案例1东风汽车整车物流仓储系统.docx
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案例1东风汽车整车物流仓储系统
案例1：
东风汽车整车物流仓储系统
时间就是金钱，效率就是生命～
案例1:
东风汽车整车物流仓储系统
东风汽车股份有限公司（以下简称东风汽车），是一家高新技术企业，企业主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。
东风汽车是东风汽车公司成立的上巿公司，现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司，还拥有东风裕隆汽车销售有限公司51,的股权和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。
一、挑战
汽车生产所面对的最大挑战来自运营管理，因为整个管理过程涉及许多因素，譬如:
整车的物流运输（包括从生产入库、库存管理、销售出库、运输、经销商到最终客户接车）生产计划、生产计划的分解、生产过程的JIT控制、原材料和半成品的准时供应等。
东风需要能够顾及所有因素及协助管理五家子公司运营的科技解决方案，并实现为公司整体提供无缝运营及增加生产效益。
二、解决方案
东风选用中软冠群公司的ES/1SuperLogistics方案是基于其端对端企业生产与物流管理的能力。
切合东风需求的ES/1SuperLogistics主要功能如下:
（一）整车物流管理
1、条形码功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。
入库扫描后依据系统设定的规则，自动产生和打印入库建议单，司机依据入库建议单所指定的库位即可入库，无需人工干预。
入库建议规则保证同一车型同一颜色放在同一排。
此外，入库建议也根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大，并可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。
系统自动根据先进先出的原则给出所要出库的车型的出库建议，司机根据出库建议的库位和底盘号按顺序领取车钥匙并提车。
出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接提走，出库时扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。
2、全线追踪功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源（包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等）和去向（车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等）。
3、智能的运输分配和运输跟踪管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了通过预先设定的规则，可进行运输路径优化和车辆编组优化，也可根据承运商的运输情况和考核情况进行承运商运费的平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了工作效率，减少了运输费用，同时也提高了运输分票唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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的科学性和固化了运输分票的规则。
可自动根据运输分票结果生成运单，避免重复录入，可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。
可以跟踪每辆车的在途情况，自动计算车辆运输限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证第一时间发现问题，解决问题。
可对承运商的运输情况（按时返回率、经销商验收意见、运输质量问题等）进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。
4、库存管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了仓库的库位管理，使仓库库存一目了然，可自动生成车辆的定期养护计划。
除了能够监控本地仓库的库存外还能够监控所有存放在经销商仓库的库存。
5、营销管理
采用ES/1SuperLogistics，解决了东风汽车异地销售的问题，实现了销售公司远程开销售提车票，确认提车票，仓库本部直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作的效率。
在系统中可管理、统计所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。
（二）生产物流管理
1、条形码管理
采用ES/1SuperLogistics,东风汽车生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。
通过在生产线上的扣料区粘贴条码，并通过条码扫描对半成品、原材料实现自动扣料和自动生成拉料建议。
通过在四大总成上粘贴条码，并通过条码扫描实现自动维护车辆的相关信息（包括:
生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等），并自动扣减消耗量。
通过将工人的工牌号编制条码，并通过条码扫描记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，系统可对超期的车辆进行预警。
2、全线追踪功能
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够跟踪生产过程中的每个环节，可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息以及车辆的去向信息。
配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等。
