人力资源三支柱模型在企业中的应用以森马为例.docx

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人力资源三支柱模型在企业中的应用以森马为例

摘要

随着创新时代的到来、共享经济的进展、产业结构的不断改进，企业间的竞争日益激烈，受到外部环境因素的影响，传统的人力资源治理体系已经不能支撑其进展，改革创新迫在眉睫。

为了符合其自身的进展特点，又能够满足时代进展的浪潮，企业只有变被动为主动，积极顺应这些改变去汲取新的模式和知识。

企业纷纷引进人力资源三支柱模型，但是能够成功运行的企业少之又少。

如何将人力资源三支柱模型在企业中成功的运行，这是众多学术研究的重点，更是本文研究的意义。

本文通过对文献大量阅读的基础上，再将理论和实际相结合。

首先是研究的背景和意义，在这大环境下再对基础理论研究，后面部分是对实际案例的探究分析，通过对国内标杆型企业成功运用的分析，来说明人力资源三支柱在不同企业会有其独特的进展模式。

最终详细介绍了三支柱在森马中的应用。

关键词：

人力资源三支柱模型HRSSCHRCOEHRBP人力资源治理

ABSTRACT

Withthearrivalofanewera,thedevelopmentofasharedeconomy,continuousimprovementofindustrialstructure,theincreasinglyfiercecompetitionbetweenenterprises,affectedbyexternalenvironmentalfactors,thetraditionalhumanresourcemanagementsystemhasbeenunabletosupportitsdevelopment,reformandinnovationisimminent.Inordertomeetthedevelopmentofitsowncharacteristics,butalsotomeetthedevelopmentofthetimestideofenterprisetheonlychangefrompassivetoactive,activelyadapttothesechangestoabsorbnewpatternsandknowledge.Humanresourcescompanieshaveintroducedthethreepillarmodel,buttothesuccessfuloperationoftheenterpriseless.Howwillthethreepillarofhumanresourcesintheenterpriseoperationmodel,thisisalargenumberofacademicresearchThekeypointisthesignificanceofthisstudy

Basedonreadingalotofliteratureonthecombinationoftheoryandpractice.Thefirstisthebackgroundandsignificanceoftheresearch,inthisenvironmentandonthebasisoftheoreticalresearch,thebackpartisontheanalysisofactualcases,throughtheanalysisofsuccessfuluseofdomesticbenchmarkenterprise,toillustratethethreepillarsofhumanresourceswithitsuniquemodeofdevelopmentindifferententerprises.FinallythispaperdescribestheapplicationofthethreepillarsinSemir.

1绪论

1.1研究的背景与意义

随着互联网时代的到来以及信息化时代的快速进展，企业间的竞争日益激烈，受到外部环境因素的影响，企业不得不转变其治理模式。

而作为企业重要战略资源的人力资源中心则首当其冲，因为人力资源对企业进展产生着重大影响，企业更加重视人力治理在进展中的重要作用，企业间对于人才的竞争也更加激烈，但是原有的人力资源治理模式已经不能满足当今时代的进展需求，为了真正促进企业进展以及经营效率的提高，只有实施的新型治理方式---人力资源三支柱模型应运而生。

