王建的论文.docx
《王建的论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王建的论文.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
王建的论文
山西机电职业技术学院专科毕业论文
关于新形势下快速消费品行业营销渠道发展趋势的研究
——以河南省洛阳市“奇强”系列产品的市场分析及营销对策为例
系别：
信息与管理工程系
专业：
市场营销
年级：
三年级
指导教师：
赵远胜，崔磊
作者：
王健（28120214）
内容摘要：
渠道是现代营销中至关重要的一环，物流、信息流、资金流等都要通过渠道进行传递。
我国经过改革开放30多年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段。
尤其是快速消费品行业，成为发展速度最快的一个行业。
然而比起家电等其他行业，快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。
营销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现，因此对销售渠道进行重新选择与创新，成为企业面临的重大战略课题。
快速消费品行业迫切寻求一条具备强大的分销能力、杰出的品牌影响力和庞大资金实力的经销渠道，是现代渠道迅速崛起的重要原因。
以仓储式超市、量贩店为代表的大型超市不断开疆拓土，并一度使传统渠道脱离制造商和消费者的视野。
百货商场基本上停止抵挡、低利润、高流通的快速消费品，如食品、日化类产品，反而重点发展化妆品、服装、娱乐电子产品等高档、高利、低流通的产品，有的甚至还退出了冲量型黑、白色家电产品，改做利润率高的小型家电设备。
任何一个商品都必须通过终端市场进行销售，如果生产企业终端市场工作做不好，那么销售通道就会脱节，甚至中断，其产品就无法实现良好的销售。
因此，“终端市场将是未来的决胜地”谁撑控终端谁就是市场的赢家。
本文分析了当今快速消费品行业营销渠道出现的新变化以及发展新趋势，以南风化工集团股份有限公司“奇强”系列产品在河南省洛阳市的市场现状及营销对策为例，为完善我国的快速消费品企业营销渠道选择提出一条思考的路径，走KA终端渠道之路将是企业营销渠道选择的新趋势。
关键词：
营销渠道快速消费品终端市场KA（KeyAccount）重要客户
企业简介：
南风化工集团股份有限公司，是一个跨全国十个省（市）区、跨行业的特大型企业集团。
公司1996年4月组建，1997年在深交所发行A股，成为国有控股上市公司。
公司现有5个分公司、19个子公司，总资产35亿元，销售收入32亿元，是国家重点扶持的520家企业之一。
南风化工集团主要产品有三大系列：
一是无机盐系列，包括元明粉、硫化碱、硫酸钡、硫酸镁、大苏打、硫氢化钠、氯化钡等产品，其中元明粉产销量目前是中国第一，世界最大。
二是洗涤剂系列，包括洗衣粉、皂类、液洗、牙膏等产品，其中洗衣粉、皂类、液洗的产销量目前均在全国名列前茅。
三是化肥系列，包括硫酸钾、复混肥等，其中硫酸钾产销量中国第一。
是目前中国最大的无机盐、洗涤剂、钾肥生产基地。
除此之外，还有制药、旅游、包装、高科技等产业。
南风化工集团，拥有庞大的市场营销和完备的市场服务网络体系。
在全国建有产品经销处、办事处近300个，仅日化产品就拥有200多家大客户，1000多个终端分销点。
同时具有自营进出口公司，拥有固定的国际客户，产品出口27个国家和地区，年创外汇3000万美元。
1、营销渠道分析
众所周知，快速消费品的营销一贯以竞争激烈、渠道复杂而著称，快速消费品行业进入壁垒相对较低，同类产品的差异化较小，表现为产品很容易仿制，产品的品牌众多；快速消费品面对的是无所不在的终端消费者，快销品的销售渠道也相对的显得复杂而难于管理。
快速消费品要求渠道拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，在这种情况下，快速消费品传统上采用的是经销渠道，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。
经销体系能够减少企业的经营风险，但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
（一）当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
1、从渠道长度与宽度来看
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。
企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。
金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。
这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2、从渠道类型选择来看
由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。
渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。
对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。
增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
3、从渠道运作方式来看
