这一现象的直接原因。

因而，把“以人为本”贯彻在员工管理上，这直接影响着酒店提供的服务质量。

对此，刘汉生总经理在采访中也谈到管理层、技术骨干队伍的稳定对酒店质量影响关系最大。

从顾客角度考虑，“以人为本”便是为顾客提供更具个性化的、人情味的服务。

刘汉生总经理说，这要求摒弃服务中的机械化，从小处着眼，做好对顾客的细小服务，尽量为客人排忧解难。

　　防患未然

　　酒店对质量的控制通常通过三个主要途径：

（1）管理流程、

（2）管理人员实施督导、（3）检查。

但受访业内资深人士普遍认为“检查”的重心应从对结果的检查调整至对流程的检查。

吴伟先生强调，“质量并不是靠‘检查’而得出的。

”他认为，工作流程一旦确立，通常就不会有人再去考究其是否正确，而往往问题就出在流程本身，所以应该是通过流程的改造去改进服务质量。

袁仲明先生认为，对质量的控制“预防胜于治疗”。

出了问题，就已经是对质量的失控。

培训解构：

功用无效变有效

　　在酒店业内，这样的话不匮于耳“培训是酒店成功的必由之路”、“培训是酒店发展后劲所在”、“没有培训就没有服务质量”等。

然而，我国酒店业的培训工作与其效果似乎难以等量齐观。

现实似乎在暗示，酒店服务质量难以通过培训有明显改善。

　　纵观酒店培训，没有或很少把培训部视为酒店的一个成本中心，真正重视培训工作。

很多酒店只是把培训视为一种普通的日常工作，忽略其作为管理工具的职能，管理者更多关心的是培训后能否产生经济效益或物质的后果，而非员工行为的优化。

　　培训中缺少专家参与，培训主管的素质偏低，因而不能很好地把握培训需求，或是培训主管只懂理论，不熟悉业务，无法制定科学合理的培训计划。

此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。

　　培训内容脱离实际，缺乏实用、可操作性强的培训教材，培训方法单一，缺乏实践培训、案例教学和声像教学。

　　多年身居酒店客房管理要职的姜旋波先生，与记者探讨酒店有效培训时颇有感触的说，最有效的培训是各部门按各自实际情况进行针对性的培训，其形式有现场培训、班前班后培训和发现问题及时解决等。

姜先生将这类培训称为“最到位的”培训。

质量包括酒店共识（培训）和业务知识，酒店培训形式不一定采取授课，工作中穿插中进行都可。

市场解构：

价格、质量与竞争

　　目前中国酒店业的无序竞争使不少酒店陷入削价竞争的泥坑，恶性竞争导致的恶性循环对酒店业的戕害极大。

　　但即使是削价竞争，“也不应该以牺牲质量成为代价。

”刘汉生总经理认为，价格只是市场手段，而质量是酒店得以立足得根本。

这应该是任何一家酒店都认识到的。

　　同时，为因应市场竞争，“质量”的内涵也随市场变化而改变。

刘汉生总经理谈到，以前酒店提供的服务相对简单，现在酒店间的竞争实质上是酒店服务和质量的竞争。

从消费群体看，刘总认为，现在的酒店消费者更趋成熟、理智，自我保护意识也很强。

　　还有一种观点认为，重视消费者的意见反馈也不失为一种营销手段。

袁仲明先生就其曾供职过的一间五星级酒店举例，酒店把客人反应在意见书上的意见、建议、要求，作为调整服务的依据，以此改进服务方式、服务范围，从而提高服务质量。

　　问及酒店质量在企业市场竞争要素中处于哪个位置时，吴伟先生认为，从长远来看酒店质量是第一位。

他认为市场越成熟，市场对质量的要求就越明显。

短期内由于市场尚待成熟，价格等因素可能会占重要位置。

同时，随消费者要求越来越高，对质量的要求就越来越苛求，这也是酒店提高质量的内驱力。

文化解构：

构建酒店核心价值观

　　在工具、方法之外，质量的内核是企业核心价值。

许多企业对企业文化片面理解，将“企业文化”等同于“企业文艺”。

而事实上，企业文化就是要构建企业的核心价值。

企业文化

　　建设的好坏直接影响酒店的凝聚力和团队精神，进而影响到酒店的对外形象和整体竞争力。

吴伟认为，现在不少企业是“三无企业”无目标、无文化、无核心价值。

价值判断在人的行为中起绝对作用。

价值观的确立比任何控制都重要。

一旦一个企业在员工心中确立了企业自身的价值观念，质量环节的问题都将迎刃而解。

但是，价值观的确立又是比之流程、方法的确立更难的。

　　对酒店来说，员工发自内心的服务才是最好的服务。

这才是酒店追求的核心价值，这才是酒店服务质量追求的极至。