卓有成效的管理者读书笔记.docx
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卓有成效的管理者读书笔记
卓有成效的管理者读书笔记
卓有成效的管理者读书笔记1
1.他1生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，和让个人享有自由与尊严并同时承当起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件产生。
这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：
创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，构成事事有人管，人人都管事的氛围，大到1台装备，小到1块玻璃，都有人负责。
每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚鼓励挂钩，这样便构成了目标、日清、鼓励3者间的闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为到达个人目的的工具。
即每一个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这1速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无1部属，但是仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准其实不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。
德鲁克将那些增进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。
并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：
作为1个有效的管理者，必须在思想上养成以下的习惯：
（1）知道如何利用自己的时间；
（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；
（3）把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；
（4）精力集中于少数主要领域；
（5）善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依托本身的知识、才华和贡献意识，增进组织产生成果。
7.孔子曰：
物有本末，事有终始，知所前后，则近道矣。
8.第1个决策要领是，弄清决策事项的性质。
有效的决策者绝不会就事论事寻觅对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真实的问题1定隐藏在背后；必须想法弄清楚事实，弄清楚这是1件甚么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后构成思想观念，构成所谓的高层次概念性认识；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来讲，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。
这里的关键是，要学会辨别例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复产生的例常事件。
10.第2个决策要领是，肯定目标及其边界条件。
卓有成效的管理者读书笔记2
1直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人材能，重视的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，没法真正在真实的管理中发挥作用。
但是读了《卓有成效的管理者》1书，我的想法却改变了。
德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情“的能力，也就是有效性”、“1个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几近没有太大的关联。
有才能的人常常最为无效，由于他们没有认识到才能本身其实不是成果”。
这些论述，激起了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应寻求的目标。
1个人要成为卓有成效的管理者，重视的不但是先每天赋、个人材能、个人魅力，更要重视后天的学习和提高。
这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了5点要求：
分别是善用时间、讲求贡献、善用人材、要事优先及有效决策。
可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的5招，这5招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这5点的内涵，终究将寻求成效变成1种习惯，只有这样才能真实的做到卓有成效！
下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》1书的感想。
1、时间管理——善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的1些做法后，我真正意想到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。
我深入认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是1种最为特殊也最为稀有的资源。
人这1生的时间有限，用于工作的时间更加有限，对1个管理者来讲要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成绩来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎样使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不1定必须亲力亲为的。
然后是要统1公道的安排可以自由安排的时间，自己要有1种刻意的偏向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。
如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
2、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者1定要重视贡献，并晓得将自己的工作与长远目标结合起来。
”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。
只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超出自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也能够超出自己的人生价值，这是由于他们重视贡献使自己具有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。
重视贡献是卓有成效的管理者应具有的1项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人材会主动去思索“我能贡献甚么”，才能使自己的价值最大化。
3、人员管理——善用人材
德鲁克先生告知我们：
“管理者的任务，就是要充分应用每个人的长处来共同完成任务”。
可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样全部组织才能得以卓有成效。
组织里的每一个人都是各有所长的。
作为管理者，能够充分了解到每一个人的长地方在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为1个整体的战役力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。
正所谓“8仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每一个人的所长，也就是善用人材。
4、工作管理——要事优先
德鲁克先生告知我们，如果想要做好1件事情，那末最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。
由于对我们绝大多数人来讲，即便在同1时间内专心致志地做1件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更没必要谈了。
为了到达卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中1个人的所有精力在1件事情上。
德鲁克先生在此重点是要告知我们，要先做重要的事情。
前面已说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极其重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。
这1点和我们在哲学上学到的处理问题的1条原则很类似，即认清矛盾的主要方面优先解决，由于有的时候事情矛盾的主要方面就能够决定最后的结果。
凡事都有个前后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条肯定优先次序的重要原则即：
重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
德鲁克告知我们的“要事优先，1次只做好1件事”原则，对年轻的管理者来讲更具有指点意义。
他不但给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、1心1意地做好所面对的事情。
5、决策管理——有效决策
德鲁克先生告知我们，1项有效的决策常常在多种不同且相互冲突的见解中产生，它决不会是1致意见的产物。
这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起斟酌的决策。
这点启发了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：
他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。
随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的5大特点，即：
1是要确切了解问题地实质，如果问题是常常性的，那就只能通过1项建立规则或原则的决策才能解决。
