如何做好项目管理规范化和精细化.docx

如何做好项目管理规范化和精细化.docx

《如何做好项目管理规范化和精细化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做好项目管理规范化和精细化.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何做好项目管理规范化和精细化

安全是生命管理出效益

——学习金总讲话有感

听了金总关于《循规范严格管理树形象创金马品牌》的报告之后，给我的启迪非常的大，在心灵上产生强烈的震撼，尤其对我们负责项目管理的人员来说，今后的施工中如何抓好安全、做好项目管理工作？

起了很大的作要，安全在项目施工中可谓是重中之中，金总在讲话中反复强调安全与质量可是同等的重要，安全是生命的保障，没有安全，一切都只能是空谈；工程效益不能靠偷工减料，而是要切实抓好工程管理，只有管理才能创造效益，下面本人在学习了金总讲话，关于对项目管理中安全与项目管理的几点感悟：

一、安全是效益的保障

我们在项目管理中一定要做好安全防护，面对建筑业当前严峻的安全问题，往往在分析一起安全责任事故时，人们总是会说：

“这个事故是可以避免的”。

那为什么会发生呢？

答案通常会是：

没有落实安全第一、预防为主的方针；安全管理工作不到位，措施未落实，安全教育不够，工作麻痹大意，经验主义等等。

1、安全生产是生产力的保证。

物质生产活动是人类社会最基本的活动，而劳动者是物质生产中的主体力量，劳动者就是生产力，如果在生产过程中没有创造很好的安全条件，劳动者的人身安全就得不到保证，也就是生产力没有得到保证。

因而做好安全工作就是保护生产力，就可能创造出很高的劳动效率。

2、安全与生产是对立统一的辩证关系，在生产过程中，由于处于不安全因素，在采取措施时，客观上有时会影响生产的进程，与顺利生产发生矛盾。

比如在落实安全措施，整改安全隐患时，就有可能会影响到工期、拖延工程进度，或是造成成本的增加等等。

但在事实上，没有生产活动，就不存在安全问题，反之，没有安全工作，生产就没有保证，也不能顺利进行，两者是互为条件、互相依存的关系。

3、安全也是获取经济效益的有效保证。

以往的事实告诉我们，如果不重视安全生产，发生安全事故时，是不可能达到或取得最大经济效益的，有的甚至会造成企业严重的损失。

因为如果发生安全伤亡事故，既要追究法律责任，还要追究经济责任、追究高额的经济责任赔偿，而且企业在社会上就会失去诚信，在市场竞争中就处于劣势，严重影响到正常业务的连续，也就没经济效益可言了。

在建筑业发生的安全事故中，多数是发生在主体结构施工阶段：

1、要抓好各安全生产主体（即施工单位）的施工安全管理措施的“四到位”情况。

第一抓好安全生产管理机构的落实，施工单位的安全生产管理机构是施工单位实现安全生产的组织保证；第二及时落实安全生产责任制；第三是相关人员持证上岗措施的落实；第四是专职安全管理人员落实情况，因为专职安全人员受过专业的培训，安全知识、安全意识比较强，在安全生中起有不可替代的作用。

2、明确及控制好安全生产的关键部位。

因为安全生产的关键部位，往往就是施工现场事故多发的相关部位。

工作中要加以重视，认真检查其安全防护措施及各临边的防护措施。

3、各项安全生产基本措施的落实。

总的说来，安全工作切不可有丝毫的放松，安全无小事，保持高度的安全责任感是保证安全工作顺利开展的保证。

在项目施工中，为了使工程能够安全、顺利地开展，尽可能发挥每个职工的工作积极性，确保每个生产人员的安全，作到“高高兴兴上班来，平平安安回家去”，必须加强施工现场的安全管理，项目部和各施工作业处共同努力，创造一个良好的、安全文明的工作环境。

二、只有精心的管理才能假造效益：

现在的建筑市场价格的透明度越来越清晰，由过去的政府调控价逐步向市场化发展，建筑企业之间的市场竞争由单纯的价格战向理性化竞价发展，为适应企业发展之路，我们必须做好扎实的基础管理工作，在不断扩大施工规模的同时，更要以规范化的项目管理和精细化的项目运作程序，实现项目的经营管理目标和提高项目履约水平。

