管理沟通学习资料第四章组织沟通.docx
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管理沟通学习资料第四章组织沟通
第四章组织沟通
学习目标
1.了解组织沟通的意义及目的。
2.掌握组织沟通的方式。
3.明白沟通氛围对组织的影响。
4.掌握提高组织沟通效率的技巧。
第一节组织沟通概述
沟通是人力资源管理中最为基础和核心的问题，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。
但目前许多组织在沟通领域都存在一定问题，虽然有些问题所导致的不良现象已反映到具体的工作中，但是管理者们却不能正确认识到根源和本质。
所以，重视组织沟通、采取措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。
组织沟通与一般意义上沟通的区别主要在沟通特定的情境是工作场所，所以它既有一般人际关系中沟通的特点．同时又有其特殊要求。
因此，只要不是独立工作，几乎所有的组织员丁都要与他人进行沟通，沟通因此可以说是组织管理的基础，任何组织工作都离不开沟通。
一、改善组织沟通的意义
组织沟通是管理中极为重要的部分，是管理者与被管理者之问有效沟通管理艺术的精髓。
美国著名未来学家曾指出：
“未来竞争是管理的竞争，重点在于每个社会组织内部成员之间及组织的有效沟通上。
”组织是为实现目标而按一定规则和程序结集的群体，其目标能否实现取决于组织沟通是否畅通。
组织沟通有利于信息在组织内部的充分共享，可以提高组织的工作效率，增强决策的科学性、合理性。
另外，行为科学告诉我们，组织成员并不是追求单纯的物质利益，他们同时还有精神层次的需求，如归属感、荣誉感和参与感，而这一切也只有借助有效的组织沟通才能得以实现，因为只有有效的组织沟通，组织成员的建议才能得到充分的重视；只有通过有效沟通，组织成员的工作成绩才能得到评价和认可。
从企业文化看来，企业文化中员工所共有的企业核心价值观，企业文化的形成有赖于组织成员之间沟通以实现对价值观的认同。
所以沟通是一切管理行为的灵魂。
虽然沟通在组织中如此重要，但很多管理人员并没有做到足够的重视。
在他们看来，沟通并不是件困难的事，人们每天都在组织内外进行着各种各样的沟通。
的确，我们时刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样。
事实上，组织沟通的进行并不是很有效、很充分，甚至出现许多信息扭曲、谣言等，导致上下级关系不和谐，同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分执行，下层情况难以及时上呈等不良情况。
这些对于组织，都是发展的隐患。
如何有效地改善沟通以避免或减少这些问题的出现，是当今信息社会背景下组织领导者和管理者值得重新审视和重视的问题。
二、组织沟通中的员工需求
组织中的员工需求有很多表现形式。
他们对沟通的需求既跟自身的工作相关，又跟个人的情感需求有联系，因此，管理者不管是从工作任务的完成，还是从组织文化的形成来考虑都要关注员工在组织沟通中的不同需求。
l.工作指导
员工对沟通需求首先是有关自己的工作指导。
如果管理者下达工作任务时能明确工作的客观要求，就能有较好的沟通结果。
那些新进员工或岗位调整的员工，对客观信息的需求尤为重要，他们因较高的期望常常与现实冲突，而变得失望。
为了防止这种不满情绪蔓延，企业开展实际工作预览，并辅以详细的工作说明，应聘者由此看到工作任务的具体要求。
这种现实预览提供了工作环境的正面和负面的信息，大大降低了员工对工作的过高期望，从而减少心理落差。
管理者还应该根据员工对工作的需求调整自己的沟通方式。
如果工作的不确定性增加。
可以预知对信息的需求也会增加，以便维持比较稳定的绩效水平。
