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我独特的升职技术
篇一：
尔雅通识《影视鉴赏》课后答案201X
尔雅通识《影视鉴赏》课后答案201X
1.1、影视概说
1
电影具有“窗户”功能，尤其是（D）类电影。
A、幻想风格
B、喜剧风格
C、惊悚风格
D、现实风格
2
以下哪一部电影属于纪实感很强的电影？
（C）
A、《杜拉拉升职记》
B、《英雄》
C、《三峡好人》
D、《小时代》
3
电影就是我们的生活，已经成为我们生活的一部分。
（）
正确答案：
√
4
某种角度上，贾樟柯的电影具有社会活化石的作用。
（）
正确答案：
对
1.2、电影就是我们的生活
1
下列关于电影《摇尾狗》说法不正确的是（B）。
A、这是一部美国电影
B、影片采用了纪实的表现方式
C、影片反思了影像与现实间的关系
D、影片内容是总统如何利用影像的力量影响公众
2
下列关于电影与现实关系的说法中，不属于理论家波德里亚观点的是（D）。
A、影像是现实的反映
B、影像掩盖和篡改现实
C、影像掩盖真实的不在场
D、影像以符号的形式包围着现实
3
电影像镜子，是因为我们把电影里的人生和自己进行比较。
（D）
4
电影《西蒙妮》讲述了一个导演通过电脑技术虚拟出了一位完美男主角的故事。
（错）
1.3、“影像文化”及其革命性意义
1
根据麦克卢汉“一切媒介都是人体延伸”说，电影是人类（C）的延伸。
A、视觉
B、听觉
C、想象
D、触觉
2
电影具有艺术的特质，但不完全是艺术的产物，它还受技术、市场规律等影响。
（对）3
美国好莱坞电影的“奇观化”法则指电影要表现出现实生活当中难得一见的东西。
（对）4
电影所代表的形象思维，它与逻辑思维相互对立和互补，因此一般形象思维好的人逻辑思维则比较差。
（错）
1.4影视文化的负面价值
1
电影中不属于文学性的是（）。
A、人物关系设计
B、对话设计
C、舞蹈设计
D、故事设计我的答案：
C
2
关于“摄影机如自来水”这句话，下列说法不正确的是（）。
?
?
?
?
A、它是电影理论史上非常有名的一句话。
B、由法国电影理论家阿斯特吕克提出。
C、这句话主要是强调摄影师对电影创作的重要性。
D、意思是运用摄影机语言漂亮流畅地表达思想，叙述故事。
我的答案：
C
3
库勒的“游戏冲动说”中，能够缓和感性、理性冲动间矛盾的“游戏”是指（）。
?
A、艺术创造
?
B、辩证思维
?
C、社会交往
?
D、阅读和体验我的答案：
A
篇二：
第一次题目（必答+选答）
一、必答题
1、论述人格在管理中的应用
人格是构成一个人思想、情感及行为的特有的统合模式。
它具有独特性、稳定性、综合险、功能性。
人格是一个复杂的结构系统，包括气质、性格、认知风格、自我调控等方面。
由于人格具有独特性、稳定性、统合性、功能性等特性，所以人格可以在一定程度上预测出人们未来的行为，因此人格可以用于企业管理中，以下将以目前运用较为成熟的九型人格理论来窥视人格理论在管理中的应用前景。
九型人格包括完美型、全爱型、成就型、艺术型、智慧型、忠诚型、活跃型、领袖型、和平型等九种类型人格，其在企业具有很强的应用价值，主要体现在以下几个方面：
招聘配置、培训发展、员工激励等方面。
第一，九型人格与招聘配置。
目前胜任素质模型非常流行，只是因为胜任素质模型并不满足于一些表面的“知识与技能”，而关注人的冰山下的特征——自我形象，动机，价值观等，我研究胜任素质模型有很长时间，并建立过胜任素质库，乃至去年在一家台资企业试过刀，所以我很清楚九型人格对测试胜任素质模型的冰山底部的巨大作用。
因此九型人格用于企业的招聘选拔具有四两拨千斤，实现冰山下的探索，可以让面试更加有效果，透视现象看本质。
所以难怪乎很多用九型人格来应用于招聘的HR都很得意地声称可以一眼就把人看透，那些自作聪明的说谎的应聘者的内在心灵模式在他们面前暴露无遗，欲盖弥彰，最后只好崩溃地都招了，并深感佩服，当然，要达到这一步是需要功底的。
第二，九型人格与培训发展。
每年企业都会开展大量的培训，缔造“学习型组织”的流程程度不亚与“以人为本”，然培训发展的本质意义在于使员工的行为改善，其根本还在于员工的内在缺口的改善，每种型号的人都有自身的短板，因此培训需要量体裁衣，不能用同一种模式，例如一个人本来已经非常有危机意识，你让他去进行“危机管理”，加强“风险意识”，可能不但没有效果，反而让它的“规避风险”的注意力焦点强化，反而过犹不及，不但浪费资源，而且还南辕北辙。
总之，培训不去关注员工的冰山下的人性内容，就很容易导致浪费和无效。
第三，九型人格与员工激励。
这里又要回到“以人为本”的话题，九型人格之所以可以应用于激励，还是与冰山下的动机探索有关，由于不同人格类型人关注焦点和优先价值观不同，因此“以人为本”至少应该有9种“以人为本”，因此，激励必须有针对性，而且要避免弄巧成拙。
2、影响团队绩效的因素有哪些
答：
在影响团结绩效的诸多因素中，其中三个因素占主要方面，一是公平因素；二是绩效的评估因素；三是人际关系。
公平因素，一般来说，公平分为程序公平和结果公平，程序公平比结果公平对团结成员产生的影响更大。
