解读东方集团集团管控变革8doc.docx
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解读东方集团集团管控变革8
解读东方集团集团管控变革
一、集团简介
东方集团创建于1978年，是在中国改革开放的大背景下发展起来的一家大型投资控股型企业集团，目前主营投资和经营：
金融保险业、建材流通业、其他产业等，是中国民生银行、新华人寿保险股份有限公司、海通证券有限公司的大股东之一，控股企业有东方家园建材家居连锁超市有限公司、东方置业有限公司、东方集团财务公司、锦州港股份有限公司，均属各领域具有代表性的企业。
东方集团1989年完成股份制改造，成为中国最早的股份制试点企业之一。
东方集团股份有限公司于1994年1月在上海证券交易所上市，是黑龙江第一家发行并上市A股的企业之一。
“东方集团”股票于1996年入选道•琼斯中国88家指数股和上证30指数样本股，2002年入选上证180指数成份股，2003年入选上证50指标股。
东方集团在组织结构上确立了集团母体为投资控股公司，各产业为专业化公司的经营管理体制。
在投资行为上，集团根据市场发展变化带来的机遇，以产权经营等方式实现投资多元化和市场多元化的经营模式。
东方集团未来的发展是以金融为龙头产业、作为投资重点，流通为核心产业、作为经营重点，以中国大陆、香港、美国为支点，形成行业互动和区域互补的互联网络式的发展战略，形成东方集团整体产业的资金流、物流、信息流三位一体的产业体系。
二、集团发展几个阶段
东方集团的发展，可以分为几个阶段：
1、单业发展阶段
东方集团原身为1984年的东方建筑工程公司，东方集团最早的发展阶段中科技含量比较低，基本上是创始人张宏伟带领团队慢慢滚动发展起来的。
2、多元化经营阶段
东方集团1988年成立，张宏伟任集团总经理兼总裁。
东方集团上市初期是由13家来自集团的不同行业公司组成了股份公司，其业务主要局限在黑龙江哈尔滨。
在当时的历史背景和社会环境下，民营企业没有机会参加一些高门槛行业，后来随着国家产业领域和政策的不断开放，同时，东方集团也开始了其国际化进程。
目前在经营区域上，东方集团从过去在14个国家建立分公司，到现在的以大陆、美国、香港为支点。
东方集团最初的主营业务只是糖果食品化工产品等，我们将上市部分的13家不同行业的公司调整为六大产业板块，成为“以金融保险业、港口保险业、建材流通业、卫星网络及电子商务、高科技新材料开发与加工制造、地产开发建设”为核心的多元化产业格局，产业链相对集中，有一定关联性。
3、二元化结构阶段
2003年，东方集团决心调整集团整体产业结构，主要基于专业化和规模化发展的战略
思路，就是尽可能将复杂的事情简单化，集中优势力量在自己熟悉的领域里做大做强。
2004年6月19日东方家园北京管庄店开业仪式上，东方集团董事长张宏伟透露，未来3年他将对集团的各个产业进行大刀阔斧的改造，实现从多元化到二元化的战略转变，主要着力于金融业和流通业，而其他产业将会被割爱，标志着东方集团二元化结构调整阶段的到来。
由于产业结构、区域结构和组织架构的调整，集团董事分工也根据分管行业和业务区域重新进行了战略定位。
在组织结构上确立了集团母体为投资控股公司，各产业为专业化公司的经营管理体制。
在投资行为上，集团根据市场发展变化带来的机遇，以产权经营等方式实现投资多元化和市场多元化的经营模式。
三、发展中出现的问题及对策
（一）第一阶段到第二阶段
1、成立集团公司后，内部组织管理体系混乱，需要进行机构变革
1988年，东方集团成立，由于成立初期公司业务层次较低，企业组织结构不规范，企业员工业务素质普遍不高。
集团公司的成立带来了管理上的困难，反映在：
（1）公司工作效率低下
由于原有东方建筑工程公司业务层次较低，管理上相对粗放，加之员工素质等原因，造成集团公司效率非常低；
对策：
1988年集团公司成立后，张宏伟立即进行股份制改造，将股权分散于管理层与员工，张宏伟个人持股比例相当低，这个在当时民营企业中的创举，目的就在于建立公司治理结构。
通过系统的组织结构设计，东方集团第一次拥有了相对比较规范的公司治理结构，为公司业务的开展奠定了基础。
（2）人力资源不合理，缺乏合理的人力资源管控体系和绩效考评体系
东方集团人力资源体系不科学。
存在重学历，轻能力的现象。
一大批中高级技术职称的技术人员因学历不够而得不到提拔。
此外，公司少数部门工作效率低下，绩效考评形同虚设。
人力资源是关系集团公司能否健康快速发展的重要因素，不容乐观。
否则，已经疾驶出发的东方快车，终将会因自身动力不足、缺乏后劲而减速、甚至停顿不前。
对策：
应对企业人力资源体系不完善的局面，东方集团对公司人力资源体系进行了全面的管控改革，强调能力多于学历，一大批经验丰富的技术人员得到了提拔。
在集团公司不乏这样的例子：
一些获得中、高级技术职称的工程技术人员，虽然他们有着较为扎实的专业基础知识，但因为缺乏实际工作锻炼和不断的知识更新，原有文凭和职称所代表的知识、能力，已经不能完全适应业务发展的需要，不再具备胜任本职工作的能力和水平。
反过来，一些凭着勤奋努力而自学成才
的人，虽然具备了相当高的专业知识水平和技术能力，但却由于各种原因，没有相应的学历和文凭。
（二）多元化发展战略向二元化战略转变阶段
东方集团成立后，在张宏伟带领下进行了大刀阔斧的改革，完成由单体公司向多元化业务集团的转型。
然而高速发展也带来了很多负面的影响，主要表现在产业结构复杂，但很多产业都不突出，给投资者带来企业发展预期不清晰的印象。
并且产业结构存在的不合理性，制约着企业长远发展。
2003年开始，公司进行战略调整，主推金融业和流通业。
流通业方面，主要就是其东方家园计划。
东方家园是东方集团旗下专营建筑材料、家居、家具流通销售的一家物流公司，注册资本50000万元，东方集团持有其95%股权。
东方家园是东方集团竭力打造的主业，目前在全国各大城市有近20家连锁超市。
（1）扩张太快带来资金链紧张
东方集团从2003年开始连锁店发展计划，即其旗下得东方家园项目。
由于追求速度，加之其采取的自建商店进行大规模扩张的策略，集团资金链面临巨大的压力，财务风险陡增。
