员工职业生涯管理办法1017.docx
《员工职业生涯管理办法1017.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工职业生涯管理办法1017.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
员工职业生涯管理办法1017
员工职业生涯管理办法
北大纵横管理咨询公司
二零零二年十月
第一章总则
第一条适用范围
本管理办法适用于北京市鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称公司）全体员工。
第二条目的
为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。
第三条原则
员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。
（一）具体性原则：
针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。
（二）长期性原则：
员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
（三）动态性原则：
根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。
第二章组织和管理
第四条员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有一定的义务。
（一）权利：
1．获得有关企业发展和职业发展相关信息。
2．获得公平的职业发展机会。
（二）义务：
1．提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。
2．有效地管理自己的职业生涯。
第五条公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。
各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部门，则新部门的领导为其辅导人。
职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。
第六条员工职业生涯规划的步骤
（一）帮助员工进行分析与定位：
职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附表一），以备日后对照检查，并不断完善。
（二）帮助员工确立职业生涯目标：
职业生涯辅导人和办公室应开展必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息，通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。
（三）帮助员工制定职业生涯策略：
职业生涯辅导人和办公室应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。
如参加公司各类人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技能等。
（四）职业生涯的评估与修正：
职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的安排。
第七条建立职业发展档案。
职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》（见附表二）和绩效考核结果记录。
（一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。
（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。
（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。
第三章发展和晋升
第八条公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。
不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。
第九条根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。
即：
管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。
第十条员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面：
（一）岗位等级发展：
职务不变，工资等级升降。
（二）职务发展：
同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。
第十一条岗位等级发展
（一）员工的岗位等级按照《岗位分类表》（见附表三）、《年薪等级表》（见附表四）和《岗位工资等级表》（见附表五），员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。
各类员工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。
职务晋升可以跨职系，晋升和降职的幅度为一个职务等级。
因年度考核结果引起的岗位等级调整从调整后次月开始执行。
1．晋级条件（满足以下条件之一即可）：
（1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。
（2）连续三年年度考核结果为“良”。
2．降级条件（满足下列条件之一即可）：
（1）年度考核结果为“差”。
（2）连续两年年度考核结果为“一般”。
注：
岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。
此项规定不适用于公司高层管理人员及部门经理，对其规定另见业绩合同。
（二）员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。
职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。
第十二条职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。
职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的《职务说明书》。
第十三条同一职系内的职务升降
为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。
各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。
随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。
职系
典型特征
成功标准
主要领域
典型职业通路举例
管理
能在信息不全的情况下分析解决问题，善于影响、监督、率领和控制组织成员。
管理越来越多的下级，承担越来越大的责任，独立性越来越强。
各部门主要领导、公司经理层
人事管理→人力资源经理→副总经理→总经理
专业技术
职业选择时，主要注意工作的实际技术或职能内容。
即使提升，也不愿意到全面管理的位置，而只愿在专业技术职能区提升。
在本技术区内达到最高管理位置，保持自己的技术优势。
工程技术、财务分析、信息技术
专业工程师→工程管理部副经理→工程管理部经理→副总工程师→总工程师
出纳→会计→计财部副经理→计财部经理
行政事务
依赖组织，倾向于按组织要求行事，擅长细心的服务和周密的事务管理。
在行政区内达到最高管理位置，安排事务井井有条。
行政管理
秘书
→公共关系
→办公室主任
第十四条不同职系间的职务转换
基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的发展通道之间转换。
但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会讨论决定后，由办公室将结果通知本人。
第十五条职务晋升和转换主要包含以下三种来源：
（一）员工个人申请内部招聘的职位。
（二）部门经理提议：
各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。
（三）办公室提议：
办公室于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。
部门经理及办公室提议的人选均报送总经理办公会讨论，如确认晋升，则由办公室将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。
第十六条所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。
第十七条确定新进员工级别
办公室根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论决定后，由办公室将结果通知本人。
第十八条 轮岗模式
轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。
员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备，还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。
并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。
第十九条 办公室根据员工业绩考核记录、学习培训记录、能力开发记录以及职业发展方向和潜力等因素对员工做出综合评价，结合员工能为企业提供的社会资源等附加价值确定公司骨干员工名单报公司总经理。
公司骨干员工名单由办公室和总经理内部掌握，不对其他部门和个人公开，作为考核员工遗憾流失率的依据。
公司骨干员工名单根据员工各项相关情况的变化随时进行调整。
附表一：
员工职业发展规划表
填表日期：
年月日填表者：
姓名：
年龄：
部门：
岗位名称：
教育状况
最高学历：
毕业时间：
年月
毕业学校：
学习/
培训
情况
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
技能/
能力
情况
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能；
其他单位/部门工作经历简介
单位/部门
职务
对此工作满意之处
对此工作不满意之处
1．
2．
3．
你认为对自己最重要的三种需要是：
□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲
□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造
请详细介绍自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因
请描述自己希望的发展通道
请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想
填写指导：
1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。
填写本表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发挥员工的潜能。
2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历。
3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：
（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；
（2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力，指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。
6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能/能力及工作以外的兴趣爱好。
7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5-10年。
附表二：
员工能力开发需求表
填表日期：
年月日填表者：
姓名
部门
岗位名称
所承担
的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
内容1
内容2
内容3
内容4
我对工作的希望和想法
目前实施的结果
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
达到目标所需的知识和技能
1．
2．
3．
4．
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
填写指导：
1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。
2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容；
3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能胜任”上打“√”。
自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。
“上级评价的事实依据”指被评价者具备或不具备何种能力的具体表现。
上级评价的目的不在于考核，而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。
5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的准备及公司对自己的支持情况。
6．有关培训的栏目内容是办公室制定培训计划和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标，需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支持等。
8．本表格每年填写一次。
附表三：
岗位分类表
职务类别
岗位类别
岗位名称
总经理
A
总经理
副总
B
副总
C
总经济师、总会计师、总工程师
部门经理
D
规划部经理、工程管理部经理、开发部经理
E
材料设备部经理、办公室主任、财务部经理、计划预算部经理、规划部副经理、工程管理部副经理、
F
拆迁部经理、企业管理部经理、材料设备部副经理、办公室副主任
G
开发部副经理
职员
H
人事主管、会计、预算工程师、项目研究、规划管理、信息管理、电气工程师、暖通工程师、企业管理、网络管理
I
出纳、广告管理、拆迁员、材料工程师
J
档案物品管理、前台、资料管理
K
司机、销售代表、其它临时人员
附表四：
年薪等级表
年薪
（万元）
等级
职务类别与岗位类别
总经理
副总级
A
B
C
35
9
五等
30
8
四等
副总经理
三总师
25
7
三等
五等
20
6
二等
四等
18
5
一等
三等
五等
15
4
二等
四等
12
3
一等
三等
10
2
二等
8
1
一等
附表五：
岗位工资等级表
岗位工资
等级
职务类别与岗位类别
部门经理、副经理
一般职员
D
E
F
G
H
I
J
K
10000
19
五等
8000
18
四等
6000
17
三等
五等
5000
16
二等
四等
4000
15
一等
三等
五等
3600
14
二等
四等
3200
13
一等
三等
五等
2800
12
二等
四等
2400
11
一等
三等
五等
2000
10
二等
四等
1600
9
一等
三等
五等
1300
8
二等
四等
1000
7
一等
三等
五等
900
6
二等
四等
800
5
一等
三等
五等
700
4
二等
四等
600
3
一等
三等
500
2
二等
400
1
一等
升级会员 