信息化时代，什么都在改变，唯有在改变中变被动为主动，积极寻求新的突破方式。

国内真正实践人力资源三支柱模型的企业偏少，虽然有些企业引进了该模式，但并没有结合企业自身进展特色，将这一模型的作用发挥出来。

本文在结合对国内外相关文献研究的基础上，对人力资源三支柱模型这一新型的模式进行了理论和实践的探究。

通过对人力资源三支柱的进展来源、历史进程以及其相关概念和相互作用等基础理论探究，还通过国内标杆型企业对人力资源三支柱模式的成功运用，探究实践意义。

再结合本人实习的公司---森马，将这一模式运行过程中的难处以及优化方式具体呈现出来。

1.4研究内容

第一章绪论。

主要对本文的研究的背景、研究的意义、研究的内容、以及研究的思路和方法进行介绍。

第二章人力资源三支柱的相关理论。

首先是对人力资源三支柱模型概念的简介，其次通过分析人力资源三支柱模型的特点、研究价值、胜任特征来让读者体会本文研究背后的理论因素。

第三章人力资源三支柱模型的应用案例。

先是通过对国内人力资源三支柱模型现状的分析，引入该模型是如何在腾讯和华为中成功地运行。

为森马的人力资源三支柱模型起到了一定借鉴意义。

第四章三支柱转型在森马人力资源治理中的应用。

首先是对森马集团的基本概况进行简介，再是讲解了森马为何要想人力资源三支柱模型转型，转型的必要条件，以及该模型在森马中的特色应用。

第五章森马人力资源治理存在的问题。

根据森马现有的人力资源治理模式，分析存在的不足，并对背后的原因进行分析探究，最终展开对森马人力资源未来进展的对策；相应的对策从四个部分展开，第一部分是建立完善的人才培养机制，第二部分是加强三支柱的相互支撑，第三部分是为建立统一的考核体系，第四部分则是优化组织运行。

覆盖了森马人力资源治理的具体措施。

第六章结论。

对本文的研究结果进行了概括和总结。

1.3研究思路与方法

1.3.1研究思路

本文主要通过对人力资源三支柱模型的理论和实践研究，首先是研究的背景和意义，在这大环境下再对基础理论研究，通过介绍人力资源三支柱模型是什么、为什么引进、以及三支柱模型的基本概念和特点，同时分析了该模型的胜任力和研究价值，为后面的案例应用奠定了理论基础。

后面部分是对实际案例的探究，通过对国内标杆型企业成功运用的分析，来说明人力资源三支柱在不同企业会有其独特的进展模式。

最终以作者本人的实习公司森马为例，详细地对森马现有人力资源的概况进行介绍，以及人力资源三支柱模型的在森马的运行情况，并对森马如何更好地向该模式进展进行了探究。

根据目前森马人力资源治理模式，分析森马人力资源所存在的问题，并依据问题阐述森马未来的人力资源进展对策。

1.3.2研究方法

本文通过对文献大量阅读的基础上，再将理论和实际相结合，确保本文的科学性和有用性。

文献分析法：

通过阅读大量国内外关于人力资源三支柱的文献，在XX学术、万芳、知网等文献集中的数据库查找相关的理论成果。

并结合时下最新的报刊，关注进展的最新动态，确保本文研究的科学性

理论和实践结合分析法：

通过对大量资料的阅读，在具有一定的理论基础上，结合实际案例，以华为和腾讯公司的实际运用，支撑理论基础，确保本文研究结果的有用性。

2.人力资源三支柱模型的相关理论

1996年，戴维·尤里奇（DaveUlrich）受到共享观点的影响，提出了关于人力资源的新模式即人力资源三支柱模型；关于共享的观点是1990年开始在财务范围内流行起来，随后渗透到人力资源治理领域。

从而促使了人力资源“三架马车”这一模式的进展，该模式打破了原有的按照六大模块区分的模式，颠覆了传统的金字塔模型的多级别分布，将人力资源治理的体系一分为三—（HRCOE）人力资源专家中心、（HRBP）人力资源业务伙伴、、人力资源共享服务中心（HRSSC）.

2.1人力资三支柱模型的概念

2.1.1HRBP（人力资源合作伙伴）

HRBP就是集团总部根据公司内部各个业务部门具体的业务需要，将人力资源治理者派往各业务组织内部，主要为其提供更具有针对性的咨询服务。

作为业务合作伙伴，其工作的具体内容和是围绕业务部门开展，用专业的人力资源治理来满足业务部门的个性化需求，主要在培养员工的工作能力、员工个人的职业进展以及团队进展方面协助各业务部门的主管。

同时，负责将公司的政策和制度推向业务部门并落地实施；也需要将业务部门的诉求传递给公司，确保其业务的高效运行，HRBP在公司和业务单元搭建了沟通的桥梁，起到了上传下达的双向沟通作用。

