心得体会 供应商开发控制学习心得.docx
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心得体会供应商开发控制学习心得
供应商开发控制学习心得
供应商开发控制学习心得
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1.目的
规范供应商选定、管理及资格取消办法操作流程，确保其供应物料在技术、品质、价格、交货期及服务等方面满足公司要求。
2.范围
为本公司提供生产用物料、非生产用物料的供应商及服务供方。
3.职责
3.1采购部:
负责供应商的开发与搜寻。
并负责召集评审小组成员对供应商的交期、服务的初期评审及之后的定期考3.2工程部：
参与评审小组，负责材料初期评审及之后供应商技术层面的评审。
3.3品管部：
参与评审小组，负责供应商品质系统的评审及考核。
3.4生产部：
参与评审小组，负责对物料的交期的评审。
3.5总经理：
负责批准《合格供应商名单》。
4.内容
4.1供应商开发及样品承认
4.1.1工程单位为达到公司降低成本、改善制程、提升品质等目的而提出材料申请，填写《内部联络单》将样品的要
求填写清楚，交采购统一办理。
4.1.2采购根据样品试用申请表的要求，a.可在现有的供应商中寻找；b.如客户有指定则按照客户指定的供应商进行；另通过多种渠道找寻相关厂商；c.经客户确认的供应商未经客户允许不能更改；d.满足要求的合格的供应商至少2家以上。
4.1.3采购取得供应商样品，交付工程部测试，由工程品管共同确认该材料是否可用并填写《样品试验报告》，试验周期为四天，如异常情况立即上报上级，共同协商解决。
4.1.4对于合格材料工程建立《物料承认书》同时需要品管签字确认，不合格的材料工程以《样品试验报告》的形式
及时将信息反馈给采购，通知供应商整改。
4.2供应商评估
4.2.2.1采购人员与其初步洽谈并了解其基本情况后要求填写《供应商调查表》提交采购部长。
4.2.2.2采购部长根据该供应商具体情况及提供的物料类别，确定是否须对其现场评估。
属于下列情形之一的可以不考虑现场评估a）供应商为国内知名企业时；
b）供应商为独家供应或专利技术厂商时；c）供应商为客户指定时；
d）供应商路途遥远，现场评估有困难时；供应商为贸易商、代理商没有评估必要时；e）一般物资，无考察必要时
4.2.2.3以上a/b/c/d由供应商按《供应商评估表》进行自评，评估后由生产部，品管部，工程部，采购部根据供
应商的供货情况进行评定，必要时可要求供应商提供相关资料（如ISO9000证书、质量体系文件、环保证书、ROHS、公司概况及相关的产品测试资料等）。
对其资料进行评估。
4.22.4现场评估时由采购、品管、工程组成评估小组对其进行现场评估。
评估完成后，填写《供应商评估报告》；4.2.2.4.1供应商评估结论包括合格/需改进/不合格等情况，内容包含：
品牌、资质、人员、生产/工程能力、检
验设备、质量/ROHS管控等方面，采购部长根据评估结果决定其后续处理方式。
4.2.2.5评估及送样承认合格的供应商，经品管部部长及工程部长批准后，先进行小批试产，小批试产后由采购部主导召开跨部门小批量总结会议，总结报告由总经理批准后后再批量生产；同时将其资料录入《合格供应商名单》。
如客户指定、独家专卖或专利技术厂商或国内知名企业时，经采购部部长批准后，将其资料录入《合格供应商名单》。
4.2.2.6由采购部长审核后的《合格供应商名单》呈总经理批准，批准后由采购部统一归档.
