app项目总结报告.docx
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app项目总结报告
app项目总结报告
8PP项目总结报告【1】
做了几个android企业应用项目后,总结了项目的基本开发步骤,希望能够交流。
一应用规划:
※确定功能。
※必须的界面及界面跳转的流程。
※需要的数据及数据的来源及格式。
※是否需要服务端支持。
※是否需要本地数据库支持。
※是否需要特殊权限。
※是否需要后台服务。
二架构设计:
※分层。
※网络连接。
※数据处理-xml、domaino
※封装Activityo
三界面设计:
※主界面确定。
※模块界面、列表、查看、编辑界面。
※菜单、按钮、对话框、提示信息。
※界面总体颜色。
四数据操作和存储:
※数据来源。
※数据类型。
※存储方式。
五业务实现:
※客户端业务解析。
六页面跳转:
※每个页面间的跳转。
※菜单、按钮、事件等。
app项目总结报告[2]
当前任职互联网公司手机APP的专职项目经理,回顾以往的经历,对自己进行总结,也希望对阅读的人有所帮助。
先介绍下我的职业路线:
测试工程师一>技术支持工程师兼测试工程师(后面简称技测)一>技测部门主管一>技术支持部门主管一〉客户项目经理一>研发项目经理
之前的工作经历让我从不同层面有所收获,在做测试时,除了测试知识外,需要有足够的耐心,描述问题既要简洁又要符合逻辑;在做技术支持时,因为要直接面对客户,要学会沟通技巧,包括口头和文字沟通,要抗的住来自己客户和内部的压力;
做部门主管,要关注的是团队发展和管理,学会了管理要因人而异,有人渴望知识,有人希望被尊重,有人喜欢耍小聪明,有人喜欢偷点懒……对上要知道领导关注哪些方面,定期总结,汇报及时且有效。
以上的经历,在项目管理工作中有很大的帮助。
做了将近两年的专职项目经理,分别经历了职能型和矩阵型的
组织架构。
在职能型的结构中,我的团队中包含了这样几种角色:
研发、测试、技术支持,有专门的产品人员对接,但不向我汇报。
在这样的团队中,从客户提出需求到最终交付,执行迅速,减少了部门之间的协商、优先级调整以及不必要的沟通成本,项目经理对所有决策和结果负责,我个人喜欢这种结构。
在矩阵组织中,我一人负责5条产品线的项目管理,更多的是关注各条产品线能否按照计划完成,处理过程中遇到的问题,有项目相关的、做队员思想工作的。
对于项目管理来讲,矩阵型组织中,项目经理权利有限,难以施展。
需要向各个职能部门申请资源,很多时候的使用的是参考权利。
权利与责任是相匹配的,在矩阵型组织中,项目经理的成就感差。
下面说说做手机APP的一些成长吧。
最初我们做的是iPhone的app,经历了两个多月的研发和测试,终于在年底前提交审核了,可是无论如何你也想象不到,我们第一版通过审核的过程是多么的煎熬。
提审前查了好些资料,大部分是关于提审注意事项,也咨询了有这方面经验的同事,仍旧是被拒4次,前两次被拒苹果给描述的问题很明显,改了。
后两次被拒的原因前后矛盾,我们不知所措,最后忍痛去掉了
改功能才得以通过。
在之后的版本升级时,打开了这个功能很快审核通过了。
首个版本审核,花掉一个多月的时间。
有了iphone上的经验,之后的ipad版app进展较为顺利,一审由于名称问题被拒,尽管同类产品命名结构是一样的。
苹果的规矩是让人摸不着头脑的。
两个月后我们开始了android平台上的同类app开发,这个项目从一开始就犯了一个严重的错误,其带给我们的教训是惨痛的。
由于这三个版本的app功能、交互都是一样的,设计、测试、运营都是同一个团队,不同的是开发人员不同,且安卓的开发人员是新招的。
这个项目开始,我提出了让产品进行需求讲解,但项目组内大部分人认为不需要进行产品需求讲解,因为之前iPhone和ipad的版本都做过了,也都很熟悉,最终我让步了,同意产品提出的方案,产品和研发私下沟通讲解。
结果在项目执行到中后期时,项目出现了严重的delay,原因是研发对于产品需求没吃透,做的过程中需要频繁与产品确认需求细节,有些功能不符合产品要求,研发估期不准确等,当时如果再按照之前的做法继续下去,项目根本不可控,何时能完工也不能确定。
经过讨论,花了三个晚上,产品、测试、研发一起逐条过测试用例,一来确认测试方案正确性,一方面更细致的让研发了解产品需求,经过这个过程后,进行了一系列补救措施以及赶工,需求细节补充,用例修改,需求变更等,通过大家一致努力,最终项目晚了两周上线。
通过这几个项目,总结如下:
1、新领域项目,首先要弄清楚这个项目需要哪些角色参与,每个角色的工作是什么,以前所遵循的流程是什么。
尤其对于空降的项目经理,要先了解这些内容,不要一上来就改变,除非大家认为急需改变的地方。
待项目跑起来后,再不断修正流程,这期间一定要勤于沟通。