因此，执行标准化的重复性机器操作的员工很少需要针对工作的信息；而一个开发新产品的工程师则需要大量的相关信息用以成功地完成任务。
这种因工作而异的需求通过及时培训得以解决，借此，关键的信息能够在需要的时候以方便快捷的方式提供给员工。
2.绩效反馈
员工沟通的另一个方面就是个人工作绩效反馈。
绩效使员工了解自己的工作，确定自己的完成程度，并同他人进行比较。
反馈表明员工关心自己所做的工作。
员工表现比较出色时，及时的反馈还可以加强他们的自我肯定；而对于工作落后者，则能促进其改善业绩以获得肯定。
对于管理者来说，为员工提供绩效反馈是一件困难的事。
很多勤勉的员工有寻求反馈行为，他们希望了解自己过去的表现，进而发现可以改进的地方，并期望得到肯定，如果员工有很强的能力动机和自驱力，缺乏来自他人的反馈，以及反馈被认为威胁到他们的自尊的话，他们往往会采取寻求反馈的行为。
管理者应该鼓励这种行为，并设法满足员工对信息的需求。
3.组织新闻
组织有些事情与员工不存在直接的相关性，但员工往往会想方设法知道更多的组织信息，因此，下行沟通的信息应当像即时新闻一样提供给员工，而不应当认为他们已经从其他渠道了解到了消息。
4.社会支持
员工在工作中的另一种沟通需要是社会支持，也就是说，他们需要感觉到有人关心他们、尊重他们、重用他们。
如果管理者能向员工表达关怀和信任，不仅能提高他们的工作满意度和绩效，也会对员工的身心健康产生积极的影响。
无论管理者与员工进行的沟通是关于工作安排、专业问题、私人问题，还是提供绩效反馈，或是回答员工提出的问题．员工都会感到很大程度上的社会支持。
很显然，对于满足员工的社会支持这种特殊需求来说，最重要的是沟通本身以及所表达的关怀，而不是沟通的内容。
三、影响组织沟通的因素
组织沟通是组织的管理行为。
从其行为构成要素来看包括沟通背景、沟通发起者、沟通编解码、沟通渠道、沟通噪音、接收反馈。
同时，任何组织的沟通总是在一定环境下进行的，受到组织文化类型的影响。
组织文化直接决定着员工的行为特征、沟通风格，而企业的物质文化则决定沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
运行良好的企业必然具有良好的组织沟通，良好的组织沟通必然由其良好的企业文化决定。
除此之外，“领导者作风”也是沟通的重要因素。
社会心理学家勒温把在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型：
专制作风、民主作风和放任自流作风。
三种不同的领导作风对沟通效果的影响是大不相同的。
1.专制作风
专制作风实行的是个人独裁领导，这类领导往往把权力完全掌握在自己手中。
个人独断者在工作中很少与组织成员进行沟通，更谈不上征求决策意见。
所以这种领导作风虽然是一种极为严格的管理，但无视组织成员的精神与情感需求。
因而，组织中弥漫着消极态度和对抗情绪。
从长远看，专制作风有害于组织的发展与成长。
2.民主作风
民主的领导则会把部分权力授权给组织成员，积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。
同时，还关心他人，鼓励组织成员提出新意见。
3.放任自流作风
放任自流作风的领导虽也积极倡导组织沟通，但缺乏科学的管理和引导，流向和渠道不受控制，从而使得组织效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。
影响组织沟通的因素是方方面面的，无论是沟通行为本身的流程要素，还是领导行为风格或组织文化，都直接对组织产生重要影响。
四、改善组织沟通的途径
面对日益复杂多变的内外部环境，良好的沟通是组织保持活力的有效保障。
沟通效率既需要外部的力量，比如人职员工的教育水平、职业化的人力资源，又需要企业从内部改善沟通的环境。
1.建立沟通标准
任何沟通只有在有了标准的情况下才有意义，那么组织沟通标准何在?