例如在百米比赛中，如果比赛过程中的规则都一致，那么运动员跑了第二或者第三，就只能埋怨自己的能力或发挥不好，而不会埋怨其他的原因，但是如果运动员的起跑线不同，那么人们都会对结果是否公平提出异议，进而影响情绪，影响积极性。
程序上的公平给人以平等的机会，结果上的公平给人以平等的结果。
在满足程序公平的前提下，结果的不公平表明了个人能力和努力的程度；如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。
所以相对而言程序的公平比结果的公平更重要。
如果不注重程序的公平，只注重结果的公平，必然会导致分配上的大锅饭，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队绩效。
绩效的评估因素，一个团队需要一套透明、公平的绩效考核评估体系。
加入绩效考核不公平不透明，必然会影响团队成员的积极性，影响整个团队的运行。
就会出现东郭先生一样的人
出现，不仅不为团队做出贡献，更加会影响团队其他人员的积极性。
人际关系因素，中国的人际关系就像一块石头扔进湖里溅起的波纹，逐渐变大，一圈一圈的向外扩散，由近及远、互相交错、利益关系复杂。
比如，一个有三个人的团队，构成了一种简单的三种人际关系，如果增加一人就变成了六种人际关系，如果加入的人数越多，构成的人际关系就越复杂。
复杂的人际关系对团队精神有很多负面影响，因为人们会把精力耗费在人际关系方面太多了，人的精力是有限的，花在人际关系方面的精力过多，则用在工作上的精力就减少，必然会影响团结的绩效。
所以，团队一定要创造一种和谐的人际关系氛围，使团队成员可以在简单的人际关系中，轻松而又全力以赴的进行工作。
选答题：
如何加强员工的事业管理
下面谈谈我对这个问题的浅薄认识，要加强员工的事业管理，提高员工工作积极性，必须要营造组织的感染力和凝聚力，产生感染力和凝聚力的方法很多，时间有限，领导者不可能每种方法都做到，但是一定要找到一种最有效的方式，我个人总结了一下几步：
第一步：
制定有效的制度，如薪酬制度，绩效考核制度，激励机制等，为员工创造优越的工作环境。
第二步：
企业的最高层，应该向全体员工传达企业的愿景。
愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发内部士气，并应落实为组织目标和行动方案，以具体推动。
第三步：
纵向员工的发展和横向领导的支持相结合。
一名员工从最基层发展成公司的管理层或领导，是有一个过程的，这中间可能经历了N级的跳跃，但是每一级根据工作的激情和经验的不同都要经历四个阶段，在这四个阶段中领导要根据不同的需求，提供不同的支持。
第一，很有激情很没有经验，如刚毕业的大学生，刚进入社会，什么都是新的，想法多，有冲劲，希望把自己多年所学用到实践中，但他们缺少经验和行业知识，这时他们最需要的是一种自我价值的肯定和被关心，对于这类人领导应该给予相应的支持，如：
新员工培训，提供给员工学习资料，多鼓励员工，解答工作中遇到的问题，培养员工的执行力，帮助员工完成他的岗位职责，提供员工为完成目标所需要的资源支持等。
第二，稍有激情稍有经验当员工感觉熟悉了自己的工作岗位，开始每日重复自己的工作时，激情就会减退，自认为自己已经什么都学会了，就会产生浮躁的情绪，甚至开始迷茫，这个时候的员工最需要的是一种自我定位，领导应给予的支持是正确的引导，如：
评价员工的工作表现和明确员工工作能力所处的位置，让员工有一个清楚的认识，并告之该工作还有哪些方面需要继续完善或做的更好，并给出一个明确的榜样，提供相关的培训，让员工又有更大激情投入到工作中。
第三，没有激情很有经验当员工已经非常熟练的完成他的本职工作，并且他已经做到这个职位的专家了，对自己也充满了信心，这个时候的员工最渴望上一个台阶，这时领导应该给员工新的锻炼平台，比如给员工新的工作，让员工学习带领团队等，培养员工带领团队的能力。
第四，很有激情很有经验当一个员工已经具备了带队的能力和丰富的工作经验，员工最希望升职，有一个锻炼自己的平台和得到更高的物质满足，这个时候领导也应该认识到员工的价值，提拔员工，让员工独挡一面，这时领导应该放权给员工。
一个员工经历了以上四个过程，得到了领导的尊重，能力的提升，职位的提高，物质的满足。
这样的领导能不受大家的喜欢吗？
领导被认可，必然就会很有威信。
员工会认为跟着这样的领导，会很有发展前景，如果所有的员工都这么想，那这样的领导就必定有感染力和凝聚力。
实现了企业和员工的双赢局面。
2、影响人际吸引的因素有哪些
（1）个人特质
①个人的温暖。
对其他人有正性的态度，例如主动帮助他人，赞美他人
②能力。
人们往往喜欢有能力的人。
但更喜欢有能力又有小错误的人，因为这种人更容易亲近。
③外表的吸引力。
（2）相似性
①人口特征的相似性（种族、背景、宗教、社会阶层、年龄）
②态度的相似性
③外表的相似
（3）互补性
性格互补，人们往往选择那些能够补充自己人格的人，例如，依赖性强的人往往会选择抚育性强的人，害羞的人可能会吸引外向的人。
（4）熟悉性和接近性
熟悉性可以增加吸引是因为曝光效应。
接近性主要是指空间距离的接近。
3、如何塑造组织文化
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系很大程度上决定了组织成员的行为方式。
