提高企业中层管理者职业竞争力.docx

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提高企业中层管理者职业竞争力

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一、企业中层管理者的作用

通常情况下，从企业的组织结构上，可以划分为三个管理层次，即：

决策层（或领导层）、中间层（执行层）和基层（操作层）。

组织的层次划分将管理层搭建为金字塔式的结构。

决策层的管理者最少，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者相对较多，位于金字塔的塔中；操作层的管理者最多，位于金字塔的塔基。

按照惯例，一般称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

不同层次的管理者，在组织的运行中，分别扮演着不同的角色。

高层管理者的职责主要是掌握政策、把握方向、规划战略、制定方案等。

凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争、外部协调和长远发展等重大问题，一般由高层管理者来做出决策。

中层管理者承担实施企业决策目标的落实、战略的执行、任务的分解，以及协调沟通基层管理者与决策层关系的职能。

基层管理者则主要组织企业成员积极配合，认真履行职责，努力实现目标，并及时反馈执行过程中的各种末端信息。

有时候，高层与中层的定位很难用一把标尺进行衡量。

大体上，高层管理人员更强调决策能力和对事物发展上的前瞻性判断，他们要有承担战略风险的能力；中层管理者更多的是强调执行能力，要求的是推行决策的能力，对基层进行规范化、具体化地指导和管理的能力。

高层相对于中层而言，在于看待问题的眼光更长远、角度更全面。

比如：

一线工人知道每一天要干什么工作，部门主管知道公司一个星期的工作计划，部门经理清楚公司一个月的工作目标，而高层管理者则知道得更多，可能是规划一年甚至几年的发展方向。

因此，也有人认为，中层与高层管理者的显著区别就在于：

对事物的看法是否有前瞻性。

现代企业经营中，战略计划、创新方法、技术革新等，均可以通过借助而外力获得。

但是，企业的战略计划执行、创新方法实施、高新技术使用等问题，最终还是要依赖于企业的中层管理者来进行管理和执行。

一个企业的发展前途，归根到底，取决于管理团队整体的素质。

所以，企业中层管理人员的素质与能力，直接关系一个企业的成败和兴衰。

然而，不难发现，在现有的体制作用下，最没有发挥充分管理作用的，也往往就是中层管理者。

许多企业，常常是因为高层管理者与基层管理者脱节而日渐衰败。

那么，为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生上述的不良状况？

关键原因就在于：

中层管理者处于一个“狭缝”的位置，没有得到合理的理解和重视。

二、高效能的中层管理者短缺的原因

中层管理者本来应该是企业的中坚力量，承担着企业决策和战略的执行，以及基层管理与决策层管理的沟通职责，其重要性是毋庸置疑的。

但是，在现代企业制度条件下，对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、知识结构等要素上的要求，还相当不到位。

