C级轿车宾悦；
B级轿车和悦与和悦RS；
A级轿车同悦；A0级轿车悦悦
第二篇江淮汽车供应链管理现状
◆现有供应链管理组织机构
江淮汽车设有供应商开发管理部和供应商管理部，前者隶属于江淮汽车研发
中心，后者隶属于江淮制造公司，两者都对供应链体系有管理权，由于车型谱
系较多，同一家供应商可能供应多个车型的零部件，且这种现象极为普遍，江
淮汽车对供应商的管理是以产品为载体，如果供应商所供应零部件处在研发试
制阶段，该供应商在这个零部件的一切问题归属供应商开发管理部管理，当该
零部件进入批量生产阶段，就归属供应商管理部管理。
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其结构特征如下：
首先，江淮供应链的结构具有层次性。
从组织边界的角
度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边
界体现出来。
这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产
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品结构的层次是一致的。
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其次，江淮供应链的结构表现为双向性。
在江淮供应链的企业中，使用某一共同资源<如原材料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如分布在合肥江淮汽车厂周边的各零配件生产商众多，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个江淮供应链运作中又是紧密合作的。
在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
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第三，江淮供应链的结构呈多级性。
随着供应、生产和销售关系的复杂化，江淮供应链的成员越来越多。
如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于江淮供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。
供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使江淮公司根据市
场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
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第四，江淮供应链的结构是动态的。
供应链的成员通过物流和信息流联结
起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。
根据江淮公司战略转变和适应
市场变化的需要，江淮供应链中的节点企业需要动态地进行更新。
而且，供应
链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
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◆现有新供应商的引进
研发中心供应商开发管理部有权引进新供应商，引进流程较为简单，供应
商只需提交《企业基本情况调查表》，供应商开发管理部审核通过，就可纳入
江淮汽车供应链体系，如有必要，会派人前往考察，但基本无任何输出报告。
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当研发车型进入量产阶段，江淮制造公司供应商管理部为规避独家供货的
风险，会再次对重点零部件进行招标，达到重要零部件由2家或2家以上供应
商供货，再根据每月供应商绩效考评合理安排供货份额。
再次招标原则上是在
供应链配套体系内选择，但也不排除引进新供应商，与研发中心不同的是，江
淮制造公司供应商管理部引进新供应商需要对其进行布点及质量管理体系审
核。
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●供应商引进原则
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（1>体系达标原则。
设计部门对零部件进行定义，按照重要性分为A类零部
件，B类零部件，C类零部件，其中A、B类零部件供应商选择必须是已建立完
善的ISO/TS16949质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。
只供应C类零
部件供应商需通过ISO/9001:
2000质量管理体系。
对通过ISO/TS16949质量管
理体系认证，ISO14001环境体系认证和OHSAS18001职业健康安全体系认证的
供应商优先选择。
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（2>技术保障原则。
新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分开发能力，具
备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。
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（3>成本优势原则。
同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑。
（4>响应及时原则。
供应商具有较强的合作及服务意识，能把JAC新产品作为
重点工程推进；在新产品开发过程中能及时配合新产品顺利推进，确保新工程
进度。
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<5）系统集成，模块供货原则。
具备“系统集成，模块供货”能力和实际经验
的供应商优先考虑。
●供应商引进过程
供应商引进过程有个渠道，一是研发中心，该过程极为简单，基本没有流
程参照；二是制造公司供应商管理部，该引进过程相对严谨。
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a、研发中心供应商开发管理部或制造公司供应商管理部提名新供应商；
b、制造公司供应商管理部安排专业人员对供应商进行相关审核；
c、制造公司输出供应商《布点审核报告》，《质量管理体系审核报告》，
《供方基本情况调查表》。
d、制造公司部门及公司领导批准。
◆现有供应链管理
由于江淮汽车供应链管理是以产品为载体的管理模式，当产品处在研发试
制阶段时，研发中心供应商开发管理部对此负责，当产品进入批量生产时，江
淮制造公司供应商管理部对此负责。
当产品从研发向量产过渡阶段，江淮汽车
还会成立临时工程团队管理供应商，因此本文将零部件分为4个阶段，招议标
阶段，OTS阶段<工装样件阶段），PPAP阶段<试生产阶段），SOP阶段<量产阶
段），分别阐述在4个不同阶段江淮汽车是如何对供应链进行管理。
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●招议标阶段供应商管理
研发中心设计部门向供应商开发管理部输出新工程开发任务书，零部件先
期技术资料及技术状态确认，零部件实验标准及产品试制技术协议。
供应商开
发管理部接收到设计部门的输出文件，将召开供应商选择会议，组织招议标工
作，原则上在江淮汽车供应链配套体系内开展该项工作。
供应商根据江淮提供
的技术标准及图纸，提交零部件报价表，供应商开发管理部与供应商议价谈
判，最终输出商务报告及价格意向书等相关文件的签订。
7EqZcWLZNX●工装样件阶段
工装样件阶段又叫OTS阶段，属于供应链技术管理范畴，该阶段主体职能
由供应商开发管理部负责。
工装样件是指供应商按照JAC提供的数字化、图
纸、技术资料或样件、边界条件、功能要求。
此样件是通过批产状态的模具、
夹具生产出来的样件，符合图纸要求，并能满足各项性能要求。
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供应商开发管理部向供应商下发OTS试制图纸，并根据每一个零部件特性
明确其检测手段、实验地点、实验方式，供应商按照图纸开发模具，夹具，工
装及检具生产出OTS样品，提交供应商开发管理部，该部门再委托质量部门对
供应商提交的样件按照最初明确的检测手段和实验方式进行检测，由质量部门
出具尺寸检测报告，材料及性能实验报告，如果供应商提交的样件均检测合
格，最终由供应商开发管理部出具OTS认可报告。
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供应商除提交OTS样品外，还需提交OTS相关文件，该文件涉及16份不同性质的资料，其中以图纸和实验报告最为重要，供应商开发管理部委托设计部
门核对图纸是否准确，并委托质量部门核对实验报告，如果是关键零部件还需提交第三方实验报告。
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在整个OTS阶段，为了达到零部件与车身的最佳匹配，会反复试制零部件，在这过程必然会发生技术工程更改，图纸就会反复修改，设计部门会不断要求供应商提交新的零部件，这中间需要供应商开发管理部工作人员进行配合，直至试制工作完成，再次下发工程更改达标后的图纸。