作为营利性组织，企业是以经营业绩为标准的。
衡量任何沟通意义，最终都会追溯到业绩目标。
下属揣摩领导的话应该是以经营目标为导向，而不是领导的好恶。
从这点上说，企业组织必须首先要构建良好的自身管理体系，通过设置明确、科学的评价标准来指导组织成员的各种行为。
2.强化内部培训
强化培训是为了在企业的内部构建一种统一的沟通风格，减少因沟通形式不一而造成的摩擦，培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成组织内部的共同语言，形成简明、高效的语言形式。
内部培训还可以提高管理人员问的沟通技巧，培养员工之间的沟通能力。
3.转换领导意识
组织在经过前期发展之后变得越来越复杂，管理的难度不断增加，这对于组织的创始人来说也是不得不经历的过程，其关键是管理者必须先转变过去的思维模式、行为模式，沟通渠道和方式必须基于组织目标，员工各司其职，都清晰地知道自己该向谁负责、为什么负责，而不能让员工因领导的喜好而曲意逢迎。
领导者应首先通过在组织中的地位和作用，为营造良好的沟通氛围率先垂范。
总而言之，良好的沟通不仅能够帮助组织信息的顺畅流动，更能为组织执行力提供基本的保障。
组织应充分重视沟通的重要意义，尽快打通组织沟通的障碍。
最终形成良好的沟通氛围，最大限度上调动组织成员的积极性。
五、有效的组织沟通的特点
1.沟通频率高，方式多样化
在组织中，沟通往往是通过各种不同的沟通方式提出来的，除了大量的正式沟通外，还存在许多的非正式沟通，由于非正式的沟通通常不存在过大的压力和约束，人们在信息交换中畅所欲言和相互激发，因而提高了开放性。
优秀的企业不仅沟通的频率高而且沟通深入、彻底，不流于形式。
如沟通不能达到解决问题的目的，对于管理者无异于浪费时间。
埃克森石油公司便是以“无障碍沟通”闻名于同行业，鼓励员工之间开放式的沟通行为。
在会议中，只要有异议，任何人都可打断董事长、总经理或会上任何一个人的发言。
2.具有必备的沟通物质条件
沟通需要一定的环境、设备，大到宽敞明亮的会议室、现代化的通信设备，小到一块小黑板、几个意见箱。
如果沟通工具落后或者缺乏，就会影响沟通的效率和效果，随着信息技术的不断发展，组织沟通的时空领域不断被突破，各种及时沟通工具层出不穷，组织应不断更新沟通手段，提高信息的共享程度和流动速度。
3.完善的沟通制度和系统
拥有畅通的通信系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀组织的共同特征。
有效的组织沟通，管理者应在注重人的基础上，进一步考虑组织的行业特点，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道特点，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通网络，缩短信息传递的链条，以便使组织的沟通更加迅速、及时和有效。
第二节组织沟通的渠道
组织沟通是发生在组织环境中的人际沟通。
组织沟通的活动是按设定的方式，沿着既定的轨道、方向进行，是一种日常管理活动。
组织沟通目的是影响另一个人的行为，使其按组织要求行事，并最终实现组织目标。
组织沟通作为一种具有确定目的的管理活动对信息传递者有一定的约束，并有意识选择沟通渠道，确保实现沟通目的。
正式沟通是组织沟通最主要的方式，它是由组织内部明确的规章制度确定沟通方式，和组织的结构息息相关，通过正式组织系统发布的命令、指示、组织召开的正式会议，组织正式颁布的章程、手册、简报、通知、公告来实现。
组织层级之间和同事之间因工作需要而进行接触。
组织内部通过正式渠道传递信息按不同方向可分为：
上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。
一、上行沟通
上行沟通是纵向沟通的一种，指在组织中信息从较低层次流向较高层次的一种沟通，也即下属与上级沟通的过程和方式。
如果信息的传递因缺乏适当的上行沟通而阻断，管理者就无法了解员工的需要，缺乏足够依据而不能作出正确的决策，因此也就不能为员工提供工作和社会支持。
管理者应该采取积极的行动，对微弱的信号高度敏感，接收来自不同渠道的员工信息。
最关键的是要认识到并相信上行的信息是非常重要的。
1.上行沟通的障碍
（1）信息延误
信息在向上传递时过分谨慎，管理者在向上反映问题时犹豫不决，回避工作中的失误或者困难，因为这样做意味着承认失败，并面临领导的责备，各层级的责任人都会尽量延迟沟通以便考虑如何解决问题，最终影响到信息的传递和最终决策的作出。
（2）信息过滤
信息发送者从自身的角度出发，根据自己的理解和喜好，以及与信息相关的程度，主观地对信息进行筛选和取舍。
这种现象是下属的一种自然的倾向，向主管报告时只报告那此他们认为主管乐于接受的内容。