（一）抓住项目管理的核心，以项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益为突破口，规范和建立健全项目管理制度体系。

1、项目管理的核心是动态的目标管理，系统的准确的目标核定是项目管理的前提。

动态管理应在两个层次上实现:

第一个层次是企业建立有权威的动态管理层（经营决策层）,能够调动企业的现有资源,实现生产资料优化组合;一个企业同时承担多个工程项目,抓住这些项目高峰期错落起伏的时机，统筹安排，实行生产资料的有效调动,使资金、人、机、材、技术得到最大限度的利用,既有重点又照顾全局。

本层次对外负责开拓市场、投标报价、多种经营，对内则抓好公司大的宏观控制和动态平衡。

本层次的具体工作是：

制定公司整体网络计划，制定管理层和项目层的职责，制定第二层次机构和各项费用，抓好信息跟踪，发现薄弱环节，立即实施动态调整，以公司的整体优势作为各项目经理部的资源保证，确保各项目顺利完工。

公司各职能科室要全面、及时的为各项目部做好服务配合工作。

第二个层次就是每一个工程项目的动态管理,即对某一项目投入的生产要素实行优化配置，做到人尽其责，物尽其用。

本层次的项目管理组织中既有职能系统的竖向联系，又有以项目为中心的横向联系。

纵向，公司各职能部门对所有项目的各种专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人员均负有领导责任，并按项目共同目标组织起来共同配合工作。

这两个层次的相互结合，才能使全企业更好的实现动态管理和优化组合。

2、项目履约、消灭项目亏损和提高项目效益是目前项目管理过程中需要克服地三道难题，只有完善严密的制度建设做保障，才能攻克。

项目在履约过程中，应加强前期控制，各个部门之间加强沟通、协作。

成本的控制与收益的提高是公司全体员工的责任。

要从根本上解决问题，需要全体员工不断加强学习，不断提高。

在预（决）算报甲方之前，项目管理人员对预（决）算进行审核，力求报出的预（决）算尽善尽美，达到提高收益的目的。

对于项目亏损，首先，要对所有亏损项目进行全面审计，真正查找出原因。

对收入确认的依据要进行重新核实、对实际成本与决算总价进行对比分析、充分反映项目的真实成本等。

同时，还要对亏损项目进行管理制度评审如：

项目是否执行了公司的有关规章制度，是否建立了有效的内控制度、是否还存在管理上的缺陷和漏洞等。

另外，是否按公司的相关程序办理，在经营管理上有无重大经营决策失误，签证和索赔是否到位，或因对业务疏于监管、不严格履行审批手续造成效益严重流失等行为，项目管理人员有无弄虚作假、营私舞弊等违规、违法、违纪行为等。

在总结经验分析原因的基础上，建立亏损项目责任追究制，以此形成内部监督控制的长效机制，在此基础上真正把握住项目亏损的几大原因，制定措施加以控制，弥补不足和缺陷，使亏损现象在项目二次经营中不再出现。

3、要想提高项目收益，就要全员参与成本管理。

成本管理应包括直接成本和间接成本。

直接成本是项目实体费用，包括材料费、人工费、机械使用费和其它直接费；间接成本是项目管理中发生的经营性费用。

成本管理应在项目成本形成之前采用预控制，制定成本目标，通过目标作出成本控制和规划，项目经理部应规划出实现成本承包目标的实施方案，按分项工程对项目的成本控制目标进行分解，确定出实现分项工程的目标成本。

确定承包队（班组）的成本承包责任，与作业队、班组签订承包书，明确作业队、班组应干什么，算什么，考核什么。

再对工程项目用材料采用公开招标。

竞价采购的方法，各厂家根据项目部的要求规则及自身的能力,报价格、报质量、报优惠条件，经筛选和评审后，优选购进质优价廉的厂家供货，主材和地材均可采用以上方法，工程用小材料经市场货比三家调查后确定，项目经理部再根据月、季、年度考核把承包队（班组）成本承包目标完成的好坏与其切自身利益密切结合起来，将责任制落到实处。