装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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等。
并可追踪四大总成的批次信息及供应原料的批次信息供应商信息等。
去向包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等）。
3、生产计划管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车能够由年度计划分解到月计划、日计划，系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。
月计划、日计划可分配为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。
可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。
4、采购管理
采用ES/1SuperLogistics，东风汽车实现了根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单，实现了采购与生产的集成，既实现了原料供应的准时化又将少了原料库存的积压，降低了库存成本。
5、JIT生产模式
东风采用ES/1SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理和条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化。
三、效益
通过使用ES/1SuperLogistics方案，东风多个部门都能获益:
（一）储运部门
通过自动化管理车辆入库的放置库位和取车库位的选择，大大提高了仓库管理的准确性及效率。
通过与销售、生产部门信息的实时化和高度共享，实现了出库提前进行新车准备安排，和入库提前安排入库的仓库，减少了工作量，做到事前计划、事中控制和事后反馈。
通过系统自动出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的的资金损失。
通过运输路线的优化和承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用，加强了对承运商的考核，保证了运输质量，实现了成本和客户满意度的双提高。
（二）巿场销售部门
通过与储运的集成实现营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。
巿场销售部门可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售，加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。
通过经销商，及经销商销售的管理，掌握了经销商库存信息、经销商销售情况，加强了对经销商的管理，最大限度地满足了客户的需求。
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（三）生产部门
形成了以销售制订生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存的积压，又加快了生产的节奏，提高了东风汽车的市场竞争力。
实现生产全过程的条码电子化管理，降低了工人的劳动强度，增强了数据的准确性，同时生产效率也得到了大大的提高。
通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，通过加强采购的管理，降低了采购操作的成本。
东风汽车股份有限公司销售公司王总说:
“ES/1SuperLogistics解决方案使我们的整车管理达到了国内一流的管理水平。
自动化的车辆入库和出库管理使我们的管理效率得到了很大的提高，并充分地利用了仓储空间，仅在仓储费用一项上使我们每年400万的临时仓储费至少可以节约三分之一。
而且系统提供的各种报表信息十分准确，为我们的管理提供了有效的依据。
”
东风汽车的整车物流管理由于客户服务要求高、周转速度快、流程复杂以及整车管理本身要求单车各种数据完整、及时和准确，因而包含了极其复杂和灵活的管理内容，中软冠群在ES/1系统的基础上开发出整车物流管理系统，并采用条码管理对数据进行实时收集，对东风汽车股份有限公司的汽车生产入库、整车平面仓储、销售流程控制、整车运输、整车各种改装、退换流程提供了有效的实时管理控制，以及内容丰富详实形式生动的水晶数据报表，大幅度提高了东风的整车管理水平，为客户带来了切实的经济效益和社会效益。
问:
1、生产物流涉及到哪些方面,
2、东风汽车是如何为客户带来效益的,
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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案例2:
现代仓储管理的新模式:
交叉站台
在不断满足客户需求的前提下,制造商面临着小批量,多频次,短周期,多品种的供应模式，因此物流占据着越来越重要的地位。
据统计物流成本占据着销售成本的30%,成为企业不可忽视的“第三利润源泉”。
摆在企业家面前的难题是:
如何既能保证客户服务又能减少物流成本。
仓储运作由于涉及了库存成本和客户需求的快速反应,并在一定程度上影响着运输成本,所以成为物流管理的重要环节。
本文所描述的交叉站台的管理模式就是在确保客户服务质量的基础上为有效控制物流成本而出现的一种仓储战略管理模式。
它加速了货物在仓库内的流动,实现了零库存的管理目标。
一、什么是交叉站台?
交叉站台是由英文crossdocking翻译过来的。
当一个供应商的货物入库之后要发运多个目的地,并有多个供应商在供货时,交叉站台的运作模式就是将供应商送达的货物从卸货平台卸下后,根据目的地的不同进行有效及时的分配，并直接运到装货平台,装上发往不同目的地的车辆,减少货物在仓库的储存时间。
在这种模式下,货物不会以库存的形式存在。
在流动量很大的仓库中,交叉平台的战略落实得越好,货物的处理时间就会越短,出现的瓶颈就会越少。
因此要达到平稳的接货,搬运,装车和发运,就必须有良好的信息管理系统。
换言之,有效的交叉站台作业是建立在完善的信息流之上的。
目前,交叉站台的运作模式已经在多个行业领域广泛并成功的运用.
