交通运输法规案例分析题.docx
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交通运输法规案例分析题
案例分析题
【案例1】某公司首次承揽到三个集装箱运输业务，时间较紧，从到铁路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。
该公司自有10辆10吨普通卡车和一个自动化立体仓库，经联系附近一家联运公司虽无集装箱卡车，但却有专业人才和货代经验，只是要价比较高，至于零星集装箱安排落实车皮和船舱，实在心中无底，你认为采取什么措施比较妥当？
（1）自己购买若干辆集装箱卡车然后组织运输。
（2）想法请铁路部门安排运输但心中无底。
（3）水路最短路程，请航运公司来解决运输。
（4）联运公司虽无集卡，但可叫其租车完成此项运输。
（5）没有合适运输工具，辞掉该项业务。
案例1
答案要点：
（1）以请联运公司来承担此项任务为好，比较稳妥，联运公司是第三方物流服务企业。
（2）第三方物流服务供应商，根据是否拥有资产可分为资产基础供应商和非资产基础供应商，衡量的标准绝不是它有无实际的物流资产而是看专业人才和货代经验，有资产价格可低些，但灵活性差；而非资产基础供应商，则可根据不同需要“量体裁衣”非常灵活。
（3）邀请第三方物流服务供应商，应该做好如下工作：
对该联运公司做必要调查，看看信誉度如何。
进行必要的合同磋商，解决好合同的执行标准、衡量标准、违约责任以及价格等。
努力避免双方合作失败，既交货又派专人关心此事。
讲明如果服务质量好，可考虑长期合作的可能性。
其他方案欠稳妥，无把握，风险很大。
【案例2】“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司，由某大饭店的下岗工人夫妇于1994年创办，如今已经发展成为锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一。
“大众包餐”的服务他成两类：
递送盒饭和套餐服务。
盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。
可供顾客选择的菜单：
荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。
尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项服务的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打来订购。
但由于设施设备的缘故，“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前预订，以便确保当天递送到位。
在套餐服务方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。
客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。
大众包餐公司的设施布局类似于一个加工车间。
主要有五个工作区域：
热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。
此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。
由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂大众包餐公司的发展规模。
虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。
夫妇聘用了10名员工：
两名厨题和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职服务员。
包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。
近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。
顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。
夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务的概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。
但是他们感到疑惑：
大众包餐公司能否借助第三方物流服务？
现请你根据上述情况回答下列问题：
（1）大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。
（2）大众包餐公司实施准时化服务有无困难，请加以解释。
（3）在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？
案例2
答案：
（1）可以引入第三方物流服务
理由：
可以利用外部资源。
弥补本身资源的局限性。
可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。
可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。
可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。
（2）有困难
具体表现在：
大众包餐公司的服务产品，既有相对标准化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们的需求难以预测。
现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。
现有的人力资源上的限制。
与第三方服务合作的经验。
准时化服务的质量难以衡量。
（3）建议：
选择合适的食品原料、半成品和制成品的供应商建立战略联盟关系。
通过招投标方式选择第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。
并可利用互联网和网建立信息系统，增强服务的柔性。
的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。
培养和引入具有供应管理知识和经验的专业化人才。
【案例3】联想是著名的IT制造企业，其采购部门分布于、、、和台北及全球一些地区，在全球联想有300多家零件供应商。
联想的生产基地分布在、和惠阳等地区，拥有5000多家国客户渠道并在欧洲、美洲以及亚太设有海外平台，客户60%~70%来自于个人和中小型企业，联想的代理商、分销商、专卖店、大客户和散户等可通过联想的电子商务下订单，联想然后通过ERP系统和综合计划系统以及采购协同等，安排零件材料采购、成品生产和物流实施等，最终实现客户需求。
其中联想没有自己的物流公司，在实施采购物流时采取供货商JIT送货、联想自己实施以及三方物流方式，在实施产品配送物流时则采用三方物流。
请分析：
（1）分析联想供应链管理流程；
（2）分析联想供应链管理实施。
案例分析：
（1）联想供应链管理流程的组成如下图：
（2）分析联想供应链管理实施
联想供应链的管理目标是提高联想客户的服务水平和降低总的交易成本。
联想是IT企业，而IT业具有价格波动大、风险大、市场难预测、部件换代快、产品降价快、客户差异化需求强烈、很多供应商对整个行业的影响非常大等特点。
针对行业特点实施供应链管理，分析联想供应链管理实施方案如下：
1.建立一体化的供应链运作体系
把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
从联想的供应链来看，有三百多家的供应商，整个国的客户渠道有五千多家。
另外，在联想部，也他布有、和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，必须建立一体化的供应链运作体系才能有效实施供应链管理。
2.建立准确的需求预测系统
针对IT业风险大、产品降价快的特点，建立起从市场和代理商广泛获取和积累需求数据的渠道，并根据影响市场的一些因素，如市场自然增长因素、季节因素、优惠活动因素、新产品推出因素等情况，应用指数平滑法、加权平均、线性回归等方法，制定出比较符合实际的预测模型进行预测。
结合代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及对整个市场多维度的预测，包括对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；并根据一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出与用户需求接近的状况。
3.制定集成化供应链计划，并根据需求变化快速调整
通过综合计划系统完成，包括采购计划和生产计划两个方面。
采购计划的制定除了根据预测外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计划制定以及相应的调整和改变。
