HR案例分析题人力资源规划.docx
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HR案例分析题人力资源规划
案例分析题
第四章人力资源规划
1.
某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：
（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?
（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?
（3）上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？
应选择外部培训师还是内部的培训师？
为什么？
答：
（1）
事业部制结构的优点是：
1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；
2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；
3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；
4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
（2）
从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为：
a.人力资源管理的基础性工作没有做
b.企业目前的人员结构不合理
c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员
d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突
由此企业目前应该采取的措施有：
a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。
b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能
c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。
d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。
e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
f.对管理人员进行“团队建设”等相关的培训
g.给管理人员多提供交流的机会，增强彼此的信任感。
h.逐渐建立企业的绩效和薪酬管理体系，让员工知道自己努力的方向。
（3）
因为培训的目的是为了加强沟通和合作，而且是管理人员培训，所以针对于管理者的参与式和心里训练法方式会比较合适，比如：
案例研究法、头脑风暴法、敏感性训练法、管理者训练法、角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法等。
这种类型的培训应该选择外部的培训教师，因为目前企业存在的是不同文化的碰撞，外部师资可以体现以下的优点：
a.选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；
b.可带来许多全新的理念；
c.对培训对象具有较大的吸引力；
d.可提高培训档次，引起企业各方面的重视；
e.容易酿造气氛，从而促进培训效果。
2.
某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业．主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外．还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
请问：
该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
发动机厂适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
【评析】
此题考的是“组织结构”这个知识点，应该说是这次2010年5月份的管理师综合分析题中的一道最难的题目，考生的整体得分较差，20分的题目，如果严格按照评分标准来评卷，基本上都是8分以下的。
关于组织结构，人力资源管理师新教程第4页讲了新型组织结构模式，很多学员朋友们脑海中的概念可能就是“多维立体”、“模拟分权”这两种组织结构，因为新教材没有讲传统的企业组织结构模式，只是说了“新型组织结构模式”，而一些曾经看过老教材的学员朋友，可能脑海中有什么“直线职能制”、“矩阵制”、“事业部制”等组织结构的模式。
在阅卷中，笔者发现，看过旧教材的学员朋友，基本上是用旧教材的组织结构模式答题，而看过新教材的学员朋友，基本上是用新教材的组织结构模式来答题。
没有把旧教材和新教材结合起来答题，即使结合起来，也是混淆了各个组织结构模式的概念，答非所问。
看过旧教材的学员朋友，对于第一小问“该集团适合采用哪种组织结构模式”，基本上还可以答出事业部制，并画出组织结构图和说明理由，而看过新教材的朋友，就把什么多维立体和模拟分权都答上去了，也没仔细看题目中的信息。
看过新教材的学员朋友，对于第一小问和第二小问的组织结构模式选择，分别答的是多维立体和模拟分权或者模拟分权和多维立体。
此题答的较差，笔者以为，主要还是学员朋友们在看书的时候，没有把传统的组织结构模式和新型组织结构模式结合起来看，充分理解各种组织结构模式的特点以及题目中透露出来的信息点。
【得分标准】
（I）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
（2分）
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算。
分别构成各个独立的利润中心。
因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
组织结构图
评分标准：
层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
（2分）
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
（2分）
组织结构图
评分标准：
层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。
3.
李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。
李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。
重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。
张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，实行是一种严格的以任务为中心的管理信条。
管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。
人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”。
问题：
假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案：
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求。
3．横向沟通方案设计。
4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。
5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
4.
某国有信息技术企业在IT创业高速发展的2000年前后提出了在3－5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。
但是随着全球IT泡沫破灭，市场空间缩小，产业规模受限制，人员富余严重，一方面一线生产人员和营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工严重不足。
尽管03年IT产业复苏，前景看好，但如何做好企业人力资源战略规划，人力资源部感到比较困惑。
问题：
（1）解决人员富余的主要途径有哪些？
（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。
（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作？
答
（1）解决人员富余的主要途径（每项2分，最高10分）
①永久性辞退某些员工。
（2分）
②鼓励提前退休。
（2分）
③让一部分员工接受培训。
（2分）
④鼓励部分员工自谋职业。
（2分）
⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。
（2分）
⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。
（2分）
（2）制定人力资源规划的主要步骤：
（每项2分，最高10分）
①确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。
（2分）
②根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。
（2分）
③进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：
一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。
（2分）
④对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。
（2分）
⑤执行人力资源规划并实施监控。
（2分）
（3）如何做好结构调整：
（每项2分，最高10分）
①做好员工职业发展规划，设计合理的职业发展通道。
（2分）
②根据企业发展战略做好核心人力资源规划，及时调整人力资源管理的重心。
（2分）
③调整薪酬激励机制，将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道。
（2分）
④强化培训，打造适合企业发展需要的员工队伍。
（2分）
⑤建立企业内部劳动力市场，优化内部人员流动机制。
（2分）
⑥适当引进企业急需的核心人才，进一步优化内部人员结构，提高企业竞争力。
（2分）
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