人员培训与工作考核程序.docx
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人员培训与工作考核程序
1.0目的:
对员工的能力进行有计划的培训和考核，以确保持续满足实验室检测工作和业务发展的需求，特编制本程序。
2.0范围:
适用于实验室在编人员，包括签约人员和临时聘用人员的培训、考核和管理。
3.0职责:
3.1最高管理者:
3.1.1组织制订员工培训规划；
3.1.2审批员工年度培训计划；
3.2技术主管:
3.2.1制定员工年度培训计划；
3.2.2组织实施员工培训及考核。
3.3各部门负责人:
3.3.1协助技术主管实施人员培训和考核；
3.3.2提出本部门培训需求，根据本部门专业特点组织相关培训；
3.4资料员:
3.4.1建立员工技术档案；
3.4.2归档保存员工培训和考核记录。
3.5技术主管应维护本程序的有效性。
4.0程序
4.1制订培训计划
4.1.1最高管理者根据本实验室专业发展需求，制订实验室人员培训规划（3—5年）；
4.1.2各部门负责人应对本部门人员的技术能力做出分析，根据工作需要和人员的实际能力在每年年初提出培训计划。
培训计划应明确培训的科目和内容，培训的时间，培训的对象，授课教师和考试方式等，报技术主管审核；
4.1.3技术主管组织汇总各部门上报的培训计划制定本实验室员工年度培训计划，报最高管理者批准。
4.1.4制订培训计划时应把握以下时机：
（1）最高管理者制定员工培训规划后；
（2）调入员工上岗前；
（3）仪器设备更新投入使用前；
（4）执行新标准或新方法之前；
（5）开展新项目之前；
（6）由于员工技术缺陷形成质量隐患或造成检验事故后；
（7）法律或法规有明确规定和要求时；
（8）临时聘用检验人员后。
4.2培训的组织实施
4.2.1办公室负责培训工作的实施，在培训前将培训时间、地点、内容等安排通知到应参加人员，协助落实相关需求，提供培训活动的签到表，内容包括：
培训时间、内容、主讲教师、参加人员等。
4.2.2参加培训的人员应在“质量活动/员工培训签到表”上签到。
如不能参加，应事先请假并说明理由，经技术主管批准。
4.2.3如培训计划有调整、增加或改变，主办人应事先报告技术主管，得到其批准；办公室应负责对原培训计划进行更改。
4.2.4技术主管应积极支持工作人员参加外单位组织的专业技术培训活动。
4.1.6技术主管应责成有关检验室负责人对临时聘用的检测人员或辅助人员进行必要的应知、应会科目培训。
4.3培训效果的考核、监督
4.3.1办公室负责检查培训的效果，并将检查结果报告技术主管；
4.3.2技术主管组织培训效果的考核。
考核方式可灵活多样，如采用理论知识考卷或实际操作能力考核等方式；
4.3.3每一位员工的考核都应详细记录，并给出评价；
4.3.4技术主管应根据员工培训考核结果适时出具培训证明，对考核合格者颁发上岗证。
对没有达到培训目标的员工，技术主管应再次安排培训和考核。
如仍达不到要求的，由技术主管提请最高管理者对其工作另行安排。
4.3.5对临时聘用的检测人员或辅助人员由部门负责人负责对其进行必要的考核，考核合格后准予有限制上岗。
4.3.6技术主管每年底组织相关部门负责人对本实验室当年培训工作进行总结，评价其有效性，并将总结报告报最高管理者，提交管理评审会议。
如不能按计划实施或培训达不到预期效果时应及时采取改进措施。
4.4员工技术档案的建立
4.4.1办公室负责组织培训计划及实施记录的收集、存档；
4.4.2各部门应积极配合办公室做好员工培训记录的收集，主动将个人手中保存的培训资料（或复印件）及时交资料员存入员工技术档案，
4.4.3办公室负责建立本实验室技术人员个人技术档案，以证明其技术经历和作业能力。
技术档案包括：
（1）技术人员个人履历表；
（2）学历、学业证明；
（3）职称证明；
（4）专业技术能力资格证明；
（5）各种培训证明；
（6）实验室授权或任命的证明；
（7）技术业绩的证明；
（8）突出业绩或重大不良工作的记录；
（9）其他有必要的证明。
4.4.4个人技术档案由资料员保管，直至该员工离开本实验室。
5.0附表和相关程序文件：
1.技术人员个人履历表
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附录：
技术人员个人履历表
技术人员个人履历表
编号：
第号
姓名
性别
出生年月
年月
毕业院校
毕业时间
年月
学业/学历
所学专业
参加工作时间
年月
现任技术职务
任职时间
年月
质量职责
外语
（语种和等级）
从事专业累计年限
年
取得何种作业资质
参加学术组织
学历和工作简历：
已获培训经历
技术主管授权从事何种岗位/授权操作何种关键设备的意见：
技术主管签名：
年月日
员工突出业绩与重大不良工作记录：
技术主管签名：
年月日
质量活动/员工培训签到表
质量活动或培训内容
活动地点和时间
主持人/召集人
活动方式
会议口宣贯口讲座口培训口考试口交流口
主讲老师
出席员工签到记录
工号
员工姓名
出席签名
工号
员工姓名
出席签名
1
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2
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3
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5
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30
未出席人员的缺席原因
第页/共页常见的几种绩效考核的方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考
核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
[1]
考核指标的SMART原则
S：
（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：
（Measurable）——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：
（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：
（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：
（Timebound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。
“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：
“标”者，尺度也。
目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。
只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。
各层级人员的目标指标是层层分解而得的。
绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设
（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩
效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。
程序公平
所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。
首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。
实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。
标准公平
所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。
事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。
所谓标准公平，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。
应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。
其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。
第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。
只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。
第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。
需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。
绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：
绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：
一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考核型：
指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强业务弱职能型：
考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式
化；
（5）指标业务化型：
指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：
为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：
很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：
考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
绩效考核的计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种：
层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
[2]
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：
人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分；
B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：
A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：
人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：
招聘计划完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：
信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；5、说明法
说明法：
无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：
员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：
2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
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