制造行业财务管理解决方案.docx
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制造行业财务管理解决方案
制造行业财务管理解决方案
1项目需求理解4
1.1.项目背景4
1.2.项目目标及项目范围4
2信息化建设整体解决方案及实施理念7
2.1.总体方案策略7
2.2.管理层关注重点8
2.3.业务层的关注重点10
2.3.1流程化管理10
2.3.2流程优化的原则10
2.3.3流程优化内容11
2.3.4系统功能需求定义16
2.3.5企业内控17
3业务解决方案详述19
3.1.财务管理解决方案19
3.1.1建立财务管控-休化平台19
3.1.2以建立财务“六统」'体系为基础，提升财务核算系统标准化程度.21
4.5.2.1统一会il账簿体系22
4.522统一会计科目体系24
4.5.2.3统一单据管理体系25
4.S.2.4统一财务流动体系26
4.S.2.5统一财务报告体系28
4.5.2.6统一风险控制体系29
3.1.3实现业务财务-体化31
4.5.3.1总账管理32
4.53.2应收管理34
4.S.3.3应付管理38
4.53.4固定资产管理40
4.53.5费用核算42
3.1.4加强成本核算和控制能力,实现成本精细化管理.43
3.1.5提升银行对账效率,实现自动现金银行对帐.47
3.1.6合理设计合并架构,实现参组织架构报农合并.47
4.5.6.1Oracle总账合并方案48
4.5.6.2Hyperion合并报表方案52
3.1.7建立全面预算体系,实现整体预算控制65
4项目管理方案67
4.1.本期项目的实施策略67
4.2.项目实施计划68
4.2.1项目实施管理机制68
4.2.2项目实施整体计划69
4.2.3项目实施团队和资源配备71
4.2.4纵向:
项目组织架构及其职责71
4.2.5横向:
和联合项目团队及其职责73
4.2.6针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历.75
1项目需求理解
1.1•项目背景
目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地和几个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对英自身的信息化建设水平提岀了更高的要求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。
针对公司在信息化系统建设方而存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方而：
•横向流程的贯通：
在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务线，需要横向打通部门间协作，提高整体业务运作效率。
•纵向业务的整合：
在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方而，需要实现纵向整合，满足多业务线的管控要求。
•多信息系统集成：
需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS.BI等系统集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。
1・2•项目目标及项目范围
公司ERP和PLM系统管理信息系统而向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件平台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。
通过在全公司进行统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提髙企业管理工作标准化、规范化、精细化、髙效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。
信息系统建设应该满足以下四个原则：
•统一性
保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成本；
•安全性
保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模式，同时保证系统持续、稳左的运行；
•高效性
保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设汁、功能融合并体现领先的信息技术和先进的管理思想：
整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手段：
•扩展性
保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。
本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、计划生产、质检为核心，实现在企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实现公司的信息化建设目标。
为此，本次项目将实现以下管理目标：
•构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体化。
针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简化操作提髙效率。
使前台业务操作可直接生成后台财务数拯，将重复的数据录入转换为数据复核，减少冗余数据录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在业务环节增加财务管控提供了可能性。
•数据信息标准化，集中维护，提髙数据利用效率。
基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实：