2是要确切找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。
3是要仔细思考解决问题的正确方案是甚么，和这些方案必须满足甚么条件，然后再斟酌必要的让步、适应和妥协事项，以期该决策被接受。
4是决策方案要同时统筹履行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5是在履行进程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在410多年后的今天，依然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥侧重要的作用。
这本书让我明白，1个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进1步去影响、指点他人。
可见《卓有成效的管理者》1书确有过人的地方，值得我们用心学习，也正是多读书多学习，我们才能成为1名卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者读书笔记3
无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。
虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想一想在610年代就提出这些现代化管理的观点，实属不容易。
比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。
广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的各个方面，不论是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有1部份工作需要科学的管理方式的指点。
大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。
时间管理的观点现在对我们而言已不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以1种非常简明实用的方式描写了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精华。
其实对1线的管理者（这里所谓的1线管理者是指管理范围在210人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来讲，在时间管理上，还不应当算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。
个人认为，1线管理者的难处和重点应当在于角色的掌控和转变上，其实在不同的组织文化中，对1线管理者的期望和定位有很大差异。
有的组织需要把1线管理者看成是能够以榜样作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把1线管理者定义成管理和调和功能更强的角色，比如政府机关。
所以在从员工到1线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，掌控不同位置不同工作的重心和核心应当说是很关键的。
而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对管理者的期望是能带领队伍前进，营建健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人依然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必定会出现心理上的落差，找不到成绩感、感觉工作没有价值则是这类状态的明显体现。
所以从某种意义上说，1线管理者对职业发展来讲，是1种机会，也是1种风险，能正确掌控角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就能够很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确掌控机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。
特别是工作单位产生变化时，找工作时的心态就很难处理了。
其实我的观点倒不是说高级管理岗位1定是个人职场寻求的目标，技术方面的专家也是1条不错的发展道路，但不管如何发展，正确掌控自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。
要事优先，也就是分出工作任务的前后次序，实际上应当说是和时间管理关系比较密切的1个话题。
能从众多的任务中进行分解挑选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具有而且要表现优秀的1种能力。
管理的层次越高，任务越多越重，越显出这类能力的重要性。
如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那末要末就是授权没做好，要末就是下属的工作能力太差。
我能贡献甚么，应当是每个职场人士需要经常思考的问题，自己是否是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。
如果分配给你的每项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超越他的期望，那你1定能得到很好的生存空间和成长机会。
这本书确切是1本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之1。
这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确切通读并且深入领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得僵硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。
卓有成效的管理者读书笔记4
西方谚语说：
“他人是魔鬼”，生活中我们无不在与他人的比较中前行，他人是动力，也是苦恼的来源。
通过与他人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是经常使用方法，但有时却是以全民愁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另外一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进1寸有1寸的欢乐”。
我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样1本有温情的书，他说，管理者性情、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们没必要因此而懊丧，由于基于自我的卓有成效是可以学会的。
作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。
而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。
但是，不管有何种个人特点，管理者处于管理位置时，常常会遭到制约。
这些制约包括：
没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织平常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而掌控机会。
没有时间思考令人盲目，没有可以让人接受的贡献令人产生明珠暗投的感觉，受制于组织内部令人短视。
本文根据《卓有成效的管理者》1书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上3个问题的方法。
关于时间管理
对时间的应用关键在于“保存出相当分量的连续性整块时间”。
断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为何我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。
为解决这1问题，需要诊断出“病因”。
浪费时间的缘由有这么几种：
首先，缺少制度远见，将时间浪费于解决重复危机当中。
例如，某公司常常出现库存危机，不能不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就可以避免该种情况的出现。
其次，人员过量，“3个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不能不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。
再次，组织不健全，表现为会议过量。
除转达上级精神1类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。
最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不能不因信息错漏而付出时间本钱。
为了捉住“整块时间”，管理者应当掌控时间管理的方法和事有优先的原则。
人们常常低估完成1件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。
为了不此类窘境产生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好1件事。
在调查中作者发现，1位卓有成效的管理者，1周中会拿出几个完全的上午时间来集中解决重要事务。
找出重要的事情也是1种能力。
对管理者来讲，压力会干扰其判断1件事是不是重要。
作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，由于压力常常来自过去，而管理者应当面向未来。
过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，导致其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。
针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：
1、重视将来而不重视过去。
2、重视机会而不是只看到困难。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
如此，管理者会知道甚么事该去做，甚么事没必要去做。
同时，管理者还须明白两个与管理时间相干的道理——学会授权、不浪费他人的时间。
对授权的理解——授权不是让他人做自己的事，而是把他人能做的事情交付给他人，而使自己做自己应当做的事。
管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费他人的时间，须知浪费组织中任何1个人的时间，都会致使组织的无效。