1nowfTG4KI●试生产阶段
为了平稳从设计阶段过渡到量产阶段，研发中心和制造公司会联合成立工程组，由工程组成员管理供应商，该阶段主体职能由制造公司供应商管理部承担。
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PPAP的西方术语叫
生产件批准程序，为规范PPAP阶段江淮汽车公司对外购件在检具制作、质量改
进、PPAP文件提交审批、PPAP现场审核、产能提升以及工位器具制作复制等过
程的管理，确保经过PPAP批准以后，供应商可以持续提供满足JAC要求的产品
。
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供应商管理部向供应商明确PPAP提交要求，根据产品重要度不同确认零部
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件提交等级，并组织相关部门对PPAP文件进行有效性审核。
PPAP文件与OTS
文件有类似之处，只是针对零部件在不同阶段的技术性文件。
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供应商除提交文件外还需提交两套PPAP样品，供应商管理部组织质量部门
对PPAP样品进行检测及实验，每一个零部件PPAP样品检测手段和实验方法必
须与OTS阶段的策划一致，但是由于OTS策划在执行过程中经常发生变更，而
变更情况又没有信息共享，导致OTS零部件策划很难与PPAP策划保持一致性。
具体检测工作由质量部门负责执行，如果检测结果满足标准，供应商带回一套
封存，质量部门保留一套进行封样。
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文件审核及样品检测达标后，供应商管理部组织相关部门对供应商开展
PPAP现场审核，以确保供应商能够正确理解顾客要求及设计规范，满足顾客需
求的生产能力及按照持续生产节拍条件下能够生产出质量达标的产品。
该审核
主要针对供应商在该零部件上投入的生产能力，交付能力及质量控制能力是否
达到江淮汽车公司的标准。
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●量产阶段零部件通过PPAP审核批准就意味着进入量产阶段，在批准后三个月内，供
应商对零部件进行100%全尺寸检测，并将检测报告提交至供应商管理部。
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量产阶段的供应商主要由4个部门对应管理，采购部负责零部件交付及时
性，成本部负责零部件每年一度的价格谈判，质量管理部负责零部件生产现场及市场反馈问题的质量整改，供应商管理部在管理职能在该阶段被弱化，只负责供应商的体系提升，二点开发及月度考核汇总。
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如果某供应商的交付、成本、质量在任一方面发生风险，各对口部门都可提出二点开发需求，供应商管理部接收到需求报告，就要针对风险供应商所供应零部件进行再次开发，开发流程和前面一致，只是二点开发不需要研发中心的参与，主体工作由江淮汽车制造公司各职能部门承担。
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量产期间的供应商日常管理由各部门分别对应分工，各职能部门都有考核
供应商的权利，只是考核权重不同而已，质量管理部考核权重30%，技术部考
核权重10%，采购部考核权重20%，成本部考核权重10%，供应商管理部考核权
重20%，生产车间考核权重5%，每月汇总至供应商管理部，由供应商管理部根据各部门考核情况排列出月度前十名和后十名供应商清单，并在网络平台公
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布，要求供应商针对各部门提出的问题限期整改到位，并根据考核结果重新分
配下月度的供货份额<此项管理方法只能针对一个零部件有两家或两家以上供应
商）。
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第三篇江淮汽车供应链管理利好面
◆业务外包
江淮公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链
管理中的业务外包及扩展企业这种组合的优势
体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，
并且可以最大限度降低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络
和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运
行的总成本，最后确保江淮汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的
中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。
江淮公司紧紧抓住“总体规划、分期
吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务<如制造、仓储、物流等）外包出
去。
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◆全球性资源优化
江淮公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的
思想。
江淮公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则
包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和
襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了
从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的
竞争能力。
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◆供应商管理库存
在江淮供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管
理库关于VMI，国外有学者
认为：
“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最
低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库
存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。
江淮
公司的VMI管理策略和模式，通过与江淮公司的供应商之间建立的战略性长期
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合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成
化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。
VMI是一种供应链集
成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代
理客户行使库存管理的决策权。
例如，在江淮公司的采购过程中，江淮公司每
六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个
月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运
送到江淮公司的中间仓库，而江淮公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单
按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充
库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争
力作出了贡献。
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第四篇江淮汽车供应链管理存在的问题
◆工装样件阶段与试生产阶段问题
OTS与PPAP是上下游的关系，如果OTS工作开展不力，势必会影响到PPAP
的工作质量，零部件的OTS工程策划及相关指标，都是由研发中心提出，在执
行中发生变更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策划PPAP工作内容中及
容易发生两个阶段的不对称，这对零部件的技术状态及工程推进不利。
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◆频繁的工程更改
零部件在试制阶段发生工程更改在所难免，但是过于频繁的工程更改不仅
加大供应商对零部件的投资成本，而且延缓整体工程的进度，造成一款车型的
零部件推进进度不一致。
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◆工装样件阶段策划与实施问题
在OTS工作开始前，为了确保零部件与技术标准的一致性，需
升级会员 