目前真正能够适应现代企业管理要求，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者还是非常短缺。

高效能的中层管理者短缺已经成为阻碍企业发展的一个瓶颈。

为什么会出现这样的状况呢？

原因有如下几个方面：

1．职能管理模式中单一的晋升道路造成中层管理队伍的臃肿

目前，很多企业还在沿用金字塔型的层级命令控制体系，这是一种职能管理模式，以职能为导向，建立起逐层的行政管理控制体系。

这样，企业的管理体系就是一个层级的命令控制体系。

并且，由于制度设计的原因，行政管理岗位成为员工职务晋升的独木桥，专业技术岗位没有得到应有的重视。

晋升的独木桥将管理岗位和技术岗位的发展路径相合并，导致所有人都只能够向管理序列进行挤压，最终形成中层管理队伍臃肿庞大的局面。

我们所熟知的晋升道路一般是这样的：

企业的中层管理者大多数是来源于基层员工，基层员工由于在本部门的工作中业务娴熟、技能出众、表现出色而获得提拔。

但部分人由于缺乏管理经验，或者不具备相应的管理素质，往往在管理岗位上显得力不从心。

另一部分人，如果他们在新的岗位工作仍然表现好，那么他们就会继续获得提拔，这样一直上升，直到他们不再能胜任某一个职位而停止。

这正是彼德原理所描述的情形：

在层级组织里，每位员工都将晋升到自己所不能胜任的职位。

可是由于能上不能下的惯性，他们大部分就这样滞留在中层，在自己不能胜任的职位上忙碌。

同时，由于层级结构决定了较难于到达金字塔的顶部，因此，即使是那些仍有能力上升的人，也只能够继续留在中层工作。

这样，必然造成中层臃肿，部门林立。

职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象。

重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，互相牵制、效率缓慢。

而且还造成了管理者之间的过度竞争，部分有能力的中层管理者看到晋升无望，工作环境不佳，往往选择用脚投票，自动离职，或者被别的竞争对手挖走。

留下来的平庸者也就越发不能有效地完成必要的工作任务。

2．扁平化组织结构改革使中层管理者的作用弱化

由于信息技术的迅速发展，流程化、扁平化成为目前企业组织结构改革的潮流。

企业组织逐步扁平化，可以减少管理环节，使组织运作更加顺畅高效。

但同时，扁平化的组织结构也使得中层管理者的作用较之以前有所弱化。

另外，由于现在做决策时面临的不确定因素越来越多，需要的信息量非常大，因此，企业高层进行决策时，无法再单纯依赖由下而上的信息收集和归纳，而是越来越重视外脑的作用，重视各种专业咨询机构的意见，重大决策要求进行专业的论证。

