宝洁销售团队管理方案.docx
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宝洁销售团队管理方案
宝洁销售团队管理方案
〔一〕SLT组织
一SLT角色
SLT〔SalesLeadershipTeam〕意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意进展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的和谐与配合。
二SLT职责
1、生意进展
1〕确立公司整体销售进展模式〔包括整体目标，策略，以及运作模式等〕；
2〕制定公司整体销售年度打算，季度打算，月度打算；
3〕实地工作并培训市场经理和区域经理。
2、组织建设
1〕建立并完善销售部的整体操作系统；
2〕建立数量合理，素养优良的销售队伍；
3〕建立并完善销售经理的培训系统。
3、多部门协同
1〕确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分紧密配合；
2〕确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。
三SLT工作制度
1、SLT每月例会〔每月5日左右〕
1〕SLT回忆上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，那么制定季度打算。
1月例全还需制定年度打算；
2〕SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3〕SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。
2、SLT每月工作重点
SLT在6日左右公布本月工作重点，抄送SSG，FSF。
1〕本月销售工作重点〔一主两次〕
2〕各市场目标及工作重点。
四SLT人员分工及职责
1总经理
1〕确立公司整体进展目标及策略；
2〕制定公司新产品开发打算和广告投放打算；
3〕负责SLT同其相关部门的和谐工作。
2销售总监
1〕全面领导销售部的生意进展；
2〕全面负责销售部的组织建设；
3〕在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。
3销售副总监
1〕全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；
2〕在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；
3〕负责建立销售部的培训与进展系统；
4〕实地工作，指导和培训各级销售经理；
5〕负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；
6〕拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
〔二〕SCG组织
一、SSG角色
SSG〔SalesSecretaryGroup〕意为销售部秘书组，由三个秘书组成。
负责和谐整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和和谐中心。
二、SSG职责
1和谐OSB系统运作
1〕全面跟进和和谐所有客户的订货--发运-结算工作；
2〕负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；
2负责IES体系运转
1〕全面和谐销售部信息交流工作；
2〕按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；
3〕充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。
三、SSG工作制度
1SSG每月例会〔每月8日左右〕
每月例会由SSG的组长主持，回忆上月工作，确立下月工作重点和目标。
2OSB每月例会
参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有显现的问题并予以改进。
四、SSG人员分工及职责
1、组长——
1〕负责SSG的正常运转；
2〕领导SSG人员完成各项工作；
3〕负责跟进和和谐山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周拜望；
4〕负责制定IES中的要紧报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；
5〕主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；
6〕记录和统计每月OSB运作中各部门显现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；
7〕每月更新〝客户信用等级一览表〞和〝客户储运信息爱护表〞；
8〕协助销售副总监工作。
2、客户服务代表——
1〕负责跟进和和谐全国所有客户的订货与发运工作；
2〕记录和统计全国每个客户的〝补货记录〞与〝应收款记录〞；
3〕负责广洲区域的报表统计工作。
3、客户服务代表——
1〕负责跟进和和谐东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周拜望；
2〕负责制定IES中的部分报表和报告；
3〕和谐销售总监工作。
〔三〕FSF组织
一、FSF角色
FSF〔FieldSalesForce〕意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。
FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳固高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并连续推动生意进展。
二、FSF职责
1生意进展
1〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展打算；
2〕不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；
3〕关心分销商建立稳固高效的运作系统，连续推动主地生意进展；
4〕勇于探究和创新，为培训和进展部提供有价值的体会总结。
2组织建设
1〕依照生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；
2〕努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；
3〕制定公平合理的人员评估与鼓舞制度，不断鼓舞下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4〕依照公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5〕在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三、FSF工作评估标准
1生意进展
1〕销量目标完成情形；
2〕分销系统拓展情形。
2组织建设
1〕组织结构动作水平
2〕下属及个人能力的提升情形。
〔1〕市场经理
一市场经理角色
市场经理简称MM〔MarketManager〕,负责公司在该市场〔通常为几个省〕的生意进展和组织建设工作，下辖假设干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直截了当向SLT分管经理汇报。
二市场经理职责
1生意进展
1〕不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；
2〕制定本市场的季度打算和月度打算，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；
3〕不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4〕亲自关心核心分销商建立稳固高效的动作系统，并领导下属为本市场的要紧客户建立运作系统，连续推动所辖市场生意进展；
5〕勇于探究和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵体会加以归纳和提升，为培训和进展部提供建议。
2组织建设
1〕依照生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2〕努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；
3〕在公司原那么的基础上，制定公平合理的人员评估与鼓舞制度，不断鼓舞下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；
4〕依照公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5〕在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三市场经理工作评估标准
1〕所辖市场销量与分销水平
2〕所辖市场组织结构动作水平
〔2〕区域经理
一区域经理角色
区域经理简称UM（UnitManager）负责公司在每一个区域的生意进展和组织建设工作，下辖假设干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。
二区域经理职责
1生意进展
1〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2〕在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度打算和月度打算，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；
3〕不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4〕亲自关心核心分销商建立稳固高效的动作系统，并领导下属为本市场的要紧客户建立动作系统，连续推动所辖市场生意进展；
5〕勇于探究和创新，善于将自己和下属的工作体会加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1〕依照生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2〕努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；
3〕在公司原那么的基础上，制定公平合理的人员评估与鼓舞制度，不断鼓舞下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；
4〕依照公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5〕在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三区域经理工作评估标准
1所辖区域销量与分销水平
2所辖区域组织结构运作水平
〔三〕客户经理
一客户经理角色
区域经理简称KAM（KeyAccountManager），负责治理公司的重要分销商，并关心客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖假设干当地销售代表，向区域经理汇报。
二客户经理职责
1生意进展
1〕不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2〕在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度打算和月度打算，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；
3〕不断带领和督促下属建立和完善所辖都市的分销网络，以达到既定销售目标；
4〕关心所辖分销商建立高效的运作系统，连续推动其生意进展；
5〕勇于探究和创新，善于将自己的工作体会加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设
1〕依照生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；
2〕努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；
3〕在公司原那么的基础上，制定公平合理的人员评估与鼓舞制度，不断鼓舞下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；
4〕依照公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；
5〕在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
三客户经理工作评估标准
1所辖都市销量与分销水平
2所辖客户组织结构运作水平
第三章销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意进展提供高效的后勤保证。
OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为和谐中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。
OSB操作流程分为〝OP—订货处理〞、〝SP—物资发运〞、〝BC—货款结算〞三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。
OSB系统的运转需要客户信用治理制度的支持。
客户信用额运算依照其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式运算加上人工调整而得。
信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。
OSB系统还需要配额治理手段，POP治理制度，退货治理制度每月和谐制度的配合和支持。
1、OSB系统概述
2、OSB系统设计
1、OSB流程简介
2、OP流程〔订单处理〕
3、SP流程〔物资发运〕
4、BC流程〔货款结算〕
1、信用额治理制度CMR概述
2、信用额季度更新机制
1、配额治理制度概述
2、配额治理制度运作细那么
1、POP治理制度概述
2、POP治理制度运作细那么
一OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上确实是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流淌过程。
OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门紧密协作的有机系统。
概念说明：
OSB:
Order-Shipment-Billing（订货—运发—结算）OTR：
Order-To-Remittance（订货—回款）
SLT：
SalesLeadershipTeam（销售领导小组）SSG：
SalesSecrtaryGroup（销售部秘书组）
二OSB系统设计目标
OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。
〔一〕OSB系统目标
整个OSB系统设计的原那么是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；
——Customer〔客户〕：
M品牌公司直截了当供货的分销商，批发商等；
——Ouder（订单）：
指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；
——Event（事件）：
指OSB流程中的每一个环节和可能显现的情形。
〈系统目标〉
1每个客户—）确定信用额—）确定回款期—）确定销售经理—）确定分管SLT成员
每一个Customer（客户）必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。
2每张订单—）唯独确定CSR—）唯独确定SCR—）唯独确定BCR
每一张订单都有唯独确定的CSR〔客户服务代表〕进行订单处理和发运跟进，唯独确定的SCR〔发运和谐员〕负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯独确定的BCR〔结算与和谐代表〕负责跟进货款回笼和客户和谐工作。
3每个事件—）确定的SOP〔标准操作流程〕对应处理
整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理
〔二〕OSB生意目标：
达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。
M品牌的OSB生意目标为：
1订单处理——OP（OrderProcessing）：
当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；
需要ST〔专门处理〕的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；
如未在规定的时刻内完成，有关部门必须及时填写〝OSB问题记录表〞，向SLT作出书面说明。
2物资发运——SP（Shipment）：
储运部必须在同意到货单24小时内发出物资，且确率达到98%；
假如有任何物资在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面说明。
3货款结算——BC（Billing&Collection）：
销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二OSB流程
一OSB流程简介
〔图略〕
二ＯP〔订单处理〕
订单处理ＯP〔Order—Oprocossing〕是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环组成：
１ＯＧ〔ordergowta〕订单生成
１〕客户依照市场销售状况，制定订货打算
２〕订货打算由客户经理核实、校对
３〕市场部经理审批后至SSG，并作好订单记录
２OA（orderaccepttancce）订单接收
１〕SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户
2〕SSG必须建好订单务忘录
３QC（qualificationcheck）合格性检查
1〕SG必须进行产品合格性检查
２〕SSG必须进行订单金额核算
３〕SSG必须进行订单生成检测
4ＡＣ〔assignmentcheck〕配额检查
１〕SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单
２〕SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域
３〕SSG假设专门情形需超配额订单，须由SLT审批