它代表了组织成员所特有的共同观念，影响组织组织成员如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。
塑造组织文化的方法是：
（1）建立专门的部门来系统地整合组织文化
组织文化是一项系统工程，工作涉及到组织的方方面面，很多组织没有专门的组织文化部门，这样就造成了组织文化工作不系统、不持续，进而造成了组织文化工作成了摆设，不能为组织带来任何价值，甚至对组织产生负面影响。
通过调查发现，组织没有专门的组织文化部门来系统地整合组织文化工作，就容易造成如组织文化工作效率低下，组织文化对经营绩效的促进作用不明显等问题。
（2）塑造组织文化，必须对组织有个准确的把握和了解。
这样进行组织文化设计时才能保证其适合企业，才能保证组织文化具有生命力。
一般要了解以下几个方面的内容：
第一，组织目前的物质环境（物质层）,包括组织建筑装潢和生产经营环境;生产或经销的产品质量、信誉品牌;企业为员工购建的生活设施或文化设施。
通过对上述三方面的考察，可以对现存组织文化的优劣有个直观认识。
第二，组织目前制度环境和组织行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，组织在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：
工作态度和精神面貌。
第三，组织价值观，包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标，组织整体面貌：
员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，组织的知名人物，为何知名，组织发展历史上所做的社会事务、公益活动等;员工的认知方式，对企业的态度。
（3）组织外部环境分析
组织生存和发展环境的变化对构建组织文化有很大影响。
因为组织不断与外环境进行信息和能量的交换。
外环境变化，必然影响到组织文化的作用效果。
分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。
主要包括地域特点、地域文化的发展变化；国家相关政策的变动；客户和合作伙伴的组织文化特点。
另外，还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企业市场行情，产品销售状况等相关信息。
目前，影响组织文化塑造的三大要素是：
全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；日益加剧的国际竞争。
组织必须充分考虑这
些影响因素，才能在组织文化塑造中定位准确。
（4）组织文化定位
经过对组织内外环镜分析，准确把握了组织现状，就要对组织文化塑造进行定位。
定位准确，组织文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。
这个定位必须经过组织各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取组织领导层的赞同和组织员工的一致承认，才能有实施的可能。
组织文化定位一般有如下几个类型可供选择：
目标型组织文化；竞争型组织文化；创新型组织文化；务实型组织文化；团队型组织文化；传统型组织文化。
组织文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。
这关系到组织的前途命运和发展状况。
篇三：
案例分析两类管理者的晋升
案例：
某集团公司目前有一副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。
其中一分厂的A厂长呼声最高。
A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也总是和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。
但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。
结果一公布，便有反对意见反馈上来。
反对的理由大致有三方面：
一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衷于“拉关系”;二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致;三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。
案例分析
A厂长能够得到公司员工的支持，主要的原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系，其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。
反对B厂长的原因主要是因为其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。
