关于员工培训论文报告.docx

关于员工培训论文报告.docx

《关于员工培训论文报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于员工培训论文报告.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于员工培训论文报告

关于员工培训的论文报告

摘要：

为了较好的解决员工在工作过程中出现的问题，文章运用系统的方法将培训与企业发展战略相结合，对企业的培训方案进行完善和补充。

关键词：

发展战略;员工培训；培训流程；培训方式。

随着社会的高速发展，团队的建设和管理已经成为适应社会发展不可逆转的趋势。

员工的培训开发，在提升员工的技能素质，增强企业竞争力，加快企业团队建设和发展起着重要作用。

员工培训已逐渐在团队建设中成为一个不可或缺的环节。

一.培训课程开发流程

　1.确定培训课程目的

　　进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。

因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。

　2.进行培训需求分析

　　培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。

进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。

　　3.确定培训课程目标

　　培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。

它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。

　4.进行课程整体设计

　　课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。

进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。

　　5.进行课程单元设计

　　课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。

　　课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。

在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。

　　6.阶段性评价与修订

　　在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。

　　7.实施培训课程

　　即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。

如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。

实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。

　　在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。

　　8.进行课程总体评价及反馈

　　培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度。

二.培训课程开发方法

（一）、获得知识技能的方法

　　布鲁纳教学原则即布鲁纳四原则，对学员获得知识与技能有重大帮助。

它为评价教学方法和学习方法提供了一个标准

　1．动机原则

　　人的学习是主动学习，具体表现在以下两个方面。

（1）重视已有经验在学习中的作用，学员总是在已有经验的基础上，对输入的新信息进行组织和重新组织。

（2）重视学习的内在动机与发展学员的思维，学习的最好动机是对所学知识本身的兴趣。

激发学员的内在动机，唤起其积极性，使理性和非理性、智力因素和非智力因素相结合，促成学员整体协调发展。

　　受训学员的内部动机包括激发、维持和指向三个层面。

　　2.结构原则

　　结构原则是指要选择适当的、适合学员认知结构的方式。

任何学科知识都是具有结构的，这种结构反映了事物之间的联系或规律。

　　3.序列原则

　　序列原则是指要按最佳程序呈现课程内容。

培训教材的序列直接影响学员掌握知识的成熟程度。

　　在任何特定条件下，最佳的序列都是根据多种因素而定的。

这些因素包括学员的学习能力、学员处理信息的能力和学员探索活动的特点。

因此在设计教材和进行授课时，课程设计者或讲师要根据学员过去的学习水平、发展阶段、材料的性质和学员的个人差异来确定最理想的序列。

　　遵循序列原则对于课程设计者开发合理有效的培训课程、合理安排培训内容的次序、保证学员对培训内容的吸收，从而确保良好的培训效果具有重要的指导意义。

　　4．强化原则

　　强化原则又称反馈原则，指的是要让学员适时知道自己的学习成果。

强化原则是课程设计中不可缺少的一种积极评价方式。

落实强化原则，是要通过提供有关的授课信息，了解授课效果，发现问题及时矫正。

　　在授课过程中实施强化原则涉及以下三个方面的内容：

　　强化时机即在什么时候学员能够接受矫正性信息。

如：

只有学员将其发现的结果同所要求的结果进行比较的时候，培训师才可以告知结果是什么，否则就难以对学习产生促进作用

　　强化条件即在什么条件下学员可以利用这种矫正性信息：

学员使用矫正性信息的能力是随着其内部机能的变化而变化的。

在学员处于强烈的内驱力和过度焦虑的条件下，讲师的反馈就没有多大作用了。

　　强化方式即用什么方式可以使学员接受矫正性信息。

如：

有关研究表明，“消极信息”，即有关某种事情不是这样或那样的信息，对初次接触概念的学员来说，根本没有意义

（二）、把握学习风格的方法

　　学习风格是课程培训中需要考虑的—个重要因素。

如果对学员在什么样的情况下能够达到最好的效果分析不正确，而使用了不恰当的教学方法，有可能导致学员对知识和技能掌握不好。

冈此在设计课程时，一定要考虑学员的学习风格。

　　在培训课程的开发中，科尔伯的学习风格理论备受椎崇。

科尔伯学习风格理论主要是将人的认知过程的两个维度划分成四种不同的学习风格。

　　1．两个维度

　　两个维度指的是学员如何感知信息和学员是怎么学习的，具体内容如图1—9所示。

　　2．四种学习方式

　　任何一种感知方式和处理方式相互组合，可以组成四种类型：

抽象的感知者／反思型的处理者；抽象的感知者／积极型的处理者；具体的感知者／积极型的处理者；具体的感知者／反思型的处理者。

这四种类型构成了科尔伯的学习风格理论，如图1—10所示：

（1）实用者。

善于做决定、解决问题；弱于集中精力、体验与评估思想。

适合的培训方式为同伴之间的互动与反馈，提供技能、技巧活动等：

（2）行动者。

善于完成计划、领导和冒险；弱于不现实，只重目的。

适合的培训方式包括技巧技能的训练、亲自解决问题、小组讨论、同伴的互动与反馈等。

　　（3）体验者。

学习态度好，长于想象及解决脑筋急转弯问题；弱于发现机会、提出行动方案。

适合的培训方式包含大量反馈时间的课程讲授、引导、提供专业指导、用外部的客观标准来判断学员自身的绩效等。

　　（4）理论者。

长于制订计划、创建模型和理论；弱于从经验中学习，不能看到更广阔的前景。

适合的培训方式包括案例分析、理论研讨、独自思考等

三.培训的具体实施方式

1．案例研讨法

一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：

通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。

在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。

同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。

培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。

在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。

案例讨论可按以下步骤开展：

发生什么问题　——　问题因何引起　——　如何解决问题　——　今后来取什么对策。

适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

2．操作示范法

职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。

操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。

学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。

培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。

这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。

3．管理游戏法

当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。

与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。

案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。

而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。

但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。

4．现场个别培训

强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训。

做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。

在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。

然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。

组织现场个别培训的四个步骤：

（1）准备。

制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员。

（2）传授。

培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。

（3）练习。

受训员对工作熟悉后，开始独立操作。

练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。

（4）跟踪观察。

在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。

5．职位扮演法

又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。

适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

多用于改善人际关系的训练中。

人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。

为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。

采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。

观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。

6．专门指导

个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。

综合上述：

企业的成功三分战略，七分执行，战略决定了一个企业的发展目标和方向，而战略需要靠高效的执行力来实施，没有一套成熟的执行力体系，再好的战略也只能成为梦想。

然而，对于如何提高组织及团队执行力，就需要对员工实行整套培训，搭建真正有效的执行力和管理机制，构筑高绩效团队，从而有效达成组织目标和战略。