这种由专业机构参与企业决策的方式，由于其不占用企业的工作职位，因此，必然在部分程度上，取代了以往中层管理者的作用。

在这样的背景下，甚至有些高层管理者认为，扁平化管理就是将中层管理者逐渐淡出企业。

由此，现阶段，在一些企业里，常常存在高层管理者越级管理、允许员工越级沟通的现象，并且理解为这是企业民主的体现，致使中层管理者逐渐被架空，成为鸡肋。

这虽然是一个由认识上的误区导致的比较极端的现象，但是，也必须清醒地看到，这确实是从另外一个侧面，反映出了中层管理者的力量逐渐被削弱的现实。

3．中层管理者只是传声筒，没有工作的激情

在企业中，中层管理者通常并不拥有重大的权力，也就必然缺乏强烈的责任感和使命感。

由于中层管理者处于承上启下的位置，因此，许多企业都将中层管理者定位为传声筒。

中层管理者没有权力决定企业的命运，但同样，企业高层的更迭一般也不会影响到他们的职务和工作性质。

当某个企业经营失败，股东们常常会更换高层管理者，但是，作为中层管理者，只需要及时与新任领导进行“沟通”，尽快适应新任领导的工作方法就可以继续留在原岗位任职。

并且，因为中层管理者很少会直接从事具体的工作，如果出现差错，由于他们并不是直接的“肇事者”，因而，通常只是受到通报批评，或者是更换另外一个中层管理的岗位。

由于市场竞争带来的压力，企业的各种改革越来越深入，中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。

高层管理的岗位毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间完成调动。

由于缺乏上升的激励作用，中层管理者缺乏工作的激情。

这样，就导致了中层管理者如同进入一个封闭平台，进退失据，这就必然造成“保住位置比发挥能力更重要”的惰性情绪的蔓延。

4．中层管理者的学习机会相对比较少

企业对高层管理者的培训已经逐步得到相当的重视，而且，高层管理者有条件更好地利用企业的资源，通过大量的企业交流以及各种各样的培训课程，提高自己的各种能力。

然而，企业的中层管理者却相对缺乏有效的培训途径，企业内部不够重视，外部的环境也没有给这些管理者更好的学习机会。

除管理理论之外，无论经理人培训、管理媒体的文章及各种各样的参考案例，绝大多数都是介绍企业战略的制订、企业的经营之道等方面的知识，均属于高层管理的范畴。

其他如现场管理、工艺技术管理等又属于基层管理的工作。

针对中层管理的相关培训和学习资料比较少。

因此，中层管理是一个被管理媒体遗忘的角落，他们得不到足够的学习机会，这在相当的程度上，抑制了中层管理者的能力发展。

三、缺乏高效能的中层管理者对企业的影响

缺乏高效能的中层管理者，对企业带来的影响是巨大的。

如：

企业高层领导所做出的决策，往往不能得到有效的执行；很多工作虎头蛇尾，甚至在企业战略执行过程中会出现人为地降低决策标准，或者发生与原标准偏离的现象。

在媒体的宣传报导中，许多高层管理者都被赋予英雄的色彩，被认为是所有改革的希望，高层领导的的新构想和行动屡屡受到瞩目。

诚然，高层领导者非常重要，居于企业的关键位置，其领导统御能力将直接影响到企业的每一个环节和每一位员工。

但是，一般而言，发展到一定生命周期的企业都已经逐渐成为一个相当稳定的循环系统，任何改革，要从核心团队完整准确地传达到各个神经末稍，并不是易于完成的。

相反，主管各个部门的中层管理者，他们对改革的认同与否、他们行动能力的强弱、他们能否配合执行领导层的决策等，具有举足轻重的作用。

中层管理者对于员工的重要性也常常出乎大多数人的想象。

一个人选择进入一家公司，可能是因为这个公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他，可是真正决定他能在公司工作时间的长短，以及工作效率的高低，则是与他的顶头上司（也就是中层的管理者）直接相关的。

从员工的角度看，自己顶头上司的影响力是胜过公司的，因为公司最高领导人的个人魅力对一般的员工而言是遥不可及的，他们每天面对的只是中层管理者，中层管理者决定了他们的工作环境，并且时刻在影响这种环境。

有一项调查结果显示：

73%的员工认为自己部门的主管，而非公司总裁，将直接决定公司整体目标的实现与否，并将自己的前途寄托于主管。

企业里，中层管理者控制着提高和降低生产能力的大权。

他们是员工保持或者离开的重要因素。

四、如何提高中层管理者的职业竞争力

1．充分重视中层管理者的作用

一个企业的成功不仅仅只是取决于领导者，中层管理者的水平和能力也起到了80%的作用。

中层管理者是企业的中坚力量，是企业的核心人才库。

企业要想切实地发挥中层管理者的作用，就必须从思想上真正重视他们，认真研究他们所具有的独特个性，针对这类人群的不同特点，来制定切实有效的管理制度和激励政策，使他们真正发挥在企业中的重要作用。

美国有一项调查数据指出：

超过40%的企业总裁认为自己的公司里最能干的精英团队就是主管层。

中层主管一般比核心领导层年轻，对改革有较高的热诚；主管多数是由企业内部选拔上来的，对企业熟悉，工作效率较高；主管负责的业务较单一，认真推动的话容易见到成效。

如果这些力量能够被有效地激发，整个企业都能有明显进步。

因此，如何“找到得力的中层主管”、“发掘组织中的千里马”、“有效地在单位内求才”等都是高层领导者必须思考的功课和积极实践的工作。

善于利用中层主管的能力，与自身改革的理念有效结合，是领导者成功的关键。

2．建立H型的晋升通道，以制度来保证“能者上”

在人力资源改革中，常常会提出“能者上，平者转，庸者退”的原则。

而每个能者的才能各不相同，要求其晋升的道路也有所不同。

企业在设定人力资源发展框架时，应同时发展管理和专业两条路径，使得管理人员和专业技术人员在两条平行的序列里都能够得到自己的发展空间并获得相应的尊重和待遇，达到“每个人在不同的领域都有机会向上发展”的目标。

这样，企业中那些在技术上水平很高，但在团队建设或领导能力上比较薄弱的员工，就能够在技术路径上得到发展；那些技术水平上稍逊一筹却又拥有较强管理的能力的员工，因为能领导团队，带领团队完成效能最大化的目标，就应该在管理岗位上得到晋升的机会。