统一信息管理标准，提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等能力。
•建设统一的、全而的营销体系，助力业务发展。
建立全面的客户关系管理，利用相互融合的流程来为客户服务，提高客户满意度。
在建立完备的客户信息及灵活的价格管理体系的基础上，实现从销售协议达成、合同管理、制造完工、产品出库到结算的全过程管理、跟踪及分析。
有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可靠的销售预测及销售讣划以最大程度的实现产销平衡。
建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集中销售范围，缩短业务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。
•实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。
以节约总体成本为岀发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资流、资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴关系。
建立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化供应链管理平台
•建立髙效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提髙产品质量和生产效率。
建立多级讣划调度体系，实现生产计划管理、调度管理、车间管理、质量管理、库存管理多部门的协同工作，建立髙效的外协管理平台，提髙生产效率。
建立电子行业企业生产模式，提高
生产制造业务的精细化和规范化：
引入专业的质量管理体系，疏理现有质呈管理制度和流程，采集和分析生产过程中的各种质虽:
数据，实现对质量风险的实时监控。
2信息化建设整体解决方案及实施理念
2.1•总体方案策略
“自上而下，管理驱动”的方案策略
在本项目，将采用“自上而下，管理驱动"的方案策略.对ERP实现需要从管理层面、业务层
而和系统层而进行逐级分解分析：
•管理层面：
如何全而化、层次化的整理和分析公司管理层的关注重点？
并能够量化泄义，实现公司管理
层的关注点可衡量、可比较和可管理？
•业务层面：
如何建立规范化的流程管理体系？
如何优化设计公司关键业务流程，以落实管理层而战略设想？
系统层面:
如何有效支撑公司的业务流程体系，提髙流程运作效率？
如何提升系统架构方案的敏捷性,以快速响应公司业务流程的灵活多变
2.2.管理层关注重点
在集团战略发展规划下，管理层更为关注的是如何把战略规划细化到经营讣划，经营汁划分解到公司预算（包括收入和成本）；如何及时收集正确的实际运行状态，进行经营预算分析并尽快采取调整措施：
如何通过合理的绩效考核和奖惩机制，促进业务健康快速发展。
通过关键绩效指标KPI的梳理，能够真正疑化管理层的关注点，能够促进战略规划到经营计划，经营讣划到年度预算，年度预算到绩效分析，绩效分析到业绩考核的有限衔接。
明确的管理定位和责任
健全制度规范及流程
结果测评
项目规划
德勤综合绩效管理（IPM）
统一规范和标准
先进的信息系统
指标梳理方法
目前常用三种指标梳理方法，如下图所示:
:
公司Mission
o:
关避战略绩效
0:
部门关键缢期詬
o:
子部门关键绩如标
•:
岗位关避绩站标
针对本次项目，对三种方法的分析及建议如下：
简单梳理指标：
基于现有报表需求进行整理，抽象，形成初步的指标库：
此方法体系简单，无法反映企业真正管理需要；周期短，有可能导致“折返跑”：
落地快，但见效无法保障。
由于公司的财务报表需求相对规范，因此对公司的财务报表需求采用简单梳理指标的方式；
滚动式梳理指标：
基于经验或者最佳实践（如企业价值地图），至上而下快速整理岀管理层、部门和关键岗位关注的指标，在此基础上逐步演化：
此方法准确性和有效性取决于咨询公司的“板凳”深度：
时间周期较短，分阶段投入：
容易落地，容易快速见效。
由于公司业务涉及到的业务相对特殊复杂，而且时间周期短，与ERP实施同步，采用体系化梳理指标难度较大，因此建议公司业务采用滚动式梳理指标的方式。
体系化梳理指标：
从公司的战略出发，按照成熟指标体系梳理的方法论梳理出基于岗位职责的指标，并作为绩效考评依据。
此方法全而、准确：
时间周期较长，投入较大：
需要有相应管理制度跟上；落地需要较大工作量，风险也大。
由于时间周期长，投入大，见效取决于执行力度，风险较大，本期不采用。
以下提供体系化梳理步骤供未来参考：
T进行价值动因分析，明确各个战略目标的关键驱动因素：
T按照关键驱动因素分解方法，将战略目标到各部门：
T梳理高管职责和部门职责：
T提出高管和部门的KPI指标建议；
T将各部门的KPI分解到关键岗位；
T梳理XX关键岗位职责；
T提出XX关键岗位的KPI指标建议：
T制左KPI指标字典，确龙KPI指标定义、指标计算方法和数据来源。
2.3.业务层的关注重点
:
在电子行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险并提髙运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程优化，才有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。
2.3.1流程化管理
以业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和手段。
通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、系统等的全面的融合。
管理制度基于流程編制.需包括几个层面:
1.业务环节对应的岗位责任和部门职贪
2.业务坏节对应的处理規则及原则
3.业务坏节对应的凤险点及控制举措
