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ehr系统选型

人力资源管理信息化EHR系统软件选型计划书

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ehr系统

软件

选型

人力资源管理

信息化

计划书

杂谈

一、EHR 定义

  指人力资源管理电子信息化，是指企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。

通俗地说，就是人力资源管理信息化或自动化。

二、使用EHR的目的

1.突破时间限制：

随时可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分上班及下班。

2.突破空间限制：

随地可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分国内或国外。

3.突破人数时制：

可多人同时操作系统，也可以多人同时取得系统的服务。

4.缩短作业时间：

由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间。

5.降低作业成本：

可以节省人力资源管理的直接成本与间接成本。

6.提升作业品质：

电脑化、网路化提供方便、更正确的服务。

三、HER项目成功实施的前提

1.取得高层管理者理解支持，包括预算、人力、时间、决策支持。

2.确认人力资源管理的发展方向和优先次序，全局规划，分步实施。

3.了解现有HR制度完善和作业流程优化，引入合适的管理模式。

4.实施前向所有部门、人员进行宣导，创造良好实施环境。

5.向管理者、HR执行者提供有针对性的培训。

6.能与我们现有其他管理系统良好整合，实现数据分享。

7.有详细实施计划，并全程记录。

计划能减少错误的发生，使整个项目朝既定目标前进。

记录则能随时检讨问题所在并能及时调整。

四、HER项目实施关键控制点

对人力资源管理信息化进行较大规模投资时，决策层需要考虑的关键因素包括：

1.总体拥有收益

a）对人力资源战略的支持 

b）技术平台对业务需求变化的适应性 

2.总体拥有成本 

a）采购成本 

b）实施成本 

c）应用集成成本 

d）维护与使用成本 

3.现实的实施与服务能力 

a）总体实施与服务资源 

b）针对本项目可调动的服务资源 

五、实施EHR系统的主要风险

1.实施的范围与边界是否明确。

这有赖于项目的前期基础工作是否扎实，如果范围与边界不明确，就意味着需求不明确，HER工作很难收尾。

2.项目组成员，尤其是本公司内部项目组成员的变动，对项目的推进都会造成较大影响。

3.供应商、人力资源部、IT部门三方能否达成目标共识，决定了合作过程的顺利与否。

不能简单地认为整个项目的实施只是供应商的工作，而是需要三方组成高效的项目组，一起分工配合完成

4.内部人力资源管理政策、制度、流程是否有决心实行统一化管理，直接影响到系统实施与推广的工作量。

5.内部网络环境、服务器性能如果出现瓶颈，将会影响系统的运行效率，从而直接影响系统的应用，会造成使用者对系统的抵触

六、HER项目实施前公司内部前期准备工作

1.成立选型项目组

EHR选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单地采购决策。

首先应成立一个选型项目组，该项目组应至少包括主管HR领导、HR部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员。

成立项目组不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得各级管理人员及关键用户的支持。

2.确定项目目标

确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。

制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。

在制定项目目标时，项目组需要回答以下两个问题：

　　1）EHR系统如何与企业现有IT系统进行整合？

　　2）需要通过EHR系统实现哪些业务功能？

3.确定项目建设模式

EHR项目的建设模式主要有四种：

　　1）自行开发，需要信息部门有强大的IT技术能力和对本公司HR业务的深刻理解能力。

　　2）委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合公司的业务需求，但开发成本高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难。

　　3）购买软件厂商的模块化软件，并进行安装应用，这种模式的短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于根据自身需求进行应用扩展，若管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。

　　4）购买软件厂商的平台化软件，由软件厂商的实施顾问根据客户需求进行客户化配置。

这种模式最大的好处是我们可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。

如果我们具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。

同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了系统维护和升级成本。

（客户最普遍使用的）

4.前期需要解决的问题

项目组访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性。

主要的方式有以下三种：

由内部项目负责人、项目组和各部门流程相关人员分时段召开部门现状讨论会。

雇佣第三方顾问公司进行内部调研，出具规范的需求报告。

由内部项目负责人和相关人员联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。

主要的问题有以下：

1）那些人力资源管理系统必须e化？

2）HR的架构设计定稿？

3）具体执行流程？

4）哪些软体必须购置？

5）哪些硬体必须购置？

6）需要何种顾问服务？

7）由谁（个人或团体）主导EHR的推动？

8）哪些员工会受到EHR的影响（正面与负面）？

9）由哪一家或那几家厂商提供软体？

10）由哪一家或那几家厂商提供硬体？

11）由哪一家或那几家厂商提供顾问服务以及协助导入？

12）全面性导入或渐进式导入？

13）由哪一中心先行导入？

14）导入的单位顺序为何？

15）先导入哪一或那些模组？

16）导入的模组顺序为何？

17）何时间开始导入？

18）导入每一模块时间设定?