以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。
在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。
而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
（二）企业营销渠道的发展变化趋势
在目前的快速消费品行业，各生产企业主要所采取的渠道形式基本为以下六种，如表1所示。
其中，从第六种形式到第二种形式，是生产企业一个不断上升的过程，为最终达到企业对市场高度掌控的必经之路。
表1六种渠道形式
1
生产企业消费者
直销
2
生产企业KA零售商消费者
企业追求的最佳模式
3
KA零售商消费者
生产企业
二级批发商消费者
目前企业所能做到的最好模式
4
生产企业KA零售商消费者
中间批发商二级批发商传统零售商消费者
传统零售商消费者
大多数企业目
前发展的近阶
段目标
5
KA零售商消费者
生产企业中间批发商传统零售商消费者
常见形式
6
生产企业中间批发商二级批发商消费者
最早期的销售方法
而企业传统的市场营销渠道经典模式是由制造商→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售商→消费者。
在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。
这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。
传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势：
1、营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。
第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。
第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。
超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。
零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
2、营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
在快速消费品行业中，传统的渠道结构为多级批发形式，这种传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，快速消费品的渠道结构过长，延长了产品的上市时间。
在这样的经销代理制模式中，渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道成员对企业和产品的忠诚度不高，企业往往受到总经销或一级经销商的牵制。
例如，长期以来健力宝绝大部分饮料是通过传统的多级经销商代理制运行的，产品要达到消费者至少要经过3个中介机构，加大了企业对产品的控制难度，使信息的传递和反馈十分困难。
此外，由于存在多级经销商，层层加价。
削弱了健力宝在市场上与同类产品的竞争力。
随着软饮料行业的飞速发展，国内饮料行业出现“百家争鸣”的局面，健力宝陷入“内忧外患”的境地，从1998年开始，健力宝产销量不断下跌，市场占有率也在逐年递减，最终嫁作他人妇。
当然，或许还有其他的原因，但是渠道过长不能不说是一个主要的因素。
目前，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多，短而宽的通路结构。
企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。
同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。
相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。
但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
3、营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。
如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。
相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
4、营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。
与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。
企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。
它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。
另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
（三）现代渠道的优势
KA（KeyAccount），中文意为“重要客户”，“重点客户”，对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的大终端（如：