当然，信息过滤也有有利的一面，组织沟通中的信息量繁杂，有些信息与沟通主体密切相关，有些信息与主体关系不大，可以仅报告那些事情的要点。
因此，信息过滤自然成为沟通中的障碍。
为了防止信息因过滤丢失，人们有时会采取捷径，越过直接上级，也就是说越过一个甚至更多个沟通层级。
从积极的一面来看，这种上行沟通方式可避免信息的过滤和延滞；但其不利的一面是越过直接上级，会造成上级的不信任，引起上下级之间的矛盾。
（3）信息扭曲
信息扭曲是指有意改变信息以便达到个人目的。
员工为了个人利益或者是部门利益，对信息加以加工整理，使其有利于信息发送者。
任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，导致作出错误决策。
而且，扭曲掩盖信息是种不道德的行为，会破坏彼此的信任。
2.上行沟通的改善措施
建立良好上行沟通的开端，是制定一定的制度，规范沟通方式，畅通沟通渠道，鼓励上行沟通行为，说明哪些是所期望的。
比如设立咨询部门、建立投诉制度、协商制度、员工建议制度、调查制度等。
通常的做法有以下几种。
（1）征询
管理者可以通过提出问题来鼓励上行沟通。
这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到信息，重视员工的意见。
问题有很多种提法，常见的是开放式和封闭式。
开放式问题有着广泛的主题，给员工机会以不同的方式和角度回答；封闭式问题聚焦于一个较窄的主题，向管理者提供一个较为具体的答案。
无论是开放式问题还是封闭式问题，都能很好地推动上行沟通。
（2）倾听
这里倾听并不是简单的听。
它不仅要用耳朵，更要用心。
好的倾听者不仅要听到对方说的内容，还会理解对方的感受和情绪。
有效倾听是管理者对员工的重视的一个重要信号：
他们关心员工。
虽然不是富有技巧的倾听者，但可以通过倾听表示对员工的关注。
（3）发言
上行沟通的一个有效办法是鼓励下属发言，让他们谈论工作中的问题。
这些会谈尝试深入探究下属内心的问题。
加上相应的跟进措施，下属沟通能力会得到改善，有效提高下属对组织的忠诚度。
（4）开放政策
开放政策可以让下属向他们的直接上级或更高管理层反映他们所关心的问题。
通常，员工们被鼓励首先向直接上级汇报。
如果他们的问题不能被解决便会诉诸更高管理层。
此政策的目的是排除沟通的障碍。
但实施起来并不容易，因为员工之问常常有真实的和想象的障碍，管理者的门是打开的，但心理的障碍依然存在。
（5）走动管理
对管理者来说的走动管理是走出自己的办公室，贴近员工，这种做法以强有力的社会线索强化了开放政策。
管理者可以了解比以往在办公室里更多的信息。
这种做法可描述为走动管理。
走出办公室，管理者还可利用从员工中得到重要的信息，建立支持性的氛围，构建良好的工作关系。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的信息，以弥补正式沟通渠道的不足。
正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整信息的缺点。
过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通渠道中，不论是由上而下或由下而上的信息传递，在经过层层转递之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上呈。
另外，通过正式沟通渠道搜集到的信息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管作正确的判断，往往会因此失去解决问题的先机。
走动管理就是要上层主管勤于搜集最新信息，并配合情境作最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。
在走动的过程中，主管必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的信息；同时也通过询问、回答、肢体语言等，对信息作出及时的回应。
主管的态度也很重要，如果让员工或同人有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的信息；如果来去匆匆，也难达到预期的效果。
同时，主管也不必期望每次都能获得新的信息，只要有机会获得最新信息，就有机会防患于未然，不必等到事发之后再焦头烂额地处理。
走动管理最适用于离第一线比较远的高层主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。
至于其他层级的主管离丁作现场比较接近，平时就应该通过敏锐的观察，搜集必要的信息。
走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高层主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