对策：
为了规避投资风险，东方家园适时调整投资策略，现在是自建店与租赁店并重。
在规避投资风险上，张宏伟以五个层次设计了一套避险机制：
土地与当地机构合作，折价入股；每个区域独立组建股份公司，一旦有险立刻与整个东方家园体系切断，避免伤及主体；区域性公司在做旺第一个店后，寻求抵押贷款，自我滚动发展，直至覆盖本区域；3年必须收回前期建店投入；总部对采购和财务实施集权控制。
（2）东方家园整合后的经营不善。
张宏伟是东方家园的董事长，又兼任总裁，内部管理带有国有企业性质，激励机制不到位、约束机制不健全。
这种管理的混乱在店铺经营方面有所体现。
2004年，一位东方家园员工写了一篇题为《我拿什么拯救你，我的家园》的文章，指出东方家园总部—城市—商场—门店管理模式中的许多弊端：
“门店店长就是土皇帝，我看到的是很多店长的一言堂、家长制，可怜和我一起进公司的几十人，到现在短短一段时间所剩无几，这可是十里挑一选出来的啊。
”他还指出，东方家园在人力资源方面危机重重，人才的发展远远跟不上家园膨胀的速度。
“永远完成不了的销售指标，危如累卵的工作岗位，多付出的劳动没有任何回报，让我们用什么热爱你，我的家园。
”这位员工最后写道。
但最为外界和同行诟病的还不是内部管理。
张宏伟对东方家园的定位是“四位一体”，即建材、家装、家居、家具四合一，这自然会造成采购难度大，管理难度大，至今全国的22家店没
有实现统一采购，而是在各个地区设立物流中心。
“从一个方面就可以看出来这种混乱：
由于东方家园以招商的方式将许多装饰公司请进来，管理又不严格，导致大量打着东方家园旗号的装饰公司混迹于市场，严重损害了东方家园的品牌，使这方面的投诉不断。
”一位同业人士认为，“大而全”的东方家园即使要卖给外资都不容易，外资也不会全部买下，原因在于张宏伟把东方家园做的不伦不类，已经不是纯粹的建材流通业。
在他看来，东方家园开始的操作方式带有商业地产性质，结果每个店投资成本高，平均1亿元左右，而国内其他建材超市的成本在3000万到5000万元。
此外，东方家园在店面选址上似乎也不够严谨，由于选址错误，北京的一个店由于位置偏僻已经关门歇业。
对策：
张宏伟坦陈自己已经认识到一些问题的存在。
他在一个内部场合提到，目前东方家园自建店铺的比例低于25%，以后这个比例还会减少，并在快速扩张的同时，强调单店利润与管理质量。
加强对店铺的管控力度，实行更加精益化的集团管控。
四、华彩点评
东方集团的发展，可以浓缩为一个“单元化——多元化——单元化”的过程。
从中我们可以看到一些公司管理方面的蛛丝马迹。
在第一阶段到第二阶段的过程中，集团公司面临从单元化到多元化的发展，遇到的首要问题是组织结构设计和人力资源等职能上的管控。
这一阶段进行的公司改革，是为了克服公司从单业经营模式走向多元化之后产生的第一个管理边界。
旧有的组织结构、人力资源体系等无法适应多元化后的企业发展，因此需要打破原有组织框架，进行体系的重塑。
1988年东方集团成立后，张宏伟立即进行股份制改造，建立了较规范的公司治理结构，为公司业务的开展奠定了基础。
通过改造，集团公司打破了原有企业管理边界，实现了对企业从战略到操作层面的全面的管控，保证了公司多元化战略的实施。
到了第二个变革期，也就是公司从多元化回归到单元化的阶段。
之所以会出现这个阶段，是因为随着东方集团的不断壮大，第一次确立的公司管控模式又遇到了管理边界，表现在产业结构复杂，很多产业都不突出，给投资者带来企业发展预期不清晰的印象。
并且产业结构存在的不合理性，制约着企业长远发展。
因此，公司进行了第二次的管控变革，也就是现在还在进行的二元化发展方向的变革。
我们认为，金融、流通二元化战略的实施，有助于东方集团突出主业，给投资者更好的回报，也有利于公司长远的发展。
一般来讲，管控体系的设计大致分为八个步骤，其中核心部分包括管控体系实
现目标的集团战略的梳理、管控模式的选择、组织架构三个部分。
首先，在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是企业成功的前提。
集团公司管控体系确定的关键在于管控模式的确定。
管控模式一般分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
图2管控模式的类型
这三种模式各具特点：
（1）操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
（2）战略管控型。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
（3）财务管控型。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
一般来讲，集团管控模式选择的受到很多因素的影响，如下图所示主要因素。
图3管控模式选择的影响因素
总结东方集团的发展，我们可以看到，当企业发展到一定程度的时候，必然面临管理边界，从而需要进行组织变革，而变革之后的整合，又是十分重要和关键的一环。
组织变革的设计其实就是集团管控的实施过程。
一个公司能否突破管理边界，实现再度腾飞，需要进行组织变革。
我们可以看到东方集团的发展，从战略上是“单元化——多元化——单元化”的过程，而内在的，还涉及到人力资源体系等操作层面的管控。
这也就是华彩主张的全方位的集团管控。
集团管控的成功与否，不仅仅是战略的问题，而应该是牵涉到公司方方面面的资源，需要一个体系去支撑。
总之，集团管控既是科学又是艺术，管控体系的设计也是个系统工程，做好了可以帮助企业解决集团化过程中的大部分关键问题，做不好仍然还会在组织变革的迷雾中徘徊
解决海尔集团环境威胁的对策（修订本）1
解决海尔集团环境威胁的对策:
1、海尔多元化战略到了必须调整的时刻
清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。
（1）应当重组现有业务。
按照GE公司的“数一数二”原则,缩减业务范围,整合现有业务。