2、在矩阵型组织中,要善于运用参考权利,建立自己的威信,否则后续工作开展会遇到很多麻烦。
如果这时再去求助于上司,只会让领导觉得你太弱了。
3、项目经理不一定要强势,强势的项目经理有时候会引起团队成员的抵触。
在整个项目组中,项目经理最能用客观的眼光去看待问题的,要做到对事不对人。
4、原则问题不可以让步,这种让步会带来无尽的困扰,且补救成本巨大;
5、既定的流程要严格遵循,项目经理协助项目组建立高效的流程,除了建立流程,项目经理还要去检查执行状况。
6、必要时采用问卷调查或访谈,这个方法可以用来解决人的问题。
通过收集团队成员的反馈,也可以检查自己的判断是否有偏差,
谈判时有据可依。
7、对上报告,简洁有力。
要善于总结,通过数据报表说明项目执行情况。
遇到重大问题要及时向上汇报,汇报时要提供的解决方案,不要把问题直接抛给领导,要让领导第一时间知道项目进展,以及你解决问题的措施。
app项目总结报告【3】
最有效的营销手段:
刷榜、限免、aso优化、换量,特定类型产品可以利用好微博营销。
用户除了付费之外,另
一个价值就是传播,大部分产品(除了社交类产品)属于用户只会因为产品的质量而去传播,
本身要求比较高,最简单实用的办法就是设置门槛要求用户分享。
应用运营前做哪些准备:
(l)aso(应用商
店优化)准备
应用权重可能的影
响因素:
应用使用状况(打开次数、停留时间、留存率)新应用,
或者刚更新会有特殊权重,下载状况,评论数,评星。
关键字匹配:
影响
搜索结果的要素:
标题(255字节),关键词(100字节),收费插件,开发商,汉字算一个字
节,可以把竞争对手的品牌词都列进去,描述内容对搜索结果没什么影响。
(2)logo优化:
logo是对点击率影响最高的因素,直接影响产品能走到的高度,工具类以纯色为主,主色2-3
种,如果有生活中的物品做参照再好不过了,立体和质感很重要,游戏类以人物头像进行突
出。
(3)appstore详
细页优化:
描述,显示五行,
前三行最关键,对用户转化有一定影响,和大部分渠道合作会要求在描述前面加上他们的信
息,虽然可惜,但是不能吝啬。
截图,突出核心功能点并加上一些描述,不要单纯只是画面截图。
评论,通常来说评星数会是评论数的3-4倍(除非应用内有引导用户区appstore
评论),虽然评论务必得刷,
但是不要刷太过了。
(4)开辟应用推荐,
无论在什么位置,但一定要有,这是资源交换的筹码。
(5)设置收费,冈U
开始的收费让运营的余地大很多。
正式上线之后:
(6)刷榜:
在上线
之后刷一点收费版,造品牌,让业内和用户都看到你,在之后
的合作会容易很多,据说解决
网先刷后付,不过价钱略贵,这个我没有操作过。
[3]
(7)发码:
同样是
造势的,投稿并提供码给测评站发文章,和佐佐卡,搞趣之类的做发码活动,不会有太多直
接下载,但是对后面铺垫很重要。
冰点降价:
和发码
同一类型,网易有做冰点。
(8)限免:
真正的
战斗开始了,限免无疑是真正的第一波带量的渠道,所以选择
好合作方比较关键,的限免第一阵营几家:
搞趣,iapps,苹果园,软猎,网易。
推送力最强的是搞
趣,尤其是他们的特约,如果产品好的话,冲榜肯定没问题,但是他们要求比较高,所以和
他们的商务搞好关系很重要,其他的几家联合限免效果也都还不错。
(9)资源交换:
主
动给渠道商一些资源位,能帮助你在和他们的沟通中获得更多主动,刚开始你能提供的量肯
定是很少的,所以就谈按天算吧,换量比较麻烦,一般也不是特别乐意做。
(10)r告投放:
做过一轮限免后资源交换后,有钱的可以开始做广告投放,好的渠道不多,有米,多盟,admob
算是比较优质的了,尽量按cpa来做,能谈到3.5块就很不错To
手机app营销的成
功因素:
第一条因素:
赠送
其有价值有特色的服务或产品。
在所有的广告当中,最强大的词就是免费,当年的360,
hotmail都是这么起来的。
第二条因素:
如何
让传播更加方便快捷。
在当今社会化媒体的时代,XX分享,加网的分享,通通要用
±o
必
须要精简你的营销信息,让他便于传播,一定要是文本格式的。
才能像火一样迅速燃烧起来。
第三条因素。
利用
他人的善意的动机。
你一定要搞清楚别人为什么要复制你的信息,传播你的信息能带动他人
的什么欲望?
一定要把你的营销策略搞清楚,并建立在共同的动机上面,那么你就成功了!
第四条因素:
利用
现有的人脉和圈子。
据研究资料表明,每个人都有50个高质量的人
篇四:
项目开发总结报告
第七
届齐鲁大学生软件设计大赛一智我团队手机游戏一长征
手机游戏开发一
《长征》
项目开发总结报告
团队名称:
智我团队
团队成员:
李运强、
邹乐华、路丛磊、刘鸿媛、
宋慧
指导老师:
岳茂顺
第七届齐鲁大学生软件设计大赛一智我团队