５CC（CreditCheck）---信用检查
5-1SSG必须对客户进行信用检查：
１〕确保客户是足够有效信用额；
２〕确保客户无限超期应收款。
5-2假如客户满足以上两项条件，那么在当日内交SLT分管经理签名通过；
5-3假如客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，那么交SLT分管经理审批，如通过那么交财务打单，否那么通知区域经理修正；
5-4假如客户有超期应收款，或信用额度超过20%，那么通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：
5-5以下情形能够申请ST（SpecialTreztment）专门处理：
１〕因为举行订货会需要超出信用额度；
２〕其他生意进展连续超过预期水平等专门情形。
5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；
三位成员都在订单上签名视为SLT通过，假如有SLT成员出差，SSG可通过进行确认由其秘书代签；
申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。
5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范畴内批准订单。
６ＭＡ（ManagerApproval）---经理批准
6-1SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理
１〕销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；
２〕销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。
３〕假如分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。
７BC（Billgeneration）---找印送货单
7-1SSG通过MA的订单交财务部打印送货单；
7-2财务部必须在收到订单当天打印送货单；
7-3SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。
三SP流程〔物资发运〕
SP〔shipment〕流程是从打印出送货单到客户实际签收物资全过程的操作规范，由５个环节组成。
１BT〔Billransmission〕---送货单传送
1-1BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；
2-2SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；
3-3SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于〝订货跟踪表〔OSB-001〕〞，并让储运部接收人员签收。
２BP（BillProcessing）---送货单处理
2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；
2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。
３FD（FreinhtPreparation）---物资分拣
3-1仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的物资按单分拣完毕；
3-2仓管员应妥善储存送货单〔共四联〕和出仓单据。
4TTF（TredaryToFreighter）---运输商
4-1储运部务必在收到送货单24小时内将物资运至指定运输商；
4-2司机从仓管员处签收提取物资，送至指定运输商处；
4-3如有任何缘故不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；
4-4司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。
5SV〔ShipmentVerfication〕---发运确认
5-1司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；
5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情形填写成〝每日发运反馈〔OSB-002〕〞，至SSG，以使SSG方便客户查询；
5-3文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在〝送货单返回记录（OSB-003）上签收。
四BC流程（货款结算）
BC（Billing&Collection）流程是从客户签收物资到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。
１Wp（WeeklyPlan）---每周收款打算
1-1SSG的BCR〔结算与和谐节代表〕每周一上午从发CSR处查询应收款档案；
1-2BCR依照客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于〝每周收款打算〔OSB--006〕。
〞
２IA（InformAccount）---通知客户
2-1BCR依照〝每周收款打算〔OSB-006〕〞打印〝货款结算通知〔OSB-007〕〞；
2-2BCR将货款结算通知〔OSB-007〕至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前至客户。
３AC（AccountChedk）---客户对账
3-1客户在收到货款结算通知〔OSB-007〕后，进行对账；
3-2BCR在后应跟进客户对账和付款情形，即使发觉和解决有关问题，如有任何疑难，赶忙同SLT分管经理联系。
４AR（AccountRemittance）---客户汇款
4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；
4-2客户汇款后，应把汇款单至SSG。
5RT（RemittanceTrasmission）---汇款单传送
5-1BCR在收到客户汇款单后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清晰无误，如有任何疑问应赶忙同客户联系；
5-2BCR在对汇款单件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。
6UAR-1（UpdateAccount/Receivable）---冲减应收款记录-1
SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单件后，应及冲减客户的应收款余额，更新〝客户应收款记录〔OSB-005〕〞;
7UAR-2（UpdateAccount/Receivable）---冲减应收款记录-2
7-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应赶忙冲减客户应收款并转入在途科目；
7-2财务部应将汇款单复印件交于会计储存，以便核对到账款。
8RR〔RenittanceReceived〕---汇款实际回笼
8-1财务部应跟进汇款单的到账情形，如超出合理期限仍未到账，赶忙同SLT联系；
8-2货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。
信用额治理
一信用额治理制度－CMR概述
信用额治理制度，以下简称CMR（CreditManagementRegulations）,旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为要紧分析依据，具有定期自动更新的运作机制。
信用额定义：
每个客户在一段时期的最大欠款额度。
信用额确立原那么：
以客户历史销量为基础，牢固客户信誉和增长潜力。
1客户历史销量：
一样以客户过往三个月的平均销量作运算依据。
当客户过往三个月生意波动专门大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据
2客户信誉：
要紧考虑客户的资金实力和过往付账记录。
3增长潜力：
要紧是对以后三个月客户的生意增长推测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销打算的阻碍等。
信用额确立三原那么
二信用额季度更新机制
客户的生意在不断的进展之中，因此有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意进展的步伐。
信用额季度更新一样在每季度首月10日前完成，即时一效。
运算公式如下：
客户信用额=〔上季度发运量/90〕*〔协议回款期+送货时刻〕*下季度增长系数
一额治理制度概述
配额治理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。
生意的进展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给显现临时问题，无法满足正常需求。
假如在上述现象显现时不进行有效治理，那么会引发市场纷乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严峻缺失。
因此实施额治理制度具有重要的实现意义。
配额治理制度
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