多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。
美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营,其效果很好。
在业务发展方面,海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长,并无冒风险涉足过多领域、过多行业的必要。
当整个市场供过于求时，将会产生新的替代物。
真正的利润会来自于这样的公司：
它并不是第一个生产出冰箱的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四台冰箱的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。
当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。
海尔应当抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。
海尔有不同的产品，他们的核心价值就是他们的品牌。
如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域，伊莱克斯或者LG却只专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。
实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。
海尔应该积极利用中国作为新兴市场的优势，关注如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。
（2）重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。
在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。
如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长,而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。
事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。
二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价。
如果
以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举,分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”,结果丧失战略产业发展的良好时机,则是得不偿失的。
2、跨国并购是海尔全球化的最佳选择
海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。
但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化。
在美国生产家电,材料、渠道、营销、人力等成本太高，成功的难度很大。
对比自我发展和跨国并购两种全球化模式的优劣，跨国并购是海尔全球化的最佳选择。
自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以充分地行使企业意志,但是存在开发周期长,进度慢,成效不明显等缺点。
另外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提,那就是企业必须在国内具有较强的嵌利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。
问题是，中国企业普遍不具备强大的赢利能力,中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色。
这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力。
这就是为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献原因就在于品牌形象弱。
而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发,省时、省力、有效。
但缺点是整合风险比较大。
可以说,两种模式各有利弊，让中国的家电企业感到左右为难。
但是跨国并购更适合中国企业。
因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大当今企业的竞争已经成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式”的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本。
这一点在联想并购业务中显露无疑,联想认为,自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍,而且在时间上花上年也未必能建立起一个国际级品牌。
而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”,即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,这是联想实现国际化必不可少的战略资产。
人们说海尔是“海”。
既然是海，必当有如海一般的博大和广阔。
我们希望，
海尔不仅有着接轨国际化的视野，有着做世界品牌的雄心，有着敢为天下先的胆识，有着永远追求卓越的愿景，当这些最终被贯彻为日事日清、聚沙成塔的实际行动时，海尔的“海”更多是指一个可能成为如GE、沃尔玛那样的全球标杆企业的高度、气度和格局。
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