李宁的人力资源战略分析.docx

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李宁的人力资源战略分析

李宁的人力资源战略分析

　　李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。

目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

　　2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。

要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。

而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。

李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

　　2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/DevelopmentCenter，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

　　在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。

LDC通过五个方面，帮助员工学习：

　　从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

　　从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

　　从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

　　从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；

　　从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

　　其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

　　两大胜任力模型

　　李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。

　　第一项，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。

核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

　　第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。

包括七项：

战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

　　李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。

例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你要帮助我分析：

在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看？

其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

　　另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。

PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？

　　针对全体员工——人才盘点

　　针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。

对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

　　还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他的劳动合同。

如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。

对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

　　李宁公司有这样几方面的角色：

员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。

那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。

李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。

生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。

而人才数量的增长，斜率是很缓的。

换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终保持了天平的平衡。

　　李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。

同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。

06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；07年是培养行业标杆的经理人；08年更关注培养国际化的经理人。

　　核心人才——TOP2008人才发展流程

　　核心的20％的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。

是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。

基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。

课程的实施方式是TOPDOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

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　　针对全体员工——IDP人才发展计划

　　对员工的培养，李宁公司采用了IDP的发展计划。

当然它也适合于管理者与核心人才。

所谓IDP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个业内称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。

公司有360度考核、PDP的评估等等。

根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。