6.供应商管理
6.1.定期考核：
公司每个季度对主要供应商进行定期考核，并将考核内容列入合格供方季度考核表>;6.2考核内容及办法如下（百分制）：
6.2.1品质考核
由质量部门主导考核，占总分的40%，以《原材料品质报表》体现，计算公式如下：
季度品质考核得分Q=（1-品质不符总退批数/进料总检验批数）x406.2.2交期考核
由生产部生产计划主导考核，占总分的30%，以《交期延误报表》体现，计算公式如下：
季度交期考核得分T=（1-交期延迟批数批数/总订货批数）x306.2.3服务考核（S）
由采购部主导考核，占总分的20％，具体得分按以下计算：
非常满意16-----------20分满意12-------------16分满意尚可8------------12分
不满意4-------------8分非常不满意0-------------4分6.2.4价格及其他考核（P）
由采购部主导考核，占总分的10％，具体得分按如下核算：
价格具备很大优势，付款方式合理，很好地配合公司的成本降低计划-----7-10分价格具备一定优势，付款方式亦可，能够配合公司的成本降低计划--------4-7分价格不具备优势，付款方式一般，对公司主导的成本计划不太配合--------0-4分6.3考核得分计算等级
考核总分＝品质得分Q＋交期考核T+服务考核S＋价格及其他考核P等级核定：
85分（含）以上为A等；70分（含）到85分为B等；60分（含）到70分为C等；60分以下为D等；6.4二级供应商的管理
必须按照我司指定的二级供应商提供材料，如二级供应商发生变更时，因提前告知并重新提交样品确认，按照《供应商开发和管理程序》处理。
6.5考核评审处理：
对A等、B等厂商有优先采购的权利；C等厂商进行限期整改，在期限内整改达到要求后方可依流程采购，不达标者取消其供应商资格；D等厂商撤销其合格资格。
6.6合格供应商定期评鉴
6.6.1对供应商的定期评鉴每年一次汇总成《供方年度评定表》。
采购依据季度考核的平均分来计算等级（如供应商
评估不合格的，不能列入合格名单）。
将评审合格的供应厂商登入《合格供应商名单》由总经理签字认可。
当供应商场地、重要设备、人员、等发生重大变更或场地重组的要对其重新进行认可，流程按照供应商开发和管
理程序。
6.7供应商资格取消补充说明
出现下列情形之一的取消供应商资格a）连续3批供应或异常且均为重要缺陷时；
b）供应商出现重大品质问题，导致我司品质及名誉受损时c）供应商质量信誉出现问题时
6.8.相关表单：
第二篇、采购与供应商管理课程心得
供应商开发控制学习心得
采购与供应商管理课程心得
通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。
一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。
好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。
二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。
采购供应商的选择应该遵循以下原则：
质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。
工程供应商的选择应该遵循以下原则:
供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。
公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。
三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没
有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。
所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。
对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。
所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。
四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。
而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。
对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。
第三篇、供应商管理经验心得
供应商开发控制学习心得
世界上没有差供应商（之一）----吴怡与办公室的清洁阿姨
泛网一搜,你会找到太多的知名企业的供应商审核和评价办法,一传十,十传百,于是很多开始进行供应商管理系统建立和改进的公司都拥有了供应商评价和审核标准.
可是,提出问题的越来越多,往往是,按照评价标准,现有供应商几乎没有合格的,开发新供应商也几乎找不到合格的,东西总要买,生产或新产品等急用,采购部成本和时间压力又大,不好处理.
这个问题是个普遍问题,是供应商管理和开发最大的误区,拿着标竿级的标准,去评价你的供应商,写的条目越来越细,要求越来越多,能有多少供应商合格?
不妨思考一下,你要的是什么供应商.
我是在建议放低标准吗?
不是!
我进行了大量企业实际调查,在过去两年里面,接触了近两百家企业,以上情况都存在.建议放低标准无疑是不可行的,问题其实只有一个,你究竟要什么样的供应商.
比较专业的供应商开发人员可以立刻举出很多条款,那些条款仍然是来自对标竿企业相关资料的学习,可是唯独听不到,究竟要什么样的供应商.有一个非常奇怪的现象,当被问到贵公司有几份供应商调查表或供应商审核表时,肯定都是有一份.当你拿着寻找副总理,外经贸部长吴怡女士的标准去评价一个应聘办公室清洁员的阿姨的时候,她能合格吗?
她的GAP怎样去衡量?
如果我们用金钱去衡量,你就知道,阿姨要成为吴怡,所要付出的成本和吴怡成其为吴怡的成本哪个高,恐怕阿姨需要的成本达到天文数字,她也成不了吴怡.
很多朋友喜欢言必称DELL,我们就谈DELL,我和他们的海外OFFICE,国内OFFICE都曾经一起工作过,如果你了解DELL的供应商开发,他们对不同的供应商有不同的评价标准,细到什么程度?
今天要找螺丝供应商,拿的评价资料一定是螺丝供应商的标准,制造过程考察项完全是螺丝供应商的,明天去评价潜在的PCB板供应商,拿的完全是PCB的,我们可能会说,DELL当然厉害了,我们怎么和DELL比?
