部门部长半年度考核方案.docx
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部门部长半年度考核方案
集团部门部长半年度考核流程图
总裁
总裁
集团部门部长半年度考核方案
一适用范围
本方案适用于对武汉××药业集团股份有限公司总部各职能部门部长进行半年度考核。
二目的
通过半年度对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过半年度考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率。
三考核原则
1公平、公正、公开
2以提升工作绩效为导向
3定性与定量考核相结合
4多维度、多角度考核
四考核组织管理
1集团半年度考核小组：
1.1对被考核人工作述职进行评估；
1.2最终处理半年度考核申诉。
2集团人力资源部：
2.1组织召开半年度工作述职报告会；
2.2组织进行半年度目标任务考核；
2.3组织进行部门部长民主评议；
2.4负责考核记录的整理与保存；
2.5负责考核结果的统计与运用。
3各部门部长：
2.1按要求提交个人半年度工作述职报告；
2.2按要求填写半年度工作目标任务考核表；
2.3对考核方式与结果进行反馈。
五具体考核方案
1考核周期与时间
集团部门部长半年度考核周期为6个月，具体考核时间如下：
半年度考核分类
考核期
考核工作启动日
考核工作结束日
考核结果公布日
上半年度考核
1月1日－6月30日
7月10日
7月31日
8月上旬
下半年度考核
7月1日－12月31日
1月10日
1月31日
2月上旬
2考核维度与实施细则
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的半年度工作述职报告（附件）
30％
半年度考核小组
目标任务考核
任务绩效
经济类指标（数据）
非经济类指标（专项工作）
部门部长半年度绩效考核表（附件）
50％
自评、分管领导、总裁
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
部门部长民主评议表（附件）
20％
上级、同级、下级
2.1工作述职考核
2.1.1工作述职考核主体为半年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分子公司领导、一般员工等，具体考核小组组成由人力资源部提出经公司领导同意后执行，并公布周知；
2.1.2各部门部长在半年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“部门部长半年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；
2.1.3人力资源部在收齐各部门部长半年度工作述职报告后，组织展开半年度工作述职报告会，由半年度考核小组对述职人进行评估；半年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《半年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。
2.2工作绩效考核
2.2.1人力资源部应于半年度考核工作启动之日发放《部门部长半年度工作绩效考核表》至各部门部长，各部门部长应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；
2.2.2人力资源部将收齐的考核表交至相应分管领导和总裁进行评分，并统计最终得分。
2.3民主评议
2.3.1人力资源部于半年度考核工作启动之日起发放和组织填写《部门部长民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；
2.3.2人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。
六考核结果运用
1、职级晋升与薪资调整
连续两年考核得分均在90以上者，给予晋升一个职级，并执行新职级工资；连续两次考核在70分以下或单次考核在60分以下者，给予降低一个职级，并执行此职级工资标准。
2、奖金发放
当期考核得分在70以上者可发放全额绩效奖金，60分以上70分以下者发放70％，60以下者发放50％。
3、培训计划
根据半年度考核结果和反馈信息，各部门部长可针对性的制订个人学习计划，并与人力资源部沟通纳入年度培训计划中。
七考核申诉与处理
1考核申诉机构
被考核人若对考核过程和结果持有异议，可通过书面方式向人力资源部提出申诉，半年度考核小组是考核申诉的最终处理机构。
2提交申诉
被考核人应以书面形式向人力资源部提交申诉书，申诉书内容应包括：
申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等信息。
3、申诉处理
人力资源部在接到申诉后三个工作日内做出是否受理的答复，对于受理的申诉，提请工会指派员工代表与人力资源部一起对申诉内容进行调查，在申诉之日起10个工作日内明确答复申诉人；若不能解决的，报半年度考核小组处理。
八其他说明
1半年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；
2副部长与专务经理的半年度考核参照季度考核方式进行；
3本方案可先在集团试行考核，结果可暂不运用于薪资发放等人事决策。
九附件
附件1：
工作述职报告简要说明
附件2：
《半年度工作述职报告评估表》
附件3：
《部门部长半年度工作绩效考核表》
附件4：
《部门部长民主评议表》