速递公司如联邦快递和UPS的操作处理就是依据交叉站台的运作模式工作的。
他们将需要处理的托运的包裹分类处理,根据目的地的不同在装货平台上选择不同的发运方向的车辆装运。
另一个成功的例子就是零售巨头沃尔玛。
它所有的DC（配送中心）都采用交叉站台的运作模式:
供应商的供货以整车发运到DC,根据各个商场的订单要求分散装到运往不同商场的车上。
因为没有库存,所以交叉站台达到了减免库存成本的目的;实现运输成本的效益,是通过实现“整车运输”达到的。
二、交叉站台基本操作模式
要更清楚的了解交叉站台的运作模式,就要了解其起源。
交叉站台起源于海运和铁路的运作模式。
以海运为例,在码头上,大船将货物卸到小船或驳船上,分散发送不同方向,以求运输更经济。
这种模式在铁路运输得以发扬。
让我们看一下铁路的转运中心。
从各地进站的列车,货物卸入转运中心,搬运工人根据货物标签上注明的目的地,重新整合,根据列车时间表编排发运顺序,再装到当天开往不同方向的列车上,达到货物及时分流的目的。
在整个操作过程中,会有单据方面的登记交接,便于查询。
因此,总结起来,铁路运作中交叉站台的特点如下:
1.共享物资资源
2.按时间表操作
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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3.无库存
4.货物的跟踪查询
在货物的分类处理上交叉站台可以采用了两种处理方式:
一种是按产品的不同来分类处理;另一种是按目的地不同分类处理。
按产品分货的方式是指同一品种的货物,在始发地采用一个条码进行处理。
配送中心会在同一天接收很多车不同品种货物,对条码进行扫描后,工作人员会按目的地的订单需求重新组合运输。
这种处理方式多存在于始发地时间紧迫,操作空间有限等困难的情况下。
按目的地分类处理是指不同品种的货物在始发地按目的地进行组合,一个目的地就采用一个条码,一车可以装运多个目的地的货物。
这种情况使配送中心的分拨工作简单许多。
加速货物的处理和整合成整车运输都是交叉站台操作所要达到的目的.下面通过仓储的网络结构,可以深层次理解交叉站台和整车运输的联系。
三、仓储的网络结构
传统概念中,仓储的意义在两个方面,一是建立一定量的库存,为及时满足客户的需求;二是达到整车运输的目的,以降低运输成本。
运输的经济化通过集合型仓库,分散型仓库和混合型仓库来实现。
从仓储的网络结构来分析,交叉站台是以上传统模式的延伸和发展。
在集合型仓库里,各个供应商以非整车零担的方式发货到仓库。
集合型的仓库往往建在供应商生产基地附近,这样供应商可以多频次,小批量的供货;由于运输距离短,运输成本可以得到控制。
在仓库中通过整合不同供应商的货物,以整车的形式运输到卖场或客户处。
在分散型仓库中,运作的方式正好与集合型仓库不同。
这种类型的仓库往往接近市场,但远离供应基地。
在这种情况下,供应商多以整车运输的形式供货;经过分散型仓库,以多频次小批量（零担）的方式供应给市场。
混合型仓库是以上两种仓库的组合。
各个供应商以整车的方式将货物运送到仓库,仓库按目的地分拨之后再以整车的形式配送到卖场。
交叉站台的模式基础是混合型仓库,不同之处是在混合型仓库中,货物往往要存放一段时间,交叉站台却是及时处理的一种模式。
在实际的工作中,交叉站台的货物在仓库停留时间不超过24小时。
四、决定交叉站台运用的几点因素
交叉站台运作的首要条件是下游市场需求拉动。
交叉站台的运作模式要求每种物品的准确的日需求量数据。
如果进出量之间不平衡,交叉站台的运作就不会通畅。
所以交叉站台的模式适用于需求持续且平稳的物品。
例如,快速消费品和冷冻冷藏食品都适用采用该模式。
以冷冻冷藏食品为例,消费者一般不会一次性大量购买,属于需求稳定的商品。
稳定的需求意味着需求的可预测性,因此随之而来的仓储和运输就容易安排,交叉站台的模式才能够成功运作。
另外一个决定性的因素是单位缺货成本，也就是因缺货而损失的销售额。
在前文中,我唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
时间就是金钱，效率就是生命～
们反复提到交叉站台的优势在于零库存,所以传统概念中的安全库存在这里是没有的。
