岗位分析基础知识梳理.docx

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岗位分析基础知识梳理

目录

1、岗位分析的涵义 1

2、岗位分析的目的 2

3、岗位分析导入的时机 3

4、岗位分析的内容 3

5、岗位分析的程序 5

6、岗位说明书的编写 7

7、岗位分析常用方法 9

8、访谈法的实施 11

9、职位分析的有关术语 13

10、岗位分析的注意要点 14

1、岗位分析的涵义

职位（Position）：

由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。

职位不是人，职位的实质是工作活动（workactivities）。

岗位分析，也称工作分析、职位分析或职务分析，它是对企业各类岗位的性质、职责、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。

Jobanalysisistheprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutthetasks,responsibilities,andthecontextofjobs.

岗位分析（职位分析）包括2两部分：

职位描述（JobDescriptions）、任职资格（JobSpecifications）

岗位分析明确了一项工作的主要职能或任务、责任和其他关于职位的关键特征。

q5W1H：

qWhat：

员工完成什么样的工作

qWhy：

为什么要完成此项工作

qWhen：

将在什么时候完成工作

qWho：

谁负责

qWhere：

工作在哪里完成

qHow：

员工如何完成此项工作

q6W1H：

qFromwhom（所属部门，直接上级）

q5W2H：

qHowmuch

2、岗位分析的目的

q工作界定：

确定某项工作的实质内容与范围；

q工作指导：

新进人员的工作指导指南；

q工作设计：

可用于设计新工作或改变原有工作，为组织的人力资源需求和人力资源计划提供依据；

q工作改善：

为改进工作方法积累必要的资料，同时岗位分析为组织提供新的工作标准，为组织变革提供依据；

q工作满意度：

获得有关工作与环境的实际情况，有利于及时发现导致员工不满、工作效率下降的原因；

q环境安全：

明晰影响工作环境安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低；

q人才选用：

岗位分析招聘、甄选、录用和安置人才的主要依据；

q绩效考核：

岗位分析中的工作目标与客观标准可作为员工工作绩效的考核依据，也有利于管理人员执行监督职能和员工的自我控制；

q岗位评价：

为组织的岗位评价提供了依据，从而为每个岗位的岗位工资的确定提供依据；

q薪酬：

岗位分析也是薪酬调整的重要依据；

q培训发展：

为员工技能培训和进一步开发提供指导；

q职业生涯：

可为员工的职业生涯规划和自我发展提供参考依据；

q劳动关系：

劳动关系的双方一旦有了争议，可借岗位分析寻求法律裁决的依据。

岗位分析对HR各方面影响

3、岗位分析导入的时机

4、岗位分析的内容

1）胜任某项岗位工作的组织成员所应具备的条件、资格，应予明确规定；

2）每一项岗位工作的执行细节均应该明确陈述与规范；

3）每一项岗位工作应该具有完整性与准确性的目的。

上述的内容可概括为四个方面：

（1）企业员工做何事；

（2）如何做；（3）为何做；（4）所需的技术、经验等资格条件。

其中前三项是对工作性质与范围的书面概括，称为岗位说明，而第四项则属于岗位规范的内容主体，因此岗位分析实际上也是由岗位说明和岗位规范组成的。

岗位的基本情况：

Ø岗位名称

Ø岗位所在部门

Ø岗位上级职位名称

Ø岗位下级职位名称

Ø岗位类别

岗位的工作内容：

Ø工作目标

Ø工作任务

Ø工作范围

Ø内外部的沟通

Ø接收信息和指令

Ø输出信息

岗位应具备的知识技能：

Ø受教育程度

Ø工作经验

Ø专业知识和相关专业知识

Ø任职资格

Ø外语要求

Ø岗位工作要求的基本技能

Ø相关工作技能

Ø体力要求

工作环境：

Ø工作场所

Ø温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等

Ø使用工具、操作设备

Ø工作班次、时间

Ø是否经常出差

Ø劳动强度

5、岗位分析的程序

1）准备阶段

①建立岗位分析小组

②明确岗位分析的总目标、总任务

③明确岗位分析的目的

④建立良好的工作关系

2）计划阶段

信息来源：

①组织结构图

②工作（或业务）流程图

③现有的工作说明书

④其他相关背景信息

在这个阶段，信息来源的选择应注意：

①不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；

②岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见；

③使用各种岗位信息文件时，要结合实际不可照抄照搬。

3）分析阶段

①岗位分析中的岗位信息包括下列内容：

②岗位名称

③岗位上的在岗人数

④岗位部门

⑤职责

⑥岗位工作知识

⑦智力要求

⑧经验、教育和培训要求

⑨身体要求

⑩工作环境

4）描述阶段

在完成岗位的分析阶段后，并未完成岗位分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。

通常就是把获得的信息整理成岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件。

岗位规范主要包括：

（1）岗位名称、编号；

（2）本岗位与其他岗位的关系；

（3）岗位主要工作范围和职责；

（4）岗位工作目标和责任、权限；

（5）岗位人员应具备的资格条件，如知识、能力、经验等；

（6）其他应补充规定的事项。

岗位说明书的内容：

基本内容部分，包括岗位名称、岗位系列、所属部门、岗位编号等；

岗位关系部分，包括直接上级、直接下级、内部联系、外部联系；

岗位描述部分，包括岗位概述、岗位职责和岗位责任（责任范围、失误责任和责任大小）；

任职资格部分，包括一般要求、能力要求和培训要求；

工作条件部分，包括工作地点、工作时间、工作负荷和出差情况；最后是备注部分。

一般要求，包括学历、专业、专业知识、相关知识、工作经验、体能和品德；

能力要求，包括组织能力、决策能力、创新能力、判断能力、应变能力、谈判能力、沟通协调能力、分析解决问题能力、冲突解决能力和其它能力；

培训要求，包括管理培训、业务培训和其它培训。

5）运用阶段

此阶段是对岗位分析的验证，只有通过实际的检验，岗位分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善岗位分析的运行程序。