这样，将有助于使企业的员工职业生涯规划更加趋于合理化和理性化，并且，有助于缩减中层管理者的臃肿队伍，减少摩擦，提高工作的效率。

3．分层次培训，提高中层管理能力

企业内部培训，是企业提高人力资源素质的措施之一。

现代企业组织里，管理人员是中坚力量，起着承上启下的衔接沟通作用。

因此必须重视提升他们的知识和能力。

培训也要具有针对性，不能只是笼统地培训管理层，把高层管理、中层管理和基层管理者混为一谈。

管理部门大致分为衔接公司各职能部门的中间管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层。

如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。

虽说管理人员均须学习和训练沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。

比如朗讯的经理培训就分为三个层面：

第一种培训是任何经理都参加的培训，这样的课程主要是讲解业务和行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程均非常了解。

这是因为，如果每个部门的经理之间如果彼此缺乏了解，合作起来就比较困难。

第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训。

课程里有许多管理知识，主要注重在业务运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。

第三种培训是给中高层经理的培训。

在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训，请海外更高职务的经理来进行指导。

4．明确中层管理者的三种基本职能

虽然关于中层管理者的职能有很多种的表述方式，但最基本的可以归纳为三种：

（1）要为领导决策层提供意见和建议

中层管理者要把企业的目标有效转化为部门的目标和个人的目标，要当好领导的参谋和助手。

有人提出：

像你的老板一样思考，你的老板能当老总是因为他有自己过人的能力。

应虚心向你的老板学习，学习他处理事情的得当之处，学习他思考问题的方式。

久而久之你的能力也就得到了提升。

（2）要带好团队去完成任务

中层管理者要努力建设一支高效的团队，培养员工相互间的协作精神，共同去实现本部门的目标。

现代企业的管理正趋于扁平化，生产、运作、管理都逐渐向模块式转变，所以，比以往的任何时候，都更加需要强调团队协作的重要作用。

因此，中层管理者是否具备把权力下放、调动整个团队积极性的能力，就显得尤为重要。

随着市场的变化，中层管理者所应具备的素质与能力也应该发生相应的变化。

在放手让自己的下属去发挥和实践、把自己解放出来的过程中，不仅下属的能力得到了提升，中层管理者自身的能力也才能够得到充分地发挥。

（3）要协调周边关系

中层管理者要努力协调企业各部门之间、上下级之间的关系，以及内部和外部的关系。

中层管理者必须善于沟通，而且是360度的沟通。

对下属，要调动他们的积极性；与同事，要分工协作配合；并且，还要和老板建立起健康开放的工作关系。

5．培养中层管理者“专博结合”的素质与能力

中层管理者要提高执行能力，完成企业要求的职能，必须装备好各种素质与能力。

在不同的企业中，对中层管理者的素质要求也不尽相同。

中层管理者应当具备“专博结合”的素质与能力。

“专”是指专业技术能力，“博”指的是要具备以下六个方面的综合能力：

①善于领导团队的能力。

现代社会不再是单打独斗的社会，因此中层管理者要具有领导团队的能力，这样才能够实现“1+1>2”的效果。

②管理团队的能力。

要具有对各个业务流程进行规范化、具体化管理的能力。

③进行项目管理的能力。

善于以项目为单位进行管理，自然可以从成果中显示出中层管理者的综合能力。

④具有360度沟通的能力。

即能够妥善、准确地在上、下级之间进行沟通，具有说服他人的能力。

⑤前瞻判断能力。

看待问题具有前瞻性，眼光长远。

具有判断是非的能力，对上级并非一味唯唯诺诺、没有主见。

⑥解决问题的能力。

即遇到问题有自己的点子，有创新的思路和解决的方法。

因此，中层管理者要不断吸取知识，使自己具备合理的知识结构，既有专长，又有综合素质，从而成为企业的中坚和脊梁。

五、结论

企业必须建立一个强大的团队去推进各项战略的实现，从而赢得市场竞争的胜利。

这个团队，只有高层、中层、低层三者之间相互补充、相互支持，才能发挥出强大的战斗力。

在目前的社会发展趋势下，仅仅提升企业家的竞争力，已经很难应对市场的快速变化。

组织逐渐趋于扁平化，就更加需要一个精干而高效的中层管理团队来保证企业的发展。

只有共同提升中层管理团队的执行力，才能真正构建出企业“战无不胜、攻无不克”的核心竞争力。