DELL也是由人组成的,那些细分到叹为观止的资料并非是因为他们是DELL,所以就有人愿意给他们,那些是他们的每一任供应商开发人员自己在那之前结合自己的经验,或者查找有关行业资料和信息或者进行以往供应商访谈然后加班加点写出来的,他们和我们一样是肉长的供应商开发人员,风里来雨里去到处跑.人来人往,就为DELL积累了一笔丰富的供应商选择和评估标准库.DELL在招聘供应商管理人员时的首要条件不是有过多少年的采购或供应商管理经验，而是在某种工程背景上有过多少年的经验。
再看其他的标竿企业,说三大汽车公司吧,他们打造了我们可以效仿的供应商sourcing标准,可是实际操作的时候呢?
了解B2B电子商务的朋友可能接触过电子招标,招标条款上的要求是很个性化的,有时三行的调查表就解决问题:
1.贵公司是否曾经给国际汽车知名公司供过货?
是哪家?
2.我们现在寻找的这个零件是一个大量采购项目,未来三年内不会更改,所以贵公司愿意为我们备一定量的库存吗?
3.因为是大批量零件,我们对供应品质的要求是小于20PPM,贵公司能做到吗?
仅此三个问题已经足够,因为完全表达出了:
我想要什么.这个问题.下一次招标是别的零件，自然提出的需求就可能完全不同，评价标准也会不同．
你可能会说,这还不容易吗?
这可不容易,不信你也试一试这样发出招标需求？
我们看下面这家公司为什么遇到困难?
这是一家欧洲著名企业,他们是全球石化行业和食品化工行业的管道传输装置生产商,他们的客户在世界各地都有,但是管道设施我们可能了解,其中主要的传输泵只有一台,这就导致批量非常小,而这类产品都是有一定体积的大型铸造件,还是要求防腐的金属材料,主要工艺是靠手工或大型设备,这属于传统工艺,因为其能耗高,欧盟日益增加能耗壁垒,所以他们准备到中国来寻找远程制造供应商.来自瑞士,芬兰,英国的专家组到中国来做sourcing,辗转各地半年,发现中国在轻工自动化方面的制造能力已经达到国际先进水平,而恰好是这样的传统甚至手工工艺,却落后于国外几十年,到现在仍被作为傻大笨粗的产品,只有一些非经济发达地区的乡镇企业或重工业地区才有,而厂家的管理水平也非常原始,与评价要求相差甚远.这半年的成本有多高?
那可是三国的专家啊.
我有幸被一些海外大企业委托寻找合适的中国供应商,我没有立刻到处跑,把精力花在了客户身上,一定要挖掘出来他们真正想要什么样供应商,经过数次访谈和客户引导,收集了如下信息:
可根据客户提供的零件图和模具图开发模具和铸造工艺—他要的是设计能力
工艺要求为失蜡铸造或树脂砂铸造---他要的是工艺能力
铸造材料为指定成分的不锈钢，或其他合金---仍然是工艺能力
不得少于三台两吨的工频电炉----他要的是产能和设备能力
铸件最大轮廓尺寸1.2-1.5米---工艺能力
单次铸造重量达到80公斤以上---工艺能力
有外贸报关资格和能力，直发海外终端客户---贸易、物流能力
多品种小批量，准时交货----这是生产运作及交付能力，他自己是以多品种小批量准时交货
的方式供给石油、化工、食品等世界著名企业，要求同等能力资金实力可以支持三个月的回款周期---财务风险承担能力，资金实力
供应商需要遵守客户方完备的质量管理系统和相关国际标准---质量控制能力
可是这算是发掘出了真正想要的东西吗?
不是,因为第二轮电话调研的时候,遇到了多家厂商的拒绝.拒绝的因素如下:
品种批量比是多少?
批量小到何种程度?
小到一定程度频繁更换模具费用怎么摊法?
极小批量产品频繁直发海外,相关的附加费用谁负担?
......这些拒绝的因素看似明智,但是普遍没有看到这里面的有价值的机会:
这不是一次普通的现货采购,是欧洲企业远程制造单元的转移,候选供应商有可能成为一个制造基地,欧洲的专家会转移过来对他们进行全方位的扶持.
货品单值很高,尽管批量小,但是品种累加起来年采购金额初期就可以达到几个亿.（但是与之匹配的供应能力要求是能够快速切换型号,在这种情况下供应商还要有钱赚）
外贸信用付款的确定性,尽管三个月周期有些长,但是一但合约签定,付款却是确定的.
到现在为止,这些信息能成为真正的Sourcing动因吗?
仍然不是,如果再综合挖掘一次,就到达目标了,要实现这个采购项目,需要的是供应商的财务能力和足够的生产组织能力.
达到这一步,我们的解决方案就立刻锁定了----濒临转型的不景气的国有大型机械制造企业.有没有搞错!
这也能匹配上?