19）关键里程碑何时可以达到？

20）如何选择软体厂商？

21）如何选择硬体厂商？

22）如何选择顾问公司？

23）如何导入HER数据?

5.确定项目预算

在确定建设模式之后，应编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。

　　在编制项目预算时，应考虑本司以往IT系统投资的惯例，并参考市场上EHR项目建设的通行办法，并对自身应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。

我们假设决定采用购买软件厂商成熟产品的建设模式，在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：

软件许可费、实施及二次开发费、系统运行环境建设费。

　　软件许可费是EHR系统所必需支付的许可使用费；实施费主要是我们为系统的客户化配置、系统培训所支付的费用，如果需要做二次开发的，还应将二次开发费单独列出；系统运行环境费是我们为运行EHR系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。

6.选型（供应商招标阶段）

1）预热调研

各类EHR软件厂商资料的学习及相关访问。

通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息。

而从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度.

2）制定需求说明书

　　在明确项目建设目标和预算之后，需要组织项目组成员编写需求说明书。

需求说明书是在正式招标之前必需制定的，它是软件厂商制定解决方案的重要依据，也是评判竞标供应商是否符合企业要求的重要依据。

主要包括三方面的需求：

（1）业务需求，即在人力资源管理业务方面的需求，如人事、薪酬、招聘、培训、工资、绩效等等，这部分需求，一般由人力资源部经理组织各职能人员编写；

（2）IT需求，即对系统架构、软硬件环境及应用集成等方面的需求，这部分需求一般由信息部门主管编写；

    （3）招标商务需求，即对软件厂商资质、报价等方面的要求，这部分需求一般由采购部门主管编写。

　　主要包括以下内容：

（1）企业情况概述和HR管理现状；

（2）项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量；

    （3）功能需求描述和性能要求；

    （4）现有IT基础设施环境描述和技术要求；

    （5）项目进度要求；

    （6）对供应商的报价要求（如软件许可费、培训、实施、年度维护费、用户数量及二次开发费等）；

    （7）供应商已实施过的典型客户名单及联系方式（至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。

其中1－2家可供参观）。

　　（8）供应商答复需求建议书及提交项目建议书的注意事项。

3）筛选供应商，并邀请投标

在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合我们需求的供应商参加投标。

为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，一般应将邀请的供应商控制在3－5家。

确定邀请的供应商名单及联系方式后，向入选供应商发出项目参加邀请函，在供应商对招标邀请函做出正式应答之后，项目组应与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。

选择候选公司的可以参考下面的标准：

供应商选择标准

第1是稳定

第2是售后

第3是功能

第4是2次开发能力

需要了解供应商的如下内容（包含但不限于）：

*公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录；

*公司的专业资质，他们的背景、经验、行业知识等；

*公司的资费标准、性能价格比、付款方式；

*公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平；

*公司的财务状况，市场位置、人员稳定性；

*参考客户。

推荐的问题包括：

*你们公司从事这个行业的多长时间了？

*你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？

*你们公司主要的客户群是什么样的企业？

*你们如何衡量项目的成功？

有没有具体的指标？

*完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？

*你们能按时完成吗？

有什么具体的措施保证能按时完成？

*你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？

*你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？

你们的收费规则是什么？

*哪些费用属于违约赔偿的范围？

*你们需要预付定金吗？

*如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？

要求供应商提供（包含但不限于）：

*工作的样品

*项目的交付物清单

*项目进度表

*费用和支付方式

*公司的财务报告

*将被派入项目的咨询人员的简历和资质

*公司的资质证明

*客户清单，以及客户的联系人和联系方式。

4）系统演示

系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。

在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。

同时，在演示和沟通过程中，项目组也可以对供应商团队的素质、经验等进行初步的了解和评估。

5）项目方案建议书评估

　　在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。

该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。

在此阶段，我们应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调价格。

（有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。

）

　　我们应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估，并在评估过程中与供应商保持密切的沟通，遇到不清楚的问题及时联系供应商。