为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总，而决策层看中的B厂长却有人明确反对?
这可以用卢森斯实验来解释。
卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：
传统管理（包括决策、计划和控制）;沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）;人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）;网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。
但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显著不同（如表1所示）。
在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。
表1平均的、有效的和成功的管理者在各项管理活动上的时间分布
平均的管理者有效的管理者成功的管理者
传统管理32%19%13%
沟通29%44%28%
人力资源管理20%26%11%
网络联系19%11%48%
“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费20%～30%的时间。
而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同，事实上，他们几乎是相反的。
“成功的管理者”十分重视网络联系，他们用掉近一半时间（48%）来维护网络关系;而“有效的管理者”则将大部分时间（合计达70%）用在沟通和人力资源管理上，其用于网络关系的时间仅为11%，不到“成功的管理者”
的1/4。
卢森斯根据以上的调查研究得出了如下结论：
（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大;从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大;维护网络关系的贡献最小。
（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。
卢森斯从实证角度证明了前面案例所述情形的普遍存在，其中A厂长就是“有效的管理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。
卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的管理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。
但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的管理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。
事实上，这也是许多人对象B厂长这样的“成功的管理者”所持的普遍看法。
对此Pearce和Robinson在他们1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：
由于不同的管理位置对管理者的要求不同，并且现实中许多管理者的管理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。
由于缺少明确的标准，在挑选管理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。
这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。
但他们同时也指出，由于管理人员知道其工作成败主要依赖于其下属管理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层管理者在选择下属管理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。
所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，特别是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的管理者”较“有效的管理者”有更快的晋升速度。
一、管理者晋升问题的深层解析
对于“成功的管理者”为什么比“有效的管理者”拥有更快的晋升速度这一问题，本文认为在两类管理者不同行为特征的背后隐藏着更为深层的原因，具体包括以下四个方面：
（一）管理工作的独特性与“晋升基于绩效”假设的失效
“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：
一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。
应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。