没有安全库存就有可能造成商场缺货。
如果缺货成本低,交叉站台就会适用,因为运输上节省的费用超出了缺货成本。
其他决定因素还包括分销点距离仓库的远近,产品本身的服务要求以及某地区商业的密度。
当仓库接近销售网点或商场,比较容易形成规模经济和稳定的需求。
服务的需求指商场的缺货成本,也就是因缺货失去的销售额。
通常情况下,服务要求越高,意味着需求波动越大,采用交叉站台就越困难。
五、信息技术
交叉站台对装卸平台的要求很高,需要完备的设施和合理的设计。
在接货,重新分配和装运三个主要环节上,既需要人工处理,也需要设备辅助。
为确保货物进出库的流畅,仓库的平面设计也尤其重要。
此外，交叉站台不同于传统的运作模式,还在于它需要准确的信息。
每一车货物在未卸入仓库之前都已经确定了不同的去向,这去向是由订单的信息决定的。
关系到交叉站台的信息技术有EDI（电子数据交换）,条码技术,集装箱编码等等,以及配套的计算机分析和计划系统。
准确及时的信息能保证物流计划的准确,运输方案的优化和库存成本的降低;同时也是减少订单周期和提供供应链快速反应速度的至关重要的条件。
当然,值得一提的是,信息技术决不是交叉站台的先决条件。
例如,整板的货物和已经分拣好的货物,通过人工目视就可以完成交叉装运的工作。
又例如,在货物品种和目的地非常有限的情况下,操作要简单的多,也可以省去对信息系统的需求。
案例:
固特异英国公司（固特异GB）仓储管理模式的转变
在1994年以前,固特异GB一直沿用着传统的仓储管理模式.它在沃尔汉扑敦有一个轮胎生产工厂,成品进入中央仓库,用来不断补充4个分布在全国的中转仓的库存.通过中转仓,产品再直接进入分销网络和终端市场.这种操作系统的缺陷是:
1.库存分散（在各个中央仓和中转仓）
2.资金占用
3.劳动力成本高
4.库存周转率低
5.管理成本和物流成本高
6.车辆使用率低
所以,无论从成本还是从服务的角度来看,都不能让人满意.为了增加自身的竞争优势,固特异GB决定采用物流外包。
经过反复审核,固特异选择了EXEL作为外包合作伙伴,并在中转仓采用了交叉站台的管理运作模式,一来集中所有的库存,增加库存的可视性;二来确保100%的次日发送，提高运作的灵活程度。
以减少仓储和运输成本以及提高市场的快速反应。
简而言之,固特异GB的最终目的就是缩短生产到销售的前置期,减少单位成本,降低库存。
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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由于沃尔汉扑敦的中央仓库空间有限,操作时间也比较紧张,所以管理层决定采用产品分类的方式。
每天中央仓库将各类产品的订单集中进行整理,按产品品种进行编码.这些产品要满足各分销渠道的订单需求。
在交叉站台仓库,将不同编码的货物根据目的地进行重新分拣,组合,次日运往不同的分销区域。
固特异GB有一个中央订单处理系统,从早上七点到下午五点接受各分销商的订单;储运部门在下午两点到四点半之间做根据已经知道的订单做操作计划,并在五点十五分前完成。
操作计划包括分拣工作,车辆调度和人员安排。
中央仓库在下午六点到晚十点之间编制产品条码,装到夜班货车上,发运到交叉站台仓库。
在交叉站台仓库,产品根据不同的送货点进行分散与重新整合,次日配送。
夜班货车将空箱和空托盘运回中央仓库。
在交叉站台仓库,为达到加速货物流动和整车发运的目的,固特异GB充分利用了运输商的人力,车辆和设备。
前文提到过,交叉站台运作模式是建立在良好的信息基础之上,货物在未到达交叉站台仓库之前,每种货物的去向都由订单决定好了。
所以在交叉站台,仓管人员在货物到达之前,根据订单的货物的流向,提前通知运输商到位;在出货口,不同发运方向的车辆排列整齐。
一旦有送货车辆到达仓库,立刻卸货,根据订单进行拆分,拆分之后,装上应该发运方向的车辆上。
这时,运输商将协助对装上车辆的货物的品种及数量进行清点和确认。
送货车辆在卸完货物之后,驶出卸货平台,这时会有新到达的车辆停靠进来。
如此循环作业,发运车辆逐渐装满,运输商与仓管人员进行交接,次日发运各地。
固特异GB在采用了交叉站台的运作模式之后,KPI有了明显改变.