我们站在供应商一边来看,这里面有历史综合因素所带来的废墟优势,如果谈采购,中国是一个特殊的国家,今天无论是先进的供应链管理理论还是全球采购模式,都是美国式的采购,而美国式的采购管理,真正成型是在二战期间,但是二战期间还有另一种采购模式,那就是苏式计划性采购,中国后来在计划经济阶段是采用了苏式采购模式,但是伴随着改革开放,市场经济,前苏联的解体,全球供应链在中国的迅速扩张,原有的采购模式也解体了,计划经济下的采购模式是和整个国家财税管理制度一体化的,国有经济都是一样的.
仍然停留在旧模式下而有待转型的国有企业有什么优势,按照原有经济模式,设施设备固定资产投入几乎摊销折旧殆尽,大而全,大型铸造设备齐全闲置,仍然要养活员工.在此前提下,只要有大量订单,国家有制度给他们,可以产生形势上的净赚,不计原有固定成本,这样,又可以养活员工,而能耗方面,也可以摊入计划经济成本（计划经济并没有灭亡大型国有企业的技术水平和员工素质可不差,各项管理制度完备（尤其在安全,社会责任,环保,质量体系方面,应有尽有还是高分在困难情况下,他们珍惜订单机会,重视质量和供应责任.
果然,我们锁定的潜在供应商与客户一拍即合,以至于过了两个月,客户打电话来:
你们找的这个供应商合作态度非常好,有一批质量出了问题,按规定要罚两万元,这边电话一打过去,没有任何反驳,钱就汇过来了.
精确锁定采购需求可不是一件容易的事,它往往被那些纷繁复杂的所谓标竿标准,先进管理模式所淹没,你随手就能列出的表面需求,往往不是你想要的.
吴怡还是阿姨,这的确是个问题.世界上没有差供应商,只有不匹配的供应商,不匹配的原因是企业总是拿着泊来的所谓先进评价标准的灯笼去照供应商,看到的都是阴影,了解了自己的真正需求,你会发现,你看到的将是他人的优点,和你的真正需求相匹配的优点.
供应商的Sourcing首先是一门研究自己需求的学问，而不是研究用来照供应商的灯笼．
世界上没有差供应商（之二）--我看青山
我看青山无限好,青山看我亦如此,有一次在温州为一个客户考察供应商的时候,周末他们派车安排去乐清雁荡山玩一下,登山的途中,看到一处山坡的草地上有一个牌子,牌子上写了这句话,这是一个公益性的标语,古人的原话是:
我看青山多妩媚,料青山看我应如是.
那次考察不仅仅是考察哪一家供应商,那是一个复合型的需求,因为顾客要的是一个重要功能部件,而在那之前该部件总成是在国外才能购买到,是一个行业细分范围内相对的标准部件,但是在国内却仍找不到替代品,不用说,采用国外的成品成本肯定是高.
这个部件的特点是结构复杂,内部运动件多,全是铝合金零件,要求加工精度高,因为靠运动件的组合动作来实现精确的输出轴转速,进一步带动传感器,以实现精确的测量.
精确的需求分析是开发供应商的第一步,技术层面的表达只是输入之一,我们要为客户将技术需求展开到成本,工艺能力,加工水平,设备条件,下级原材料相关组织条件（供应商的子供应商来源）,周边配套生产环境（因为这不是一家供应商能够完成的,是要依靠一个供应群体
最后达成一致,温州是比较理想的地方.经过事先的渠道联系,确定了温州之行,这是一次多位一体的行动,考察评估,向潜在供应商表达需求,针对样本和图纸进行联合技术分析,找出制造可行性和风险,确定客户方下一步怎样对供应商进行扶持的方案.
目的地是温州的一个工业小镇,该镇都是家庭式的小工厂,工厂之间有千丝万缕的家庭成员关系,但是从精密压铸到精密冲压,精密加工应有尽有,这是我们事先的最重要的需求期望--加工能力集群.对于这种组合部件来说,单纯靠供应链的纵向组织是难以实现的,必须是集群型横向组织.
到达的当天,我们受到镇里各公司的热烈欢迎,因为事先有充分的业务沟通,我们的客户又是国外的知名企业,如果此行任务顺利完成,这个产品是一个长线产品,可以维持多年稳定的需求增长.
但是,让我没有想到的是,当天的晚餐是我们没有联系过的镇长安排的,在江边的一个酒店包了一层楼,所有相关的家庭工厂都叫去了,吃饭喝酒客套的情节自不必说,重要的是镇长要大家拿出之后日程的合理安排,几个主要的厂家排出日程,早晨几点由谁去接到哪家厂,中午吃饭前一定有另一家厂来接班,晚餐由第三家厂来安排,这样做的目的是为了实现公平,避免哪一家厂与客户交往过密,以至于有背后交易.