2.1.2HRCOE（人力资源专家中心）

作为人力资源领域的智囊团，需要在技术领域为HRBP提供支持，主要负责建立新人力资源政策、梳理流程、治理绩效、治理组织进展。

HRCOE角色是战略定位者，需要根据外部环境改变以及公司的进展需求，设立新的人力资源战略规划、业务导向、并参加公司战略的解读，将公司战略传达给hrbp,并协助hrbp传递给业务部门；同时，能把业务策略转换为组织行为，找到影响该策略的问题，寻觅方法去解决该问题从而提升业务部门的中意度。

借助对人力资源领域专业知识和实践技能的精通，负责新政策和方案的开创以及为公司高层解答关于新标准的推行和疑问。

2.1.3HRSSC（人力资源共享服务中心）

为了提高人力资源经营效率，加强对资源的整合以及对人力成本的操纵，于是建立一个行政事物中心，在这个中心里面集中了各个业务部门所有的和人力资源治理相关的事务。

同时将行政专员等初级、助理的岗位聚集起来为业务部门提供更便捷的服务。

人力资源共享服务中心的部门职能不仅仅是治理，还可以选择将其外包，与业务部门会有竞争关系存在；主要为客户解答专业问题、日常行政事物的处理，其工作特点在于标准化的服务和信息化的办公，同样是在战略上为hrbp提供支持。

2.2人力资源三支柱模型的特点

人力资源三支柱特点清楚，相互支撑。

其中，HRCOE与HRSSC从一定程度上都是为HRBP服务，如果将人力资源三大支柱分为三大层级，那么战略层为HRCOE,战术层为HRBP、操作层为HRSSC。

HRCOE根据业务部门的需求以及组织战略的进展设立制度和方案，HRBP再将制度和方案分解开来，再通过HRSSC来具体施行;HRBP应将在业务部门搜集的信息准时与HRCOE沟通，让HRCOE提供更专业的咨询服务，当获得其见解后再和HRSSC沟通探讨解决方案;相关的人力资源制度和方案也是HRSSC通过标准的作业流程和信息网络技术来落地执行的。

2.3人力资三支柱模型的研究价值

人力资源三支柱模型打破了原有的按照六大模块划分的旧体系，以其创新性、独特新和先进性，被企业所引进，并在标杆性企业成功运用。

说明人力资源三支柱模型有重要的研究价值。

（1）如果将HR的工作分三个层次，那么第一层就是与日常服务对接，都是日常事务性工作，全是确定的工作；第二层是关于课题和项目性工作，就是根据部门的痛点和需求开展相应的课题工作；第三层也是最上面一层是指战略和规划工作，基本都是不确定性的工作。

人力资源三支柱将HR从日常事务性工作中脱离出来，将其提升为战略规划的层级；其中HRBP深入部门一线，根据业务需求和痛点策划有针对性的解决方案，协助业务团队的融合，帮助业务部门更好地实现业绩目标。

也是人力资源治理前进的重要一步。

（2）人力资源三支柱关注所服务客户的体验感和中意度。

三支柱分工协作、相互制约、相互支撑，其中，HRBP对业务部门负责，HRCOE作为决策和方案的设计者，为BP提供专业的技术支撑，HRSSC则是建立信息共享服务中心，便利资源的整合利用，在节省人力成本的同时也为员工提供了便利。

2.4人力资三支柱模型的胜任特征

根据国内外相关研究显示，人力资源三支柱模型并不是所有的企业都适用，然而对于其运用成功与否的关键因素在于HR的工作能力。

也就是HR从业者的胜任力。

HRBP的胜任力：

（1）对业务的理解和熟悉能力；

（2）沟通表达能力：

BP不仅要和基层的业务人员沟通，了解其思想动态，还要和业务主管或是总监沟通，了解业务部们的需求，这都要求BP需要具有优秀的沟通表达能力；（3）敏锐力：

能够通过敬业度调查或是月度报表，对组织氛围进行诊断，准时发觉或是预防可能出现的问题；自身的影响能力：

BP需要向业务部门宣导公司的方针和政策，需要推动其落地执行，这就要求BP需要扩大自身的影响力；（4）创新能力:

BP需要根据业务部门的特点和需求，策划具有创新性的方案来为业务部门提供更优质的服务。

对于COE和SSC胜任力研究总体较少，概括而言：

HRCOE的胜任力在于对该领域专业知识的把握，以及具备战略规划的能力。

HRSSC的胜任力关键在于对人力资源管流程的把握、具有为员工提供便捷服务的意愿、对于网络信息技术的掌控、以及专业的人力资源知识。

3人力资源三支柱模型的应用案例

3.1国内人力资源三支柱模型进展现状

随着创新时代的到来、共享经济的进展、产业结构的不断改进，为了更好的适应外部环境因素的改变，企业只有变被动为主动，积极顺应这些改变去汲取新的模式和知识。

人力资源三支柱模式的引入能够加强了公司内部各个部门的沟通协作，促使企业在共享经济的潮流中不断进展壮大。

人力资源三支柱近年来在国内“大火”，尤其是其核心支柱“hrbp”。

开始一些国内标杆型企业，例如华为、阿里巴巴、腾讯等会设立这些岗位，随后一些中小企业甚至传统的制造业也迈向这条道路。

但是总体来说，国内的人力资源三支柱模式位于上升和尝试的阶段，由于关于三支柱的经验很多来自于国外的以及国内大型公司的实践，但真正在实施这一模式的的中国企业是占少数的，有很多企业领导对该模式的运行不认可，认为人力资源三支柱模型并不能企业进展起到作用，其中，也存在有些企业虽然引进了这一模式，但是并没有领会到三支柱的本质，只是单纯地设立了这些岗位，没有从实质上去将这岗位作用发挥出来。

因此该模式的进展还处于初级阶段。

相比较，人力资源三支柱模型更加适合沿海经济发达区域的一些规模较大的企业；根据调查结果显示：

人力资源三支柱模型在结构上的差异主要表现在地区和行业分布中。

其中，分布在北上广等大城市的数量较多，分布在中型和小型城市的数量偏少。

在一些前端行业则分布比较集中，如电子商务领域、互联网以及金融领域，而在制造业、酒店服务业等基础性和传统性的行业出现较少。

总体来说，人力资源三支柱模型的引入使得我国的人力资源治理上升到了一个治理层级，翻开了历史的新篇章。

3.2人力资源三支柱在华为的成功应用

华为作为通信行业的龙头企业，所经营的业务遍布各个行业，这当然与其创新的人力资源治理模式紧密相关。

华为的人力资源治理转型之路开始于2009年，随后在2001年引入人力资源三支柱模式。

图3-1

华为三支柱模型的核心在于“以客户为导向”，公司的员工以及治理者都属于客户范畴，并将这种理念传递给HR。

同时华为结合自身的进展需要，对三支柱模型进行了创新；其中，HRSSC代表公司的人力资源治理部、HRBP代表公司的人力资源治理干部部、HRCOE代表人力资源治理委员会。

华为的人力资源治理委员会（HRCOE）是根据组织的相关需求来设计具有针对性的解决方案，这就决定HRCOE需要在该领域有丰富和专业的知识积存，并为HRBP提供专业的技术支持。

华为在12年将人力资源治理部（HRSSC）这一共享中心初步建筑完成，并在今年的一月份开始进行组织改革，将HRSSC打造为公司的运营中心，便利让公司的治理层能够每时每刻关注到各业务部门的工作量表。

也为公司员工提供更为便捷、优质的服务。

首先，华为在公司内部建立了工作自助平台。

该自助平台上清楚地向员工展示了关于如何转调档案以及查看剩余年假天数。

随后又设立了客服呼叫中心，对于工作的异常问题，客服会给予相应的解答，所以说呼叫中心承担了HR部分的日常工作。

同时，为提高客服中心的工作效率以及减少其工作内容，设置了机器人来解答员工的一些基础性问题。

最终建立了事务集中处理中心，该中心主要是对于社会保险、薪资等事情的细化办理，然而该中心的人员一定要将具体的解答知识通过自助的前台展现出来，完成一问一答的闭合循环。