1.服务水平提高:
次日发运率由过去的87%提高到96%
2.库存降低:
库存价值降低了16%
3.库存周转率:
提高了14%
4.资产:
仓库面积减少了12500平方米
5.车辆:
利用率提高
6.人力:
减少
7.单位成本:
减少12%
小结
交叉站台是一种为适应现代供应需求产生的新的科学的仓库运作管理模式。
广泛的采用和实际意义上的成功,奠定了交叉站台在仓储管理上的地位。
它切实地解决了降低库存与保障供应之间的矛盾,在满足客户需求的基础上,为企业减少了物流成本,是企业获得竞争优势的又一条出路。
但是,在采用这一模式之前,企业需慎重考虑与计划,作好信息、资源、时间等各方面充分的准备,逐步改善现有的仓储模式,处处以保障市场需求为目标,而不要急于求成。
交叉站台是一剂良药;但决不是万能药,它可以解决各行各业库存与服务的存在问题。
所以,企业要认真地分析自身、分析市场和分析竞争对手,慎重选择适合自己的管理手段。
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
时间就是金钱，效率就是生命～案例问题:
1、什么是交叉站台,它有何好处,2、如何提高交叉站台的运作效率,
唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
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案例3:
仓储超市:
沃尔玛后来居上
1、仓储式超市的诞生
1976年，美国人SolPrice在零售业中采用了一种非常前卫的新概念:
他把广受消费者欢迎的很大一部分货物放在光溜溜的大仓库里，然后有选择地以最低价向那些加入他俱乐部的小业主的代理人出售。
Sol的第一个仓库座落在圣地亚哥（SanDiego）的郊区。
为纪念他的名字同时也表明这种零售业态最主要特征，俱乐部就被称为“普拉斯价格俱乐部（PriceClub）”。
事实上，“普拉斯价格俱乐部”的构思只有部分是新的。
折扣之说久已有之。
比如E.J.Korvette在上个世纪50年代就曾以低价位手段赢得过成功。
SolPrice本人也曾有过类似的商业经历。
50年代他就发起成立了FedMart（“联合商业中心”），一种只在西海岸有效的折扣，起初只用于有会员身份的零售商，但后来就推而广之。
FedMart方式在70年代中期被一名德国投资者采用。
大规模类仓储式的零售概念早在美国人之前就在欧洲广为流行。
在欧洲的日用食品、医药零售商经常从大批发超市处采购货源。
不过PriceClub在许多方面还是有独创的，比如它的库存品种比传统的超市要少（300种比25,000种）而面积却大得多（100,000平方英尺）。
同时仓库的布置很简单，位置一般不太便利。
象大多数效仿者一样，PriceClub选择偏僻的位置，一般位于工业区的车场，因为那种地方房价低廉。
仓库的地板是水泥的，货架也不装饰。
服务项目很少。
不接受信用卡，也不提供货物运输，是那种典型的一手交钱一手交货的买卖。
更有甚者，由于会员是要交费的，所以连顾客的人数都有所限制，这样做的目的是以经常性购买或批发性购买的小企业主顾作为核心。
如果个人也想成为会员，那么他必须是政府雇员或是某个打算加入俱乐部的单位的成员。
PriceClub的核心目标是保持低成本。
从其内部运转看，PriceClub的概念主要是建立在大批量、低利润率（大约只有10%，而传统零售商达30%），以及货物高周转率之上。
他们相信极低的价位会抵销仓库位置给人们带来的种种不便。
从上个世纪70年代后期直至80年代早期，PriceClub缓慢而稳步扩大。
截止1983年，即第一个仓储商店开业8年之后，PriceClub才扩张到12个，而且绝大多数都座落在发源地的南加州。
这是因为PriceClub意在维持对其所创经营方式的控制。
它知道飞速的发展已经使其他一些创业者陷入困境，而它应该避免这些麻烦。
可以说PriceClub是个在财务上非常保守的销售商，在稳定性与销售量飞速上升这两者之间它更重前者。
几乎有7年时间PriceClub没有碰到大的竞争对手。
也没有一个零售业巨头采取反击行动，因为许多权威们觉得如此超前的PriceClub只不过是昙花一现，很少有长期发展下去的可能。
一位专家在1983年对上述观点表示首肯，并评论道:
“不会有足够数量的小货主去支唯有惜时才能成功，唯有努力方可成就～
时间就是金钱，效率就是生命～
持这种仓储式销售，顾客们对种种
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