更让我没想到的是,这种气氛下,多家工厂迅速达成了高度的一致,时间表很快就排好了,在之后的日程里,被严格地履行.这种安排,使我们产生了非常好的第一印象.
在到各家厂考察和沟通时,总经理们都是穿上工作服,一起到现场做说明,这倒属于正常,那是他们的出身和经验,但是在谈到潜在的技术和质量风险的时候,他们都详细说得出工厂历史上,哪种质量问题发生的概率,包括铝合金压铸件在加工之后才暴露出的缺陷是哪些,程度如何,而且他们出示的资料,丝毫没有做假,有些零部件显示出的潜在缺陷率可能达到30%,但是,他们对原因分析得一清二楚,我相信他们所说的,这些缺陷拿给谁,一眼看上去都不会接受,肯定是就地回收.他们出示了详细的改进记录,并且表示,这些也源于行业的技术限制,一旦零
件精度要求比较高,又是全表面加工,缺陷率就很高,这是他们自己的损失,所以同行们都在研究改进方式.
这些情节在高级审核员的眼里,往往并不算是什么特别的优点,问题呈现,原因分析,改善措施,质量成本观念,凭我的经验,这只不过是企业的基本功而已,但是我看到的是他们踏实良好的工业素养,还有真实可信的合作态度,虽然他们没有5S,没有ISO9000.
本着精确表达需求的原则,我们也回应给他们详细的技术分析和有关支持性信息,各方面沟通非常顺畅,行程结束后我们没有拿事先的检查表,而是专门做了一份详细的考察报告,以及集群加工方案给我们的客户,一次性通过,并开始第二阶段的正式开展.
曾经在500强企业的采购中心里,出于低成本的策略,我们几乎由六个跨国部门组成团队,去扶持一家海外总部莫名其妙地release的一个小工厂,那只是个木工加工厂啊,要扶持成通用汽车,宝马,福特,大众的音响解决方案供应商,但是据说老板在剑桥大学留学的时候和总部的高级经理是同学,这次行动属于投资型的建设,我们要把设备,工艺,管理系统,客户关系,项目组织统统从欧洲转移过来并本地化.在之后艰苦卓绝的一年里,我带队参与并目睹了全程中这个联军的工作,来自十一个国籍的员工团队每天早晨6点多随车出发到偏远的工业区去,路上我和他们开玩笑:
你们听说过马克思吗?
他说过,全世界无产者联合起来,今天全世界无产者真的联合起来了,联合起来给资本家打工!
当那些世界级的公司从海外来进行资格认证的时候,我目睹了这个联军和采购中心的中国员工一起,用血肉筑起长城,可以连续几天不睡,准备各种资料,调试生产线,目的其实是保护这家供应商,不让他们暴露在客户的狂轰烂炸之下,欧洲人不习惯中国的生活,陆续病倒又爬起来.
当第一阶段大众的认证通过以后,这家小工厂的员工目睹了我们的工作方式,深受感动,由一个军工企业退役上校出身的副总亲自招兵买马并带队,后续能够独立作战陆续实现通用,福特,宝马的供应资格,至此,原在欧洲的汽车产品生产全部转产中国,我和这位资深的老工程师成了很好的朋友,他说这些其实都是你们的功劳,否则我们只能算是一个木工厂,我说:
不是,秦灭楚亡赵,而安陵以五十里之地长存者,徒以有先生也!
老先生大笑.
一纸千篇一律的体系检查表是片面的,正如一张水墨画画不尽层栾叠嶂,画不尽横看成岭侧成峰,只有置身于峰回路转之间才能相看两不厌.第四篇、供应商开发学习
供应商开发控制学习心得供应商开发控制学习心得
汽车零部件供应商开发基本流程
虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多外资企业或者合资企业。
付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。
本文的开发流程是基于Tier1中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS这个质量标准而进行工作的。
（如有在实际工作中碰到问题，可以给我留言，告诉我具体公司，本人愿意提供咨询。
）本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS认证，所以TS将会成为进入汽车行业的门槛，目前取得ISO9000是最基本门槛。
1．潜在供应商选折
一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。
初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。
（为挟制采购员，达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE.SQASQD.SDE等，S为supplier,q为quality,E为engineer,A为Assure.D为develop。
不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。
）有的还发个可行性报告给你填写。
2．潜在供应商评审
当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！
），一般而
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