华为的HRBP的办公座位是和业务部门的员工在一起，其目的就是让HRBP要深入一线，扩大自身对于业务部门的影响力，传达公司的政策制度，并推动其落地实施要。

要知晓业务部门的痛点和需求点，并为其提供有效地帮助；为业务部门和人力资源部搭建沟通的桥梁。

为了提升HRBP的知识和技能，华为特地在华为大学设立专门对BP的培训。

培训内容包含对自学能力的培养，高效地沟通技巧以及基础的理论知识；并在培训结束时，对所掌握的知识进行总结答辩。

3.3人力资源三支柱在腾讯的成功应用

图3-2

随着互联网时代的到来，作为一家具有代表性的互联网企业，腾讯在近年来的进展趋势迅猛。

受到外部宏观因素的影响以准时代改变的需求，传统的人力资源治理体系已经不能支撑其进展，改革创新迫在眉睫。

为了符合其自身的进展特点，又能够满足不同客户的需求。

腾讯开始对人力资源治理体系的改革。

腾讯对于HR的进展核心在于业务的进展需求，也就是一切从业务出发，以业务需求为基准点来对人力资源的运行模式进行定位。

首先让HRBP深入业务部门，紧密关注业务内部团队的进展情况，要准时预防和发觉出现的问题，并提供有效的、针对性地解决方案。

HRBP要经常参加业务部门的会议，要约业务部门的人员进行访谈，以便更了解业务人员思想动态以及对组织氛围的诊断。

第二，加强HRCOE的战略作用，将公司进展目标与各个HR紧紧的连接在一起，让HRCOE更具有专业性和指导性，支撑HRBP工作的开展。

第三，服务共享中心的建立，在该中心建立EHR系统来提高工作服务效率，减少不必要的繁琐流程，让沟通更加顺畅，让资源、信息实现共享。

同季节省了人力成本，提高了人力效用。

随着以上模式的进展，腾讯在2010年成立了SDC即共享交付平台。

该平台的特色在于能够将流程与职责全面涵括（不包括薪酬部分），再根据业务部门反馈的意见，输出解决措施，SDC通过将COE与HRBP紧紧地结合在一起，从而支持HR相关工作的开展；该平台主要在网络上办理一些基础性事务，所以很多业务能够在微信平台上处理，这样也能拉近和员工的距离，能够和员工更好地沟通交流。

作为互联网行业的标杆型企业，客户的中意度和舒适度一直都腾讯追求的目标，其目的在于能够被员工所信任和信赖。

4三支柱模型转型在森马人力资源治理中的运用

4.1森马集团基本概况

森马作为国内休闲服饰的领军企业，成立于1996年，并于2011年在深交所上市。

森马消费的主力市场分布在国内的二、三线城市，在其组织规模不断进展扩大的同时，森马也更加重视其品牌形象和客户的中意度，旗下最知名的品牌为童装“巴拉巴拉”以及休闲服装“森马”。

随着信息化时代的快速进展，服装行业的竞争日益激烈，同时外资服饰品牌以“快时尚”的经营方式抢夺中国服装的市场份额，受到内外部环境因素的影响，森马开始迈上了改革进展的道路，而首当其冲进行改革创新的则为人力资源中心。

森马集团旗下有四个事业部，分别为森马事业部、巴拉巴拉事业部、女装事业部、电商事业部。

'每个事业部各自独立运营，独立招聘。

森马每年以校园招聘的方式为主，不断引进学习能力强、创新能力强的的本科生、研究生。

使企业融入大量新奇的血液，充满朝气，从而不断提高企业的综合素养，为企业以后进展储备相应的治理人才。

4.2森马为何要向人力资源三支柱模型转型

互联网时代的到来，信息化经济的进展，受到外部大环境因素的影响，国内大型企业纷纷引进人力资源三支三支柱模型，但真正成功运行的却寥寥无几，其中在阿里巴巴、腾讯、华为、等公司运行的较为成功。