（6）参加社团活动
社团可以为非正式上行沟通提供良好的机会，自发的信息交流比绝大多数正式沟通更能反映真实情况。
管理者除组织活动之外，应将自己置身于一定的非正式组织中，并通过非正式组织的活动来获取对组织管理有用的信息。
当然，这种信息的获取应该在一种自然的状态下，而不能刻意而为之。
二、下行沟通
下行沟通是指组织内部信息从较高的层次流向较低层次的沟通方式。
组织中大约有一半的管理是与下属的沟通，其余的是与上级、同事的沟通。
下行沟通的关键在于信息沟通者具有良好的沟通意识，并以开放的心态与下属进行沟通。
除此以外还应做好沟通准备工作，有些管理失败就在于没有很好地进行有效沟通的准备，管理者有效开展下行沟通的前提有以下四个方面。
1.管理者应有积极的沟通态度
管理者必须认识到，沟通是他们工作的一一部分，管理对象是以人为核心的各种组织资源和组织活动，管理者需要通过所管理的对象来实现组织的目标，因此，管理者必须将与下属的沟通工作置于相对重要的地位，做好与下属的沟通，是做一个有效管理者的前提。
2.管理者必须公开信息
他们必须了解所有与下属利益相关的信息，与下属共享自己拥有的信息，使下属有被信任感。
3.管理者必须有意识地做好沟通的计划
每次沟通之前都要有统筹安排，考虑可能出现的情况和应变措施。
4.管理者必须建立相互信任的关系
对沟通而言，传递者与接收者之间应相互信任。
如果下属不相信自己的上级，他就不可能听从主管或相信主管的话。
下行沟通存在的一个问题是沟通过量。
有时认为沟通越多越好。
他们向员工提供信息，以至于员工们觉得自己被信息所淹没但并没有理解。
这就是沟通过量。
员工接收过多的信息，超过了他们所能处理的或所需要的信息量，并不是件好事。
良好沟通的关键在于时机和质量，而不在于数量。
如果沟通高效且时机恰当，即使信息量较少，仍有好的效果。
三、横向沟通
横向沟通又叫跨部门沟通，是指在组织中同一层次不同部门之间的沟通。
现代组织协同性的加强，管理者每天都要进行大量的横向沟通，或者称为跨部门沟通，横向沟通是跨命令链的沟通。
这是协调工作所必需的。
而且，人们喜欢横向沟通的非正式性，而不是正式命令链中的上下行过程。
横向沟通常常是管理层沟通形式，尤其是中层管理者之间，更是经常需要横向沟通。
“心累，每天都在临界点上。
”这是很多中层经理人的心理写照。
据中科院心理所对不同职业群体压力水平的统计显示，中层管理人员的压力排在第一位，而同事间人际关系紧张是造成经理人产生焦虑的主要因素之一。
身为中层，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更难处理。
经理人管好下属是本分，“管”好老板是艺术，而“管”好同级的中层经理则是中层管理者的本事了。
横向沟通一直是中层经理们小心跨越的灰色地带，由于失去了权力的强制性，中层经理往往容易陷入灰色陷阱。
不同职能部门彼此立场不同，对问题的看法也就各不相同，采购抱怨财务管得太死，财务指责采购不走流程；销售埋怨市场部花钱太多，市场部更是一肚子委屈……
公司业务多了，经常需要组成临时项目小组，云集各路精英的项目组成员谁也不服谁，明争暗斗。
身为项目负责人，一不留神，就会在横向沟通中出现问题。
1.横向沟通的障碍
（1）推脱
由于缺少组织权力的保障，同级部门之间有可能出现对协作任务的直接推脱拒绝，导致任务难以完成。
例如，常宽是某公司的项目经理，他负责的新产品线得完全靠市场部来推动，为了此事，他找了市场部经理好几次，可对方称最近新产品排得太满了，现在根本安排不了。
眼看着项目期限临近，他只有干着急的份儿。
（2）拖延
迫于面子对所托之事虚于应承，但迟迟不能得到解决落实。
例如，周毅是一家，广告公司的品牌经理，他的一个客户委托他设计几个广告方案参与竞标。
客户要得非常急，周毅连夜赶出了四个创意方案，第二天一早去找制作部经理请他安排制作。
对周毅的加急工作，制作部经理答应得十分爽快，说隔天就可以出来。
可周毅隔天再去，制作部经理外出了，手下的设计员说没有给他们安排这项活儿。
周毅赶紧打手机，制作部经理一句“你急也没办法，总得按顺序来吧”，让周毅实在无可奈何。
（3）推诿
出现问题了，每个部门经理拼命推卸自己的责任。
例如，在一个企业的季度工作会议上，营销部经理说：
“最近的销售不好，我们当然有一定责仟，但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。
”研发部经理紧接着说：
“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。
就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。
”财务部经理马上接着解释：
“公司成本在上升，我们没钱呀!