沃尔玛、家乐福、国美、苏宁、北京华联等）。
1、强大的品牌影响力
KA卖场、仓储式超市大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。
基于强大的资金和财务实力，仓储式超市巨大的产品吞吐量更是无人敢小视。
这样，他们面对制造商就拥有讨教还价的地位优势，能取得更优惠的价格和更大量的费用支持。
2、高效的运营效率
仓储式超市管理水平和IT化程度都较高，实行的是集中式、电脑化管理，所有分店都以电脑联网，统一采购、统一配送、统一结算，以规模效应为基础的运营活动科学而高效。
仓储式超市营业面积大，品类齐全，提供的是一站式服务，如果你要买很多种产品，只需结一次账，而在批发市场则需要多次结账。
3、科学的运营模式
仓储式超市独特的现购自运模式意味着顾客支付现款、自行运货，实际是以零售的方式从事类似批发的业务，没有批发商要承担的运输责任，也不会被下游的客户占用资金，没有压款风险。
随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。
在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。
今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。
二、市场环境分析及存在的问题
洛阳市位于河南省西部，黄河南岸，辖8个县、6个区、1个县级市，人口660万人（2010年）。
洛阳市随着城市规模的不断扩大，城市消费群体也在迅速膨胀，城市消费需求的不断增长吸引了国内外连锁超市相继入住“牡丹城”。
除有家乐福、沃尔玛等大型世界连锁超市外，华润万家、郑州的丹尼斯等地方性连锁大卖场也不失时机的设点布局，抢占洛阳终端市场。
在日化产品销售方面，立白、汰渍等几大著名竞争品牌先知先觉先入为上，买断了终端市场日化产品货架，相继都有了自己的消费群体和市场份额。
通过调研，南风化工“奇强”洛阳办事处总结出市场上存在以下几个方面的问题：
（一）产品陈列面积低，奇强产品在整个洛阳市终端市场上货架占有率普遍不足1/3；
（二）产品结构单一，抵挡产品比例较高；
（三）缺乏宣传和拉动，从而是消费者对奇强产品的认知度不高，导致奇强产品的市场消化速度缓慢；
（四）终端店对我公司信心不足。
客户承认南风集团确实能生产出好的产品，但对市场开发和维护投入方面过于缺乏，导致好的产品成长缓慢或者说不能得到健康发展；
（五）业务人员对市场进行开发和维护力度不足，市场无人管理，使得本已进店的产品滞销。
针对以上五点问题，逐一对其原因进行分析，之所以产生这些问题，主要归结于以下几点：
1、执行力不强，政策不到位。
之前，针对洛阳市场做过很多较大力度的促销活动，但是相关人员在执行的过程中没有执行到位，存在截留现象，浪费了公司的很多资源。
由于销售人员短缺，尽管送出很多货架，但维护管理不到位，不能及时的补货导致了摆放率低、陈列位置和陈列排面差、品种单一等现象的发生。
2、费用投入缺乏系统规划和阶段计划。
过去洛阳市场没有投入规划，多数都是临时申请，而且申请的项类较多较杂，费用审批繁杂，造成终端费用紧张、使用混乱。
这样不但费用高，而且还导致终端店对我公司的误解和缺乏信心。
三、实施的策略
南风化工集团“奇强”洛阳办事处对洛阳市市场现状进行了分析讨论后，以市场为导向，各级业务人员“高度统一、灵活运作”，摸索出了一些行之有效的方法，抵御了竞品的疯狂进攻，巩固了终端市场基础，扩大了产品销量，各项工作步入持续、正常的发展轨道。
（一）套餐促销，全面铺货
针对个终端点制定力度较大的、有吸引力的套餐组合促销政策。
目的在于：
一是强化奇强产品的铺率，提高个终端点的销售积极性；二是改善产品结构单一的不良局面。
（二）重点店面，专项陈列
针对重点店进行一系列灵活的陈列支持，对位置优越的终端店进行买断陈列，包括专架陈列、堆头陈列和端头陈列；对条件有限的终端店提供货架，将货架放置在店内最显眼的上的位置，使进店购物的消费者一进店便能看到奇强产品，形成视觉冲击，刺激消费者的购买欲望。
（3）提高终端卖场供货价格，加大南风产品毛利率
办事处参照竞品销售价格和南风产品特点，制定了终端产品供货价格体系。
对于市场无可比性的产品，如奇强内衣除菌皂在合同价格的基础上上浮80%供货；对于市场有可比性的产品结合竞品价格在合同价格的基础上上浮20%以上供货。
提高终端卖场的供货价价格，保证了南风产品的毛利率，办事处自主运作终端有了充分的经费保障，办事处运作终端的能力不断的提高，困惑办事处运作终端的瓶颈切实得到了改善；提高终端卖场的供货价价格，稳定了终端卖场的价格体系，公司因成本增长的提价因素得到了化解，给客户和终端卖场营造了一个稳定的经营环境。
（四）与客户签定终端运作协议，明确客户职责，保障客户利益
1、保证客户毛利率：
协议期间，办事处保证客户经营综合平均毛利率13%。
若毛利率达不到13%，由公司负责补齐；若超过13%，办事处有权将其超额部分全部支配，用做市场销售费用的支出。
2、明确客户职责：
协议期间，办事处作为运作的主体，负责日常业务的操作、市场管理及销售人员管理；客户作为经营主体，负责日常经营核算、费用列支和物流配送。
3、费用支付方法：
（1）、超市一次性费用：
除新店开业赞助费由公司酌情承担外，其余如节庆费、店庆费、；续签合同费等费用由客户承担。
（2）超市的可变动费用：
新品进店费、DM费、堆头费、端架费、导购人员费用、工资及奖金，由客户垫付，公司支付。
（五）终端市场有效动销，提高南风产品形象和销量
有了充足的经费保障后，办事处及时制定促销计划在市内42家终端卖场相继开展促销活动。