2.3.2流程优化的原则
1.战略导向原则
支撑公司战略的有效落地
2.效率提升原则
新的业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率；
从规范管理角度出发，明确各种业务类型、名词、业务口径的定义，为提升业务管理效率提供基础：
通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，提升工作效率；
3.风险可控原则
在业务流程中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大风险，以便使公司在不同层级都能全而防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的自动化提高业务效率：
4.协同增效原则
公司各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协同增效；
5.面向系统原则
在流程设讣时加顾Oracle系统的业务逻辑和系统功能特点，在不影响整体业务管理目标的前提下，尽可能充分利用Oracle系统标准功能：
流程设计要细化到四级操作步骤，以满足系统可落地支撑的颗粒度要求：
2.3.3流程优化内容
1.搭建业务流程体系
通过借鉴行业管理流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程淸单）
市场分析流程流程采购管理流程
物流管理流程
外负符现流
程⑴上
客户/供应商管理流程（6
（K）
（S）（P）
K010市场研究
S010销俗计划
P010采购计划
L010新增商品管理
T010许可证管理
C010分级管理
K020价洛策略
S020销俗机会管理
P020采购订单处理
L020入库诗理
T020开立佶用证
C020增加与維护
K030价恪管理
S030销告订单处理
P030服务类订单执行
L030出库管理
T030出口报关
C030信用额度管
K040配送策路
S040销告订单放货
P040采购二次结氮
L040调货诗理
T040进口报关
理
K050年度计划
S050销告发票
P050采购订单收货
L050移库管理
T050核销管理
C040信用控制
S060收款核销
P060采购付软申请
LOGO据废与处理
T060出口退税
S200销倍订单关闭
P200采购订单关闭
全球髙科技行业IndustryPrint包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤：
经过国内众多项目融入了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架涓单，并且三级流程步骤将做为本项目流程设计的起点，以加速流程优化工作。
2.确定流程优化目标
把在诠释公司战略过程中整理出的、战略举描淸单匹配公司关键业务流程上，并以此做为流程优化的业务目标。
促进收入増长
通过融资等增值脱务提高老客户的采购份额
0
通过开拓新的客户/产品扩大牧入
0
利用交付期短等差异化优势提升销价
降低运背成本
通过全球化寻漱降低采购成本
在优势市场与供应商结成战略伙伴.降低成本
加賤预笄管理・降低管理费用
提高资产效率
加賤预测管理.降低平均在库时间
提高出入库摊作效率・缩奴滞留时间
加强应牧账款管理.缩短应枚周期
J
壤强相关者预期
加强经营风险管控
0
0
并把战略举措对应的关键绩效指标KPI做为流程活动必须承载的数据要求，实现业务流程的可
衡量和可管理目标。
3.流程优化设计
以自营业务为例，为实现控制信用风险，提髙及时交货率和提高工作效率的管理目标，通过强
化客户信用管理、新增可承诺交付期检査和简化物流单据操作来优化相关子流程。
•控制信用风险
•提高及时交货率
•减少手工数据录入提高工作效率
客户信用管理
为加强客户信用管理，需要在客户分级管理、客户增加和维护、客户信用额度授予和客户信用控制等环节上加强相关管理。
客户分级管理：
通过制立客户分类分级标准，形成分类客户淸单，并实行关键客户管理（集团级、公司级、事业部级）。
从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险：
筛选信用良好的客户，明确优质的业务资源。
客户新增和维护：
通过规范客戸信息收集的标准和要求，在公司层而集中维护客户信息：
实现客戸信息的
集中规范管理，确保信息信息的规范性、全而性和及时性。
客户信用额度管理：
通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层而统一对客户进行信用授权，并建立客户信用额度左期审查和更新的机制；实现为适当的客户的分配正确的信用额度，实现风险管控和业务增长的平衡。
客户信用控制：
通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理流程；以确保客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。
为实现上述目标，优化设il•了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流程活动。
扳块业务部门
导层
扳块风
板块财务部门
为了确保新设讣后的流程能够顺畅的执行，还需要制订相关的配套管理规范和制度。
以本流程为例，需要制订客户的怎虽和疋性评估标准和模板、信用评估标准等。
简化物流单证制作
通过标准化相关的物流单据模板，并在系统中自动生成，减少单证制作时间，提髙工作效
率。
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色5•产:
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却&匕匚空目厲亠）・也
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超过10%的入境货物因为不正确的单枷恪式或笛法的产骷分类而导致罚款或建迟