项目组完成评估后，应讨论确定进入下一轮的供应商，并安排方案展示、典型客户参观的日程。

6）按需求说明书演示及参观

确定演示时间，要求入选厂商按照内部需求说明书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示。

要求入选厂商提供参观条件，包括供应商及其实施的项目。

厂商提供的参观机会，基本是他们完成的最好的项目之一，从中可以看到他们的水平并了解实施过程的一些用户心得，为今后项目实施提供宝贵的经验；

在参观典型用户之前，项目组应事先准备好需要了解的问题清单，以便做到确保参观的有效性。

准备的问题包括典型用户的EHR系统应用背景、系统功能、实施阶段、系统应用情况、系统对需求变化的适应性、服务质量，以及对该供应商的综合评价等。

7）方案调整沟通及价格谈判

　　项目组通过一系列地选型工作，会对原来的项目需求进行调整，有的甚至和当初需求差异较大，这样就要求供应商对解决方案进行针对性调整。

　　最后，作为选择供应商的一个重要环节，价格谈判也是这一阶段的重点工作。

对于价格，我们应根据自身预算，并参考前期项目需求的变化，设定一个合理的价格区间。

只要在此区间之内的报价，都应认为是合理报价。

过度降价必然会带来项目风险。

8）最终确定供应商

给出最终报价时间，要求入选厂商给出最后报价；综合上述因素权重制定一个最后的选型打分表，从价格（分为硬件成本、二次开发、综合年限使用成本、广域宽带等具体要求）、实施方面（几个方面）进行打分，各部门负责人充分发表意见，达成分数共识，确定最后选型结果。

不排除有分数相当，实力相当的结果（注意！

不突破预算上限是一个需要注意的地方，而过低的价格，也会直接影响日后实施顾问的水平和实施过程的质量）。

9）签订合同

在确定供应商之后，应及时通知其并就合同条款进行沟通，包括对系统上线时间、产品功能模块、项目价格、付款条件及违约责任等方面的沟通。

项目组应对签订合同这一环节重点控制，因为这是对双方权责的明确，也是双方合作的最重要依据。

收到供应商的合同后，由项目组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。

这样可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。

合同中要包括以下内容：

（1）一份可交付文件和物品清单

（2）项目完成日期

（3）费用和支付计划

（4）评估项目进展和解决任何出现问题的检查点（或者叫里程碑）

（5）在项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制

（6）解决争议的方法

（7）原始建议书

　　最后，公司还应向未能最终中标的供应商解释其落选原因，并对其在前期所做的大量工作表示感谢，发感谢函。

七、HER实施计划分解

1.计划图表（按最短时间量估算）

前期准备

实施阶段

模拟运行

新系统上线

启动

实施准备

系统用户化

见准备工作

确定具体实施时间表

确定人员工作安排

确定流程

系统安装调试

数据准备

人员培训

个人用户安装

个人工作准则化

数据上传

模拟运行

问题解决

按流程逐项测试

验收

上线

二次开发，培训，流程再造

时间：

3～6个月

1个月

2个月

2个月

3个月

2.前期准备（已完成）

3.启动

工作内容：

确定具体的时间表、确定人员权限、确定具体的工作安排、确定最终的流程

工作目标：

1）确定实施的具体时间表，评估好数据导入时间、模拟运行时间、系统切换时间

2）确定人员权限，形成最终的人员权限表

3）确定具体人员安排，项目的运行机制，如修改原有流程的批准权限，项目推迟反应机制，项目风险反应机制

4）确定最终的流程安排，确定后加以审核批准形成文件

4.实施准备

工作内容：

系统安装调试、数据的准备、人员培训

工作目标

1）给予相关人员培训，了解整个系统的功能设置，明确整个项目的目标及意义

2）服务器软件安装调制，并使服务器软件数据库确保为空

3）确定数据准备符合系统的需求（这个部分工作内容比较大）

5.系统用户化

工作内容：

客户端安装、数据上传、形成个人工作准则、人员培训

工作目标：

1）客户端安装，确定能与服务器连接，并对使用者进行上机使用培训

2）数据上传（工作量巨大）

3）形成个人工作准则，在原有流程和软件功能的基础上形成工作准则（这个很重要）

4）对尚未对系统了解的人员进行继续培训

6.模拟运行

工作内容：

模拟运行、修改适应需求

工作目标：

1）模拟运行，确定各种功能实现正常

2）对原有的一些设计进行修改

7.新系统验收

工作内容：

测试、验收、上马

工作目标：

1）各个功能模块确保能顺利运行

2）批准上马