关于人的管理
1个组织中乃至全部社会中的人的关系不过可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。
人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是不是为他人所接受会影响到个人对自我的认知。
管理者期望自己的价值、能力、资源为他人接受，但是，有时会适得其反，这时候，明珠暗投就产生了。
作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展现。
管理者应当思考如何将自己的能力与资源转化为对他人的贡献。
贡献是指：
第1，直接成果，即对组织和其他人带来甚么。
比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。
第2，建立新的价值观和对这些价值观的重新确认。
价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。
作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。
发展现代农业必将会侵害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。
管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释当中。
第3，培养并开发明天所需要的人材。
寻觅继任者是管理者对组织的又1贡献，举个我们熟习的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这1“组织”的延续。
培养明天所需的人材可以说是管理者最后的贡献吧！
当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：
为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。
作为管理者，与他人的关系也是相当重要的。
在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事之外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永久的话题。
作者总结了4项用人的原则：
第1，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。
人们常常期待聪明、果毅，知识丰富而充满热忱的全才来出任某1职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。
如果1个职位多个人都没法胜任，那末，取消它。
第2，职位设置要严格，涵盖要广泛。
不设“上帝”职位不代表职位获得就是简单地、职位任务就是单1的。
职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单1，否则会令人顿生单调感且不利于个体发展。
第3，用人时先斟酌某人能干甚么，而不是先斟酌职位需要甚么。
先“认识”人是要务，只斟酌职位需要，常常会忽视人的其他才能，由于1个人虽不合适此岗位但有可能合适彼岗位。
第4，用人之长，容人之短，并想法让其知道自己的短处。
组织既然以完成任务为目标，不是以提拔“美德标兵”为目的，管理者1定要学会发挥他人的长处。
美国南北战争时，林肯总统3易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，缘由很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。
固然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。
2战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔成心将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。
对短处，其实不1定要求改正到如长处1样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当浏览，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。
这是处理下级关系——用人的道理，对上司，管理者要做到不唯命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。
关于决策
短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。
作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。
根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者具有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。
总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。
问题事件可以4类：
第1类是真正常常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、本钱太高等。
第2类是特殊情况下，偶然产生的常常性问题，比如公司合并，对1个公司来讲，这类事件多是特殊的、偶然的，但在企业界这是常常产生的有例可寻的事件。
第3类，首次出现的常常性事件，当企业进入1个全新的阶段，可能面临新的常常性事件，该类事件首次出现就属于这1类。
第4类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后产生的可能性很小。
辨别这4类问题对管理者来讲意义非凡，由于对常常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵守惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。
管理者的决策失误在于：
1是将常常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是构成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。
2是将新问题当作常常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来讲是危险的。
3是对没法掌握问题的本质，不能切中肯綮。
4是只看部份，未见全貌，决策时常常缺少针对未见部份采取的措施。
除定性，决策还应当斟酌的是：
边界条件、正确的决策是甚么、如何化决策为行动、信息反馈制度。
边界条件是指在某1特定时期解决某1问题应到达的最低要求。
例如，弗兰克林·罗斯福总统1上任时订立的目标是经济复兴，但是当时美国经济危机已加深到了1定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不能不转换边界条件，转而政治改革，改变守旧的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。
清楚地认识边界条件，是正确决策的条件。
管理者要明确正确的决策是甚么，而不是让人接受的决策是甚么。
花时间斟酌是不是能被他人接受，又怕他人反对，常常会浪费时间。
固然，凡事有例外，在某些保持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。
知道了正确的决策，就要化决策为行动：
明确谁该了解这项决策，应采取甚么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵守。
在决策中，还要建立1项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会出错误的，为了避免产生毛病，需要不时的反馈，这也是法约尔管理5项职能中“控制”1项要做的事。
除上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。
通用的阿尔弗雷德·斯隆对此10分在乎，某次会议中由于全部1致，他乃至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。
反对意见的作用作者总结了有3点：
首先，保护决策者不被组织中某1特定团体俘虏。
组织中常常有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当1种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的缘由。
其次，反对的声音，常常可以被视为“另外一种方案”。
1致性决策不代表是正确的决策，当1致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。
最后，反对意见可以激起组织成员的想象力。
千奇百怪的构想本来就是对思惟的训练。
组织中，管理者必须卓有成效，这是多么使人激动而惆怅的事情。
使人激动的地方在于“卓有成效”是1个富有挑战性的词语，而使人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来讲极为美好的东西呢。
卓有成效的管理者读书笔记5
1口气把《卓有成效的管理者》这本书读完，深有感触。
全书以提牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常肯定的回答了1个问题“卓有成效是不是可以学会？
”答案是肯定的。
与此同时发现本身在管理实践中确有很多方面斟酌欠周全。
书中开篇向我们展现了甚么是管理者，书中将“管理者”的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者都可称之为“管理者”。
我认为，现代意义的管理者可以有更加宽泛的理解，即具有“管理需求”的人都可称之为管理者。
这是1个泛概念。
例如1个清洁工，他需要管理自己的工作和安排自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要本身有“管理”这方面的需求，那末，我认为他就能够称之为管理者，最少是自我管理者。
对管理者，真实的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。
所有的资源都可以创造而惟独时间是没法被创造且是绝对固定的。
但由于他的免费，很多人都忽视了。
那末，对这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管
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