对间接费用制定详尽的目标和措施，确保以最小的费用换取大的收益。

（二）深入项目管理的各个层面，全面推动项目的执行力

1、对项目的管理要引入“三全”管理理念，要横向到边，纵向到底，不留余地，人人都是项目管理的责任主体在公司建立起一条龙管理体系，即“全员管理、全面管理、全过程管理”体系，由公司各科室和各项目经理部组成，大力营造浓厚的企业文化环境。

（1）全员管理。

公司上下每个岗位都承担着相应的职能，一旦确定了工作目标，就应组织和动员全体员工参与到系统工作之中，发挥自己的角色作用。

目标管理理论认为，总目标必须逐级分解，直到最基层岗位，从而形成自上至下，自岗位个体到部门团体的层层控制和保证关系，使公司总目标落实到每个部门和岗位。

（2）全面管理。

对于建设项目而言，全面管理涉及到项目履约全过程中每一个方面的管理，如开竣工手续、质量、安全、工期、技术管理、文明施工、资金、材料、机械、分包队伍、分供方、内外部协调以及作为总包方对参与工程建设各方的工程质量和工作质量的全面控制。

任何一方、任何环节的怠慢疏忽或责任不到位都会造成对项目的实施造成影响。

（3）全过程管理。

按照法定的项目建设程序的要求和项目策划书的整体部署，建设工程从中标开始，进行策划，决策，管理规划，审批，实施，过程控制，验收，工程移交到业主使用等各个有机联系的环节，构成了我们施工的总过程。

其中每个环节又由诸多相互关联的活动构成相应的具体过程，因此，必须掌握识别过程和应用“过程方法”进行全过程质量控制。

2、项目管理倡导的“三集中”权利。

“三集中”，一是集中资金管理；二是集中物资、设备、材料采购；三是集中分包管理。

（1）加快资金财务集中管理，清理银行帐户。

要对本项目的资金“看得到，管的住，用的好”。

同时还要为资金集中下达硬指标，与项目经营业绩挂钩。

通过对现金流量集中管理和债权债务统一管理，达到资金财务集中，以此降低企业的融资成本。

（2）加大材料集中采购力度。

针对各项目的材料需求计划，进行预测及时运至项目。

加强对材料计划、验收、使用的管理。

使材料既能在“价”上降低项目成本，又可以通过对每个项目的消耗控制在“量”上减少效益流失。

（3）加大劳务分包集中管理的力度。

首先从思想上把劳务管理问题重视起来，把它作为公司发展的一个重要战略目标。

优化项目的生产组织方式，坚决推行劳务分包集中招标，并作好劳务管理的基础工作。

3、通过激励机制，推动项目的执行力度

无论什么时代，起决定因素的都是人，因此，应把人的管理放在首位。

因为人是生产力的首要因素，企业在项目管理工作中要始终坚持以人为根本，以人为核心，把人的因素作为干好工程，完成任务，提高经济效益，加快企业发展的决定因素，并要把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各种潜能作为管理目的，从而推动项目的执行力。

首先，改变分配机制。

在提高职工收入为前提的情况下,大力改革分配机制,最突出的一点就是将收入与责任相连,与效益相连,与贡献相连。

在项目上我们全面推行额定的现场经费和消费基金（工资性收入）,奖励成本降低制度。

其次是改变职工的观念。

我们明确提出，不养碌碌无为的“闲人”，不养损害企业利益的“能人”，不养自我意识膨胀的“狂人”。

第三，不拘一格降人才，在公司内部形成能上能下、能进能出、敢奖敢罚的用人机制。

通过建立健全激励机制和约束机制，完善竞争机制，充分调动各层面管理人员的责任心和主观能动性，改变浮躁的心态，改变人浮于事、跑马观花的现象，形成“我要干”的良好氛围。

大大提高了工作效率和工作热情。

（三）以项目策划为龙头，以项目管理责任目标的管理为主线，以项目目标考核为控制手段，完善并细化项目管理工作的流程化。

任何项目都要在开工前制定出严密的、符合实际的项目策划。

从施工组织设计、资金管理、人员选用、物资管理等各方面充分考虑公司和项目实际，与公司各职能部门多加沟通和研究，对项目策划的各种方案进行细化，使每一个项目的项目策划都能在完善整体的前提下凸现出不同的亮点。