生产计划制定通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商端的系统信息协同与合作实现，同时通过联想系统使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况，以及供应商实现交货的计划和采购订单的情况等，快速完成生产计划的制定，随时标识出已满足和没有满足客户需求的订单，并能看到在产能方面的状况，发现在产能方面可能会出现的瓶颈，通过调整、加班等等一些方式，快速应对订单需求变化。
4.根据客户差异化需求，进行客户定制
通过电子商务等，客户可以根据他自己的选择，自动进行配置，可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货时间。
5.加强与供应商的协同
定期对采购策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，包括价格成本以及采购比例的控制等，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。
引入淘汰机制，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商都会设立相应的采购平台，加强日常的管理，解决突发问题，推进供应链管理持续改善。
采取全程紧密的策略，包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，此外在品质和供应弹性以及成本方面，需求进行一个持续的改善。
对供应商管理和绩效定期进行评估，评估主要是从研发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。
另外，根据这种评估结果和供应商进行一些日常采购管理。
可以通过建立供应商管理系统，实现对供应商管理的规化和流程化的管理。
6.转变供应链运作模式
传统的满足客户需求的供应模式是库存驱动模式，这种库存驱动不能很好地满足客户需求，特别是IT产品容易因快速降价而受到损失。
因此，应转变为根据客户需求运作供应链，尽可能实现按订单生产。
当然，由于联想客户60%~70%来自于个人和中小型企业，因此可采取一种安全库存结合按订单生产的方式，安全库存量满足1~2天成品需求，更多的要根据用户订单来快速响应客户和市场的需求。
7.优化采购渠道及物流运作
联想的零部件分为国际性采购的物料和购的物料，对于国际性采购的零部件，基本上都是通过，然后分别转到国的惠阳、和，对于购的，应直接发到各个工厂。
在选择采购物流方式时，尽量减少联想自己实施的方式，加大由供应商实施的JIT供货方式，减少联想的库存，充分利用三方物流资源，降低联想采购物流成本。
联想虽然没有自己的物流公司，但可由运输部对物流进行全面管理，负责对全国各地的三方物流企业进行筛选、考核和管理，建立成本较低、效率较高、满足需求的产品配送系统。
采取供应链库存管理，获取上下游的库存与销售实时情况，并进行有效控制，减少联想供应链库存。
8.利用信息技术提高供应链管理水平
联想现有的电子商务、ERP系统、综合计划系统、采购协同等信息系统，已成为有效实现下上游协同运作和集成的关键手段、应充分利用，实现物流、信息流的统一。
如联想供应链管理流程图所示，联想集团通过电子商务获取并处理客户订单，然后订单转交给综合计划系统处理，该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需零件总数，然后通过ERP系统确定使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同向联想的供应商供货。
采购协同根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间，并将该时间通过综合计划反馈到电子商务。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂。
此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商在什么时间送来什么货。
工厂接货后，安排生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有与联想的电子商务连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务上查到。
【案例4】布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。
虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市场。
Taiyo资源是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。
在这个公司的Kei社Miyamoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。
Miyamoto认为，日本消费者会喜欢
这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司见面,讨论在日本的营销业务。
Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这是一个营销战略，也是一种物流作业，因高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司（EmeryWorldwide—Japan）被选为布鲁克林酿酒厂惟一的航空承运人，金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒,并在飞往东京的商务班上安排运输。
金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
此啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的一周将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。
新鲜的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的难酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
布鲁克林酿酒厂改变了自己在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装自要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。
1988年，在布鲁克林进入日本市场的第1年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。
1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口销售额总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。
根据上述案例，从对物流成本进行管理方面分析布鲁克林酿酒厂成功的原因
答：
布鲁克林酿酒厂的成功主要得益于以下几点：
（1）布鲁克林酿酒厂深刻地认识到物流成本管理的重要性。
通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物
流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。
（2）布鲁克林酿酒厂能够明确物流成本管理目标。
现代物流的一个显著特征是：
追求物流总成本的最小化，当然，这个成本最小化，应当建立在保持一定的服务水平上。
所以该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。
（3）布鲁克林酿酒厂对物流成本进行分类控制。
对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。
要有效地降低物流成本，就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的控制方
法。
该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。
（4）布鲁克林酿酒厂把物流成本管理与企业营销管理和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。
总之，布鲁克林酿酒厂的成功说明，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程，进行战略性思考。
企业的市场竞争力就是包含了对物流成本的重新认识和有效控制。
而在方法上，也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能把供应链体系进行整合。
同时，也应该认识到，物流成本管理必须进行创新和发展。
【案例5】
安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。
对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为AB（：
三类。
排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品（共占销售额的1％），将其归为C类。