这些标杆型公司的成功引进也为人力资源三支柱模型在中国的进展积存了经验，为人力资源治理模式的改革掀起了新的浪潮。

虽然该模式在国内并没有被大规模的引用，但是随着共享经济的进展，人力资源三支柱模式将成为人力资源进展的一个必要转型点。

第一：

经济全球化的进展，原有的以六大模块划分的人力资源治理模式已经不能满足企业的进展需要，同时企业需要更加完善的人力资源治理模式来支撑其经营进展。

第二：

服装行业的竞争日益激烈，同时外资服饰品牌以“快时尚”的经营方式抢夺中国服装的市场份额，受到内外部环境因素的影响，森马开始迈上了改革进展的道路，而首当其冲进行改革创新的则为人力资源中心

第三：

信息化时代，什么都在改变，什么都在进步，森马只有在改变中掌握主动权才能不被激励的市场竞争所淘汰，才能在共享经济飞速进展的浪潮中不被掩埋。

而人力资源三支柱模型这一新模式可以使企业的人力资源部更好地为业务部门提供更优质、更专业的服务；同时能大大提高人力资源部的办事效率，节省了人力成本。

4.3森马三支柱模型转型的必要条件

虽然人力资源三支柱模型能够从一定程度上促进企业的经营进展，但不是所有的企业都适合引入该模式。

第一：

企业的规模要庞大，企业旗下要有相关的子公司或分公司，所拥有的员工数目要达到一定比例；企业各个分公司也有成立人力资源部来和总部对接，并且企业要有雄厚的资金给予新模式引进相应的支持。

第二：

企业高层领导要具有创新的治理理念，企业高管能够重视这一新型模式的进展，并能充分理解人力资源三支柱模型的特性，并结合企业的实际进展情况，将该模式融入到企业的改革中。

第三：

人力资源三支柱的设立需要优秀的人才给予支撑，这就要求企业需要成立完善的人才培养梯队来不断输送专业的人才。

且各HR要充分理解这一模型的优势和特色，保证三支柱模式的成功运行。

第四：

企业各个分公司所设立的人力资源部开展的工作具有一定的相似性，这样就能将其相似的工作搜集上来，放到企业总部进行集中统一处理。

很明显森马具备了这四个转型的基本条件。

4.4森马人力资源三支柱模型的特色应用

森马在2015年年初引入了人力资源三支柱模式，其人力资源系统是根据HRBP、HRCOE、HRSSC设立的。

森马的三支柱模型也是具有典型的特色，首先将HRCOE与HRSSC放在上方的位置，主要负责组织进展、人才梯队的培养、专业的人力资源运行，而让HRBP前往业务一线，深入了解业务需求，为业务部门提供专业的人力资源帮助。

COE和SSC需要给予HRBP专业技术上的支撑。

与一般企业不同的是，森马的HRBP更注重对于业务部门的支持和开发而不是单纯地管控。

使得各个业务部门都能感受到人力资源的支持作用。

同时，作为森马重要战略伙伴的培养进展部，不仅要组织相关的培训策划方案，还要负责对组织战略的支持和进展。

同时还要对集团领导力文化的给予新进展和新诠释，当接收到HRBP的培训需求信号的时候，负责提供相应的培训支持。

当HRCOE需要提高人才梯队建设、培养具有进展潜力的人才，培养进展部需要满足其对人才进展的需求。

所以森马的人力资源三大支柱背后有其培养进展部的有力支撑。

这也使得人力资源三支柱模型在森马能够更好地运用，并形成自身的进展特色。

森马集团总部的COE主要是对企业的战略性进行把控，将人才梯队建设、职等职级、组织文化、人才盘点等具有框架性质的统一，还要根据企业不同阶段额进展需求，策划企业员工短期、中期以及长期的激励措施。

COE不