”这时，采购部经理跳起来说：
“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。
”于是，大家异口同声地说：
“原来如此。
”言外之意便是：
大家都没有责任。
最后，人力资源经理终于发言：
“这样说来，我只好去考核中东的矿山了?
!
”
（4）有意忽视
对出现的问题视而不见。
例如，某钢铁公司一批产品出现了轻微质量问题，领导让生产主管组织设计、工艺、质检等相关部门开个碰头会，查清楚相关原因。
生产主管与相关责任人联系，今天工艺负责人说要出差，明天质检部门要去市里开会，大家怎么也凑不到一块儿，最后碰头会不了了之。
无奈之下，生产主管自己写了份报告交了上去，自己倒担了不少责任。
（5）沟通身份不对等
应该说横向沟通是同级部门管理者之问的沟通，但有时管理者会通过下属传递沟通信息，从而导致沟通另一方感觉沟通不对等，进而不把本次沟通放在眼里。
例如，肖天所在的软件公司今年要筹备一次大型软交会。
肖天是市场部助理，平时公文写得不错，市场部经理便把文案广告等策划重任全部交给肖天。
软交会的招商工作是由销售部来负责的。
每次广告更新，肖天都得挨个打一圈电话，每次找销售部经理，对方一听是肖天，便显得很不耐烦：
“我在开会呢，一会儿再说吧。
”可肖天一直等到会议完毕，也迟迟没个答复。
2.横向沟通策略
（1）主动打开沟通之门
部门之间的沟通最关键是谁迈出第一步。
部门之间往往容易画地为牢，一扇沟通的门，就把大家隔开了。
只有主动打开沟通之门，主动找当事人去沟通，部门之间的沟通问题才有可能解决。
横向沟通当中最大的问题就是我和你不谈。
比如技术总监和人事总监有矛盾，技术总监向市场总监讲，人事总监向财务总监讲，他们都和别人在讲，就不和对方当事人讲。
所以中层经理人在横向沟通中首先要养成和当事人主动沟通的习惯。
（2）寻找共同利益点
横向沟通前，一定要目的明确，你想要什么结果?
你和对方是否能达成共识?
寻找共同利益点，这是前提。
由于部门不同，大家在认知上难免有差异。
如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的不同或结果预期的不同。
沟通小案例4-4
向建礼是某公司项目总监。
一次，他发现公司有一批进口设备开箱率很高，达到11%。
项目组向运营总监反映过多次，但事情一直没有得到彻底解决。
向建礼十分清楚，设备问题不仅影响项目进展，如果运营总监处理不当，也会影响其声誉。
他做了。
一份报告，把目前设备存在的问题总结了11大项发送给运营总监，十分诚恳地指出如果处理不当将引发的后果。
第二天，他就收到运营总监的回复，表示尽快妥善处理。
最终，公司很快更换了供应商，项目也如期完工了。
（3）扮演公关和发言人角色
每个经理人既是本部门的发言人，也是本部门的公关人员。
在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其他部门的支持，建立良好的合作关系。
（4）永远不厌其烦
跨部门沟通的一个重要策略就是永远不要嫌麻烦。
不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其他部门的工作进度，掌握最新的情况。
不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
只有平时积极防火，关键时候才不用救火。
（5）注重半时关系维护
横向沟通的效果，很大程度上也取决于平时彼此交往的频率和关系。
不要让对方觉得你有事才想起去找他。
部门问多走动走动，鼓励本部门的
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