对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月（也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间）。
即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。
其订单的流程见下表。
4月1日
4月22日
5月2日
5月20日
5月30日
6月30日
下订单给供应
商（按预测6
月份的销售数
量）
货物离开供
应商仓库，
开具发票，
已经算作安
科公司库存
船离开美
国港口
船到达上
海港口
货物入安科
公司的仓
库，可以发
货给客户
全部货物
销售完毕
由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。
为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1／3。
该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。
因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。
这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。
由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。
对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。
每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途中还有一个月的预测量。
每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。
这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。
对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。
根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。
一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。
该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。
而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的
人力支出来说，这种管理也是个好方法。
在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。
发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95%。
因此，把6～25位的客户归为B类，其他的26～69位客户归为C类。
对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。
这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。
思考题
1．安科公司将产品分为了哪几类进行管理?
2．这种分类方式的优点是什么?
3．安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?
4．安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平?
答：
1．安科公司将产品分为哪几类进行管理?
按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～o．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品（共占销售额的1％），将其归为C类。
2．这种分类方式的优点是什么?
利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。
3．安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?
安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制方法：
（1）对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。
即对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。
（2）对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。
（3）对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。
4．安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平?
安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。
这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。
【案例6】
（六）关于配送中心案例分析题
案例一：
20世纪90年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。
但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。
因此，该设备被闲置起来。
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
一、答：
（要点）
该公司的问题主要体现在：
（1）设备选择时盲目追求先进性；
（2）没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，即规模性，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：
（1）先进性：
不买落后设备；
（2）经济性：
尽量在符合条件下，购买价格便宜的；（3）合理性：
设备作业能力与物流需求相适应。
最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：
（1）设备的使用方法；
（2）设备的形状、尺寸和重量；（3）设备的作业能力；（4）物流量的平衡。
案例二：
有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。
所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。
请问：
1．如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗?
为什么?
2．请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法
二、答：
（要点）
1．不会。
因为本来空载率就过高了，再买车为应急会使其更高；是送货方式不对，不是车太少了。
2．配送是指在经济合理的区域围，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。
它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。
具体做法为：
（1）制定配送时间表，确定配送时段；
（2）要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；
（3）配送中心根据所报容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。
案例三：
美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。
为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。
但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。
所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，结果为：
以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于可能会造成供货紧，销售收入会下降18％。
请问：
1．如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库?
为什么?
2．如果不这样做，你又如何决策?
三、答：
（要点）
1．不会。
因为：
（1）减少202个仓库只能节省200万～300万美元，却造成了18％销售收入的下降，
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