同时制定出具有强操作性的目标考核，使每一项工作都能落实到人，每一个管理人员都明确自己的责任，懂得将工作做到何种程度，相应有何种结果。

另外还应积极组织大家对公司和项目相关文件和制度进行学习和研讨，掌握项目管理的程序和内容。

每一个人的工作到了位，项目管理工作就会自然而然完善起来。

（四）完善系统的项目管理的基础管理工作

基础管理是制约战略规划成功的实施的重要问题，项目管理是基础管理的核心。

项目管理良莠不齐，表现在合同约束软弱；现场管理松弛，用工混乱；安全隐患不断，事故屡有发生；工程质量不高，创优十分困难；成本控制不严，盈利水平很低，甚至亏损；劳务管理不规范，出现不和谐现象。

这些情况直接导致了产值高、利润低，规模与效益发展不协调。

因此我们应把项目管理作为完善公司基础管理的启动环节，关键是要重视以下几个方面：

1、加强工程合同管理工作。

抓住了合同法律事务管理，也就抓住了建立防范法律风险机制的关键。

从源头上把握项目管理的方向问题。

目前公司各项目部对分包招标管理办法及分包合同评审办法还没有实质性运行，对下发的文件还没有领会其内容，关键是从思想上还没有意识到管理办法及工作流程的重要性，对公司实行集约化、规范化、程序化的项目管理模式认识不足，利用部门职能的力度不够。

另外项目商务部还没有真正发挥其应有的职能作用，对分包分供的合同管理还存有疏漏。

雅清项目（挂靠）与石家庄市新华区康庄模板租赁站分供合同盖有我公司技术专用章，此问题应该引起注意，避免日后产生纠纷，将给我公司带来严重经济损失。

程中各个细节的人员，在签定、履约中给予指导、参与、检查。

加强商务部的工作主动性。

（2）合同管理的日常工作要按程序文件要求执行。

（3）加强补充协议、修改文书、设计变更、洽商等文件管理。

（4）每一份合同签定后，均需组织项目经理部有关人员学习并交底。

（5）施工过程中注意搜集合同履约中的原始资料，做好工程索赔基础工作。

（6）当甲方资金支付延误时，项目经理部要及时给甲方发函，并备案留底。

（7）注意对一些口头指令索取书面证据。

强大的工程项目合同管理工作还是消灭亏损，提高利润的重要保障。

有了强有力的合同管理做保障，从成本核算和竣工决算等都有纲可依，进而更大限度的创造利润。

2、加强项目管理制度的学习贯彻。

各项目要重视对公司制定的各种制度的学习和贯彻执行。

尤其是对在施工程，公司有关职能部门要加强指导和检查，必要时亲自组织项目学习并进行讲解，保证项目人员领会文件精神，确保制度的贯彻执行。

经过培训的项目人员调入新项目后能够带动其他人员执行公司制度，这样才能保证先进的制度不会成为一纸空文。

3、建立一支高素质、职业化项目经理队伍。

加大对项目经理的管理，是我们基础管理的一个重要环节。

在项目经理的管理上要注入我们中建以及一局的评价标准，并建立公司项目经理信息平台，将施工工程的质量、安全、盈利水平、技术应用等和项目经理联系起来，利用信息库对项目经理的业绩和诚信进行分级评价。

让更多更优秀的项目经理脱颖而出，赢得更大的社会效益。

同时也要让有不良记录的项目经理曝光。

这样，企业的基础管理和经济效益就有了保证。

（五）在项目调研中还存在不足之处需要改进和加强

建筑施工企业本身是一个庞杂的实体，而项目管理工作更是一项繁杂、具体又实际的工作，是一个循序渐进的逐步改善的过程。

它不仅仅是把各项工作的简单累加，而是各种思想的统一、各种行为的协调、各种关系的理顺。

项目管理的成功与否直接关系到整个项目运营的成败。

因此项目管理工作任重而道远，是时刻需要进取完善的。

总之在学习了金总的报告之后，给我的启迪很大，在我今后的项目管理中，我要在如何抓好安全生产、提高管理水平上狠下功夫，对安全工作再小也不能松懈，对管理工作更是要从招投标、施工、决算全过程参于，切切实实做项目管理工作！

（注：

可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!

）