2.3.4系统功能需求定义
管理冃标
业务导向的系统功能酷求定义
业务
他H
年脛
订单
远编
流程
遂记
矗议
曲议
押理
揑更•供手•可供务往化率険捉服易換息效本凤戶值贸转信高成背客增现镀过捉低经为参实应通段降•••
123
項目模块
:
销售模块
釆购模块
''财务模块
——
客户化
业务流祝涉及信息系统平台的多个系统税块.只有从业务流程角度进行功能需求於理才能冀iE实现系统对业务的支挤也才能真正优化系统方案和功能・捉升公司管理的效率・
业务流程
业务流悴
业务流程
系炕功能滿求符理M度死#落地内部控制出施明确肉位职衣规范基tt&M
通过业务流程优化，细化各流程活动步骤，并明确定义要求系统支撑的需求，做为系统方案设汁的重要输入因素。
：
只有从业务流程角度进行系统功能需求整理才能貞•正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和功能，提升公司管理的效率。
2.3.5企业内控
本次项目还可以结合特有的一些考虑因素，如内控管理要求等。
现状调研分析
最隹实践
新会计制度要求
*
願问实施经验
1.关注内控管理要求
企业内部风险控制是指以责任、牵制、程序、方法、流程等制度和标准作为控制依据，建立健
全介理的组织架构、明确的管理部门和个人职权范囤，规定授权处理程序及相互联系、相互制约
的业务办理手续、业务处理方法和业务流程，进而保证企业：
经营的效果性和效率性:
财务报告的可信性;
对法律和规章制度的遵循性。
目前国际通行的COSO内控体系架构就包含了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督这五个方而的内容。
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要保证经营活动符合内控管理这五个方而的内容，企业就必须建立符合内控要求的业务和管理流程，通过实施业务流程优化固化该流程并制左相应的管理制度保证该流程的推行。
2.利用CFO财务转型模型优化管控方案
公司分析研究全球500强的管理实践并结合丰富的财务管理咨询经验，总结出指导企业的财务管理水平从财务基础优化、财务卓越到提升到财务智能的转型过程的财务管理模型-财务管理转型框架叫这套财务管理模型可以为公司ERP建设过程中的财务集成管理部分提供很好的借鉴，财务管理转型框架将财务部门的职能划分为以下四个角色：
（1）战略家：
参与制左企业的重大战略决策，如制左5年战略规划、运营计划、资金战略、绩效考核等，从全球500强的应用实践来看，战略家的角色比重最大；
⑵操作者：
通过企业级ERP系统和完善的财务制度、流程为企业提供预算、核算、报告、资金管理等财务运营支撑，财务系统和财务制度、流程相结合可以为企业提供坚实的财务支撑，从而达到降低成本、提高效率和实现流程标准化的目的，为财务部门腾出宝贵的资源致力于战略制左等更为重要的企业使命：
⑶管家：
保管、维护组织所拥资产，如通过建立财务部的内部审计功能为企业提供内部风险控制及满足法律监管的需要：
（4）激励者：
通过组织激励来确保财务制度和流程的成功实施。
因此企业财务管理水平的提升取决于财务四个管理角色的实现程度的提升，而四个管理角色的提升受以下六个价值动因和四项支持的直接或间接的影响:
体现在公司的业务流程优化实施中，体现在业务流程优化设讣方案中：
从而帮助企业迈向业务财务管理水平提升和进步之路。
3业务解决方案详述
3.1•财务管理解决方案
3.1.1建立财务管控一体化平台
财务管理作为企业的一个管理活动，它的最终目标是股东权益最大化。
财务管理的泄位首先是服务，服务于企业管理者与决策者，及时、准确地提供管理与决策所需的经济业务信息，有效支持公司战略决策、绩效管理、促进公司价值增长。
英次才是管理，对企业经济业务活动的全过程进行预算、监控、分析与考核。
随着外部经营条件复杂多变，公司而临的经营风险越来越大，“集团是一种资源的组合，资源被组合在更大的集团范围内比放在大的市场环境里能够产生更大的价值，这是集团存在的意义：
集团管控是使资源的增值能力更强”。
因此，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方而的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决建的。
依据对公司组织变革和集团管控思想、财务管理的分析和理解，对整体信息化应用架构及财务管理未来整体业务蓝图在信息化架构中的位置的理解：
在明确公司财务管理业务蓝图时，以
“集团化统一财务管控平台模型”为基础，从集团管控、业务执行、系统支撑三个层而进行规划和建设。
整个系统建设通过“自上而下，管理驱动”的建设思想，真正把握管理层的需求并支撑业务跨越式发展，通过流程优化，贯彻系统导向，最终实现利用系统达到强化控制、提高效率和集团管控的管理目标。
优化财务询銅
规?
5^?
财努餌分层卿根表编制
支理不同会计准则报告黒求
业努财化管理
支撑业务多元化、织织灵活性的业务需求
□提升信耳整合力废」诵足决聚雯求
□业努财化，魅信亘孤岛
□灵活开放式系统架构，满足业务发展矣求
公司以"财务统一管控”为核心，控制了资金、成本、利润，等于间接管理了公司及下属公司业务的各个方而，使集团能够体现出比市场更大的优势：
因此本次公司的信息化建设将贯彻
“财务统一管控”的管理理念，系统方案将充分体现集团化的管理思想和理念，为公司实现整体资产状况的了解、精细的资金和成本管理、合并报表系统搭建、各子公司财务的规范化和标准化管理提供管理手段和信息平台；建立“横向联系、垂直掌控”的财务立体化管理模式，实现：
・从会计核算型向财务管理型转变，成为决策的岀发点和中心：
・从事后结算型向规划防范型转变，加强事前参与和事中监控：
・从单一业务型向复合业务型转变，加强资本运作和多元管理。
3.1.2以建立财务“六统一”体
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