但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。
对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力;中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力;基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。
由于管理工作的这种独特性，“晋升基于绩效”的假设在此失去了效力。
因为，长于操作的管理者未必长于沟通;长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。
（二）“成功的管理者”在增强企业对环境的适应性方面具有重要作用
（来自:
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我独特的升职技术）
在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要，而在这方面，“成功的管理者”较“有效的管理者”具有更大优势。
从卢森斯的研究中可以看出：
与“有效的管理者”更为关注职责内的事务不同，“成功的管理者”表现出更强的“外向性”。
“成功的管理者”将其近一半的时间用在了社交活动、政治活动和外界交往等活动上。
而这些活动的进行无疑会使管理者获得充分的外部情报信息，使其能够迅速及时地了解市场上竞争对手和消费需求的变化，从而有利于企业保持对环境的适应。
同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。
在此，除管理者自身的能力外，其识人、用人的能力也变得至关重要，这不仅使管理者本人能够有更充分的时间考虑战略和方向性问题，同时也可以充分发挥下属和外部专家的潜力和智慧。
因此，案例中B厂长对下属的授权，非但不是一种无能的表现，相反正是其高层领导素质的体现。
可以说，正是日益激烈的竞争环境使得象B厂长这样的在增加企业适应性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晋升机会。
（三）“成功的管理者”能力和素质的稀缺性
“成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素质的稀缺性决定的。
一种能力或素质的稀缺性与该能力或素质的可复制性呈负相关关系。
现实中，有些能力或素质易于通过培训传授获得，那么这种能力或素质就是易于复制的，因此其就是非稀缺的，因为其可以通过教授来扩大数量，沟通及人力资源管理能力就属于这一类型;但也有些能力或素质是难于通过培训传授的，这种能力或素质与某个人紧密相联，无法或难于复制，因而体现出稀缺的特性，建立和维护网络的能力和素质就属于这种类型，这种能力的形成通常与能力所有者的个性和特殊背景密切相关，而这些是无法（至少是在短期内）通过教授形成的。
因此，对于企业而言，“成功的管理者”较“有效的管理者”更为稀缺。
而众所周知：
人力资源的价值除决定于自身能力外，供求关系也是一项重要决定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其拥有更高的人力资本价格。
而“晋升”作为一种特殊而有效的报酬方式，也是企业奖励和留住“成功的管理者”的手段之一。
因此，从稀缺性这一角度，也可解释为什么“成功的管理者”较“有效的管理者”有更多的晋升机会。
（四）“成功的管理者”贡献的无形性
从上面的分析中可以看出，“成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。
“有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训的数量来衡量，且是“有目共睹”的。
而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。
事实上，由于这种无形贡献通常难于考核，企业往往低估“成功的管理者”的贡献。
例如，案例中的B厂长在建立和维护网络关系方面的工作就不仅没有得到认可，甚至还被视为“不务正业”和“偷懒”，而实际上，二分厂的效益能够始终名列前茅与B厂长善于“拉关系”是密不可分的。
因此，认为“成功的管理者”只会玩弄“政治技巧”、没有真才实干，常常是一
种误解。
实际上，这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导致的一种评价偏差。
二、对企业人力资源管理的几点启示
管理界的一项共识是：
企业80%的绩效取决于占职工总数20%的管理者，足见管理者对企业绩效的影响之大。
而管理者的晋升制度，对于调动管理者的积极性，保证管理活动的顺利进行则具有重要意义。
鉴于此，在上述分析论述的基础上，本文对企业的人力资源管理有如下建议：
（一）帮助“成功的管理者”消除偏见，促进管理活动的开展由于“成功的管理者”的绩效常常是无形的
不易评估，所以，当其被晋升时，人们常常忽视他身上这些无形价
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