奇强低端产品以特价限量销售吸引顾客，打击竞品，抢占市场份额；奇强高端产品以买赠形式为突破口，提高产品形象，大力度的宣传拉动，提高产品的消化能力。
1、奇强主题促销计划
表2奇强主题促销计划
时间
活动主题
活动目的
参与产品
9月
校园计划
校园开学促销
小包装产品、套装产品
9、10月；12、1月
双喜临门
两节（中秋、国庆）
两蛋（圣诞、元旦）
产品以买一赠一活动形式为主
12、1月
水晶之恋
突出奇强高端洗洁精产品
森林活氧、柠檬鲜活、盐洁清新洗洁精
2、平面广告宣传
在终端店内悬挂吊旗、粘贴海报和宣传画。
在店外的玻璃幕墙上制作奇强广告，争取最大化的宣传奇强品牌。
3、人员宣传和拉动
利用双休日和节庆日，组织办事处业务员轮流去各终端店进行场外宣传和有奖销售，争取让更多的人接触到奇强产品，提高顾客对奇强品牌的认知度。
（六）配置人员，明确职责
“终端是强的而不是买的”，只有管到、跑到、盯到才能有陈列、有摆放。
买的陈列管不到就是浪费。
再好的产品都是依靠人来推广的，再好的方案和计划，都必须有人来执行，人是执行的主体，所以必须在人员的配置方面进行完善。
1、设立终端业务员
提高对终端店的拜访频率和质量，加强与终端店相关负责人的沟通交流，处理好客情关系；及时发现和解决问题；收集相关竞品的信息，并及时做出应对措施；沟通促销计划；确定订单，增加销量。
2、设立理货员
理货员的主要任务就是整理奇强产品在终端店内的排面和产品清洁，尽量把我们的产品摆放在店内显眼的位置，并拓展陈列面积。
同时，也要协助终端业务员处理客情关系和收集订单及竞品信息。
3、设立终端导购员
在销量较大的终端店内设立奇强专职导购员，加强与顾客的沟通，向顾客介绍并推荐奇强产品，并做好奇强产品在卖场的库存管理。
4、市场运作效果
通过近半年的市场运作，取得了良好的效果，主要表现于以下几个方面。
（一）铺货率大幅度提高，结构产品摆放齐全。
铺货率达到了90%以上，且完全改变了以前品种单一的局面，几乎所有奇强产品进入的卖场都是全品项销售。
（二）陈列质量大为改观。
大部分终端店的日化产品中，奇强陈列位置最好、排面最大。
（三）办事处运作终端市场的能力和水平不断提高，运作终端市场的主动性得到了增强；办事处运作终端市场的经费有了保障，及时应对市场狙击竞品的时效性和快速反应能力得到提升。
（四）市场销量大幅提升，客户更有信心。
南风化工“奇强”洛阳办事处通过此次对市场营销渠道的整合管理，市场销量由之前的月均150万元左右提高到了200万元左右，而且90%以上都是主推品种。
客户销量增加，客户更有信心做奇强品牌。
五、结束语
市场是瞬息万变的，随时随地都有很多的情况出现，作为生产厂家只有根据市场的变化，适时调整自己的渠道模式，进行渠道创新和变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
快速消费品渠道模式的差异性体现了不同企业与经销商之间不同的利益平衡方式，渠道策略应倾向于强化竞争优势以适应复杂多变的环境，企业在进行渠道运作时，随着市场环境的变化，渠道模式应该具有动态性，必须根据实践的结果不断修正、调整和完善，以便更好地完成目标，同时还须随着外部市场环境和内部市场环境条件的改变不断地进行维护和强化使之保持高效率的运转，满足企业成长的需要。
许多企业可以通过对产品、促销和价格等策略的运用，提高企业在市场中的竞争优势。
产品策略可以依靠产品本身的优越性能或独一无二性赢得消费者青睐，从而获得竞争优势。
促销策略可以通过促销手段达到宣传产品的目的，吸引消费者眼球以获取品牌优势。
价格策略通常是以产品的低成本、低价格获得市场。
但随着科学技术的发展，产品的优越性能会很快被竞争对手的创新产品所替代或超越，低价战略中的降价空间也是有限的。
因此，对于快速消费品而言，由于快速消费品的产品品牌众多，消费者品牌忠诚度较低，可替代性较强，产品策略的作用有限。
快速消费品企业要长期保持自己的竞争优势，需要采用销售渠道策略，获得渠道优势。
未来快速消费品企业的竞争不仅是产品的竞争、价格的竞争、品牌的竞争，更是营销渠道的竞争。
越来越多的快速消费品企业发现，受科技、信息、消费观念、竞争等因素的影响，销售渠道呈现新的发展趋势，在产品、价格乃至广告同质化趋势日益加剧的今天，销售渠道策略将对生产企业产生深远的影响。
快速消费品行业终端为王，通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为。
知名度再高再畅销的产品，消费者要很方便地购买，只有通过各种渠道网络，比如连锁超市、卖场等等。
产品进入零售店可以是从生产厂家直接到商店，也可以通过分销商或批发商进入零售店，这种情况普遍存在于生产厂家资金和配送能力所不能覆盖的地区和零售商店。
通常情况下，绝大多数生产厂家的产品都是通过直接和间接两种渠道进入卖场。
各个公司都在尽自己所能，同时管理多种渠道，期望可以获得更大的竞争优势，然而，多数企业未能达到预期目标。
如果新增加的渠道把目标定位于错误的市场或错误的客户，或者是缺乏与其他渠道的整合，失败就是情理中的事情了。
参考文献：
［1］菲利普·科特勒：
营销管理（第13版·中国版），中国人民大学出版社，2009
［2］吴健安：
市场营销学，高等教育出版社，2003
［3］李光集：
经济全球化，中国商业面临的挑战及对策，经济评论，2000（5）
［4］于俊秋：
企业营销渠道的新变革，经济与管理研究，2001（6）
［5］朱伟：
白酒销售渠道规划［J］，销售与管理——渠道实战，2003（10）
［6］洪磊：
现代渠道的优势，销售与市场——渠道实战，2004（5）
升级会员 