此阶段的工作主要有两部分：

其一，培训岗位分析的运用人员。

这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。

其二，制定各种具体的应用文件。

6）控制阶段

控制活动贯穿岗位分析的始终，是一个不断调整的过程，包括对企业因业务发展需要的岗位增加、合并和删减而变化的信息和文档的实时更新，岗位职责增加或减少的信息和文档的实时更新，组织结构变化的文档和信息更新等。

它是一项长期的重要活动。

6、岗位说明书的编写

岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是根据工作分析得到的资料对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。

它的目的是在某些条件限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。

工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。

又称工作岗位职责说明书，确定任务特征与职责，回答“这一工作是做什么的？

”，关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述。

岗位说明书编制的基本要求：

1）内容可依据职务分析目标加以调整，可繁可简

2）可以用表格形式，也可采用叙述型

3）使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可

4）评分等级的设定也要依实际情况尽可能准确

5）职位说明书应运用统一的格式，注意整体协调，做到美观大方

编写工作说明书的准则：

1）以受过训练的工作承担者为主要对象

2）注重主管人员、HR专员的经验与判断

3）注重探索预测关系的统计分析结果

4）清楚明了（有区分度）

5）指明范围（工作关系）

6）专门化（标准化的词汇）

7）简单化（易懂）

岗位说明书模板：

7、岗位分析常用方法

q工作实践法：

是指分析人员实际从事所研究的工作，由此掌握岗位要求的第一手资料。

优点：

能够了解岗位的实际工作情况以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的岗位工作；

缺点：

不适用于需要进行大量训练或危险的岗位工作。

q观察法：

是分析人员到现场实地去查看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。

观察工作时，必须注意员工在做什么，如何做，为何做，以及做得好不好？

对于可以改进、简化的工作事项，也应予以记录说明。

该方法对于了解岗位工作条件、环境和所使用的工具和设备等方面的比较客观的信息是很有帮助的，但是，若仅用此法，所获得的资料往往不足于供编写岗位规范和岗位说明书之用。

缺点：

不适用于工作周期长和主要是智力劳动的岗位，而且一些突发事件、事件是不易观察到的。

适合：

所分析的工作主要由身体的活动构成，如门卫、流水线上的工人、会计等所做的工作。

q访谈法

个体访谈：

结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈

群体访谈：

一般座谈、团体焦点访谈

优点：

易于操作，能够广泛运用

信息量大，便于发现潜在问题

加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通

它为岗位分析、绩效考核方案设计提供第一手信息和资料；

为收集企业员工培训需求提供一种很好的方法；

访谈过程中可以暴露出企业管理中存在的种种隐性问题；

访谈还可以收到种种意外收获。

缺点：

访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大

为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平

比较费时间，会占用访谈对象的正常工作时间，甚至会部分影响员工的工作；

在沟通过程中必须建立起相互信任关系。

适用：

以确定工作任务和责任为目的的工作分析

q典型事件法（典型事例法）：

是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法，也就是把工作者在平常工作中的一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责等方面的信息，从而对实际工作的要求有非常清楚的认识。

该方法直接描述人们在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性。

由于所研究的行为可以观察和衡量，所以，用这种方法获得的资料适用于大多数岗位分析。

但是该方法收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间，另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。

这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。

q问卷调查法：

是一种重要的岗位信息获取手段和方法，在岗位分析时经常被采用。

常用的问卷是岗位调查表。

它是根据分析目的、内容等而编制的。

问卷种类：

结构化问卷、半结构化问卷、开放式问卷

优点：

首先，是经济实用。

能在相对短的时间内从企业员工那里获取与岗位职责、岗位资格条件要求、工作满意度、绩效考核和培训等方面的相关种种信息。

其次，问卷调查设计的简便易行，非常有针对性。

一般的，问卷调查设计要求要简洁、容易回答，避免题目内容引起歧义;

第三，可以为员工提供反应意见和建议的一种渠道。

在问卷调查中，员工在回答问题中会把他们的想法、思路和意见提出来。

第四，便于进行大规模的调查，省时高效；

第五，搜集的信息便于量化处理。

缺点：

首先，填表人必须受到某种程度的训练，否则由于对问题的不同理解，可能导致调查结果的偏差。

其次，不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务，例如有人会过分强调其中一部分却完全忽略了其它重要方面。

较可靠的方法是制定一份附有详细说明的问卷，然而制定一种适合所有岗位的问卷并非容易，内容也会过于庞杂