附件1：
工作述职报告简要说明
工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。
在陈述过程中，要以数据和事实来说话；同时要注重对成功经验的提炼，不要只是一种罗列。
一般而言，工作述职的主要内容应包括以下几个方面：
1、述职期主要工作完成情况
（述职期间主要完成了哪些工作，分条列出，并对工作目的、过程和结果进行描述，突出重点和量化指标。
）
2、本岗位职责履行与管理创新情况
（结合本岗位主要工作内容描述述职期间岗位职责履行情况以及在工作过程中的管理创新事例，哪些职责按照要求在履行，哪些职责有待进一步完善，有哪些创新的举措，要有具体的事例说明。
）
3、存在的问题及努力方向
（述职期间在工作上存在哪些问题？
这些问题产生的原因是什么？
自己还存在哪些不足的地方？
应该在哪些方面继续加强？
）
4、改进措施和行动计划
（打算在未来的一段时间内如何克服上述问题和困难？
自己将采取哪些措施来改进？
通过这些改进期望得到什么样的效果？
）
5、下半年度工作开展思路和计划
（描述下半年度工作开展的思路，以及主要工作内容和工作计划，如何落实这些工作内容和计划？
通过这些工作计划的落实达到怎样的一种效果？
以及如何衡量这些效果？
）
附件2：
半年度工作述职报告评估表
述职人
部门/岗位
述职期间
述职日期
评估指标
指标说明
权重
优秀
95－100
良好
85－94
符合
65－84
需改进
50－64
不能接受
50以下
得分
角色定位
对部长及管理者角色的认知
10
工作绩效
上半年度实际工作成绩如何
25
职责履行
本部门职责履行情况如何
20
管理创新
工作中管理创新情况如何
10
追求卓越
是否勇于发现问题和制订改进计划
15
工作思路/计划
工作思路/计划的可行性与规划能力
20
评委评语：
评委签名：
日期：
附件3：
部门部长半年度工作绩效考核表
被考核人
考核期间
考核时间
考核项目
衡量标准
权重
实际完成情况
评分
自评
分管领导
总裁
经济类指标
（20%）
当期集团销售收入
完成率
当期集团利润
完成率
职能管理绩效
（30%）
专项任务绩效
（50％）
绩效反馈与综合评估
考核评语与改善建议
注：
1、评分标准：
95-100优秀，85-94良好，65-84符合，50-64需改进，50以下不能接受；
2、自评作为参考不计入得分，分管领导和总裁各占50％权重进行计分。
考核人/日期：
分管领导/日期：
总裁/日期：
附件4：
被评议人姓名
被评议人职务
评议时间范围
此次评议时间
部门部长民主评议表
注意事项:
1、方式：
本次评议为不记名反馈和评价方式，请评估者不要有任何顾虑；
2、要求：
为确保评议结果的公平可靠，望评估者务必客观真实地进行评价，选择最符合被评估者行为表现的分值；
3、目的：
通过民主评议，帮助被评估者从多方面更清楚的了解自身的工作行为情况及发展需要，从而为被评估者的改进工作和职业发展提供指导。
评议分数说明
优秀（100≥得分≥90），良好（80≤得分＜90），称职（70≤得分＜80分），一般（60≤得分＜70），不称职（60分以下）
注：
请对上述五个级别进行合理评分，并对得分在90分以上和60分以下的评价给予事实说明或举例论证；无法说明的评价经考核小组认定后可宣布无效。
评议人对被评议人综合评估意见
评语：
序号
评议项目
权重
评议标准
优秀
90-100
良好
80-90
称职
70-80
一般
60-70
不称职
60以下
1
品行与职业道德
10
遵守制度，品行廉洁，正直，作风正派，言行诚信得体，遵守日常社会生活道德标准，尊重同事和他人意见，事实求实，勇于承担责任
2
人际与沟通能力
10
能倾听并表达自己的观点，对别人的意见积极回应，能与上级、同事和下属建立双向沟通，能主动征求他人意见并采纳不同于自己的意见，能处理好团队内部与外部的人际关系
3
团队合作与协调性
10
善于合作帮助别人，与部门人员共同完成工作目标，重视与其他人的协调联系，良好的团队服务协作意识，善于建立和谐的工作环境
4
激励与授权
5
能帮助下属设立明确的工作目标，对下属的表现及时反馈，授予和尊重下属自主权，让下属明确自己的权限和相应的责任，在下属工作出现失误时，不推卸自己应承担的责任
5
工作态度与主动性
10
认真敬业，有较强的工作责任心，主动开展工作并勇于承担重任及工作责任，不固守原有模式，能提出不同意见，以开发的态度对待别人的新思路
6
计划性与工作效率
15
每月能制订明确的工作计划，并将计划分解到部门人员，进行合理分工，得到下属的认同，按照既定时间完成工作目标，工作计划性较强，工作效率比较高
7
专业知识与业务能力
10
熟悉公司业务流程和产品知识，本岗位专业技能经验丰富，业务动手能力和实际操作能力强，能充分发挥并运用，完全胜任本岗位工作，熟悉下属的工作和职责，并在下属暂时离岗时能替代其工作
8
发现、分析与解决问题能力
10
具有高度的敏感思维能力和观察分析能力，善于发现、分析和解决问题，将问题解决在萌芽状态；能充分调动资源解决出现的问题
9
工作质量与工作效果
15
分管业务处理得当，工作执行力度及工作效率快，按时高效完成工作指标，保持良好工作结果，能迅速处理工作中的失败及临时追加的工作任务，对部门及公司整体绩效推动作用较大
10
领导能力与决策力
5
与下属保持良好的沟通，帮助下属总结工作经验和教训，提出针对性的建议，关注下属的职业兴趣和发展优势，并及时对下属进行现场辅导和培训，注重团体的作用，建立和保持高效的工作团队
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