阿米巴经营读后感范文11篇.docx
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阿米巴经营读后感范文11篇
精选阿米巴经营读后感范文11篇
精选阿米巴经营读后感范文11篇
无意间拿起手边的书，阿米巴经营是一本非常好的经济学书。
阅读过我对商业多了许多理解。
下面是为您准备了阿米巴经营读后感范文，欢送阅读。
近来公司掀起了一股学习“阿米巴”的热流，而我也很荣幸能参与其中。
学习了稻盛和夫老先生的《阿米巴经营》，这本书是【理念+算盘】自主经营的书，对于资历尚浅的我来说，拜读此书真的使我受益良多、感慨匪浅。
学习和了解过《阿米巴经营》的人应该都知道阿米巴经营以经营哲学为根底。
“以阿米巴的领导为核心，自行制定方案，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，通过的经营权下放，让每位员工都能成为主角儿，主动参与经营。
”虽然中国的企业家的好学精神和聪明才智不言而喻，但面对能够化全员被动为主动，解决企业经营根本问题，却是不知所措。
所以纷纷引进阿米巴经营，因此作为中国企业中的一员才能有幸学习到阿米巴经营。
众所周知日本与中国的文化和经济有着巨大的不同，虽然我们都在学习阿米巴经营，但是想完全引进阿米巴经营却有着很大难处。
想要阿米巴融入我们的工作当中，靠一己之力来改变现状是远远不够的。
只有让每一位员工都积极的参与进来，自己做自己的主角儿。
以公司的荣为荣，以公司的忧为忧。
不断提高思想和精神。
通过我们不懈的努力和坚持，在阿米巴经营的根底上结合我们自己的经营模式，走出一条适合自己的经营道路。
我知道通过看书学习，是无法真正领悟稻盛经营哲学真谛的。
要想学习稻盛哲学，除了让自己站在稻盛和夫的角度来体悟，走入稻盛的心灵外，更应该结合自己的经营实践，在做每一个决策的时候都扪心自问，是否偏离了“做人何谓正确”的本真。
往后我会继续学习阿米巴经营，只有通过不断的学习才能提高自身的工作能力。
其实工作，并不是我们用来吃饭的家伙，而是生活中的一局部，磨练心智又是惊喜的一个神奇的地方，如此看来，好好工作，何乐不为呢？
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的局部。
只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都附属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，在当中实现自我。
通过本钱管理，想方设法把实际本钱做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以到达附加值的最大化。
这样既提高了员工的本钱意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。
传统的本钱管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。
员工的开展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。
稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与开展做出奉献”。
由此京瓷明确了其存在的意义。
员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。
因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。
所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大。
阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创立了两家世界500强企业。
京瓷公司和第二电电。
这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。
什么是经营哲学？
涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神标准，以及经营企业的辩证法。
在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。
每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业开展非常重要的东西。
稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，
做人何为正确作为公司经营的原那么，以此为依据对所有事情做出判断。
何为正确：
公平、正义、勇气、老实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。
这是全球通用的普遍价值观。
所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。
经营理念：
追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与开展做出奉献。
另外就是实学，可谓实学？
就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。
就如本书里讲的把企业分成小的经营单位。
《阿米巴经营》这本书外表看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。
阿米巴经营的三个目的：
1、确立于市场挂钩的部门核算制度；
2、培养具有经营者意识的人才；
3、实现全体员工共同参与经营。
第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷出现了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。
如果同样的事情在公司内部发生？
如果这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。
员工工作时出现了过失，办砸了事，同样是公司买单。
每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。
这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。
更绩效。
另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，躲避风险。
第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的时机，也就培养了大量的有经营意识的领导。
现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。
下放经营权也是一种鼓励。
第三条，全员参与。
实际上是激活了神经末梢，如何鼓励员工，可以说是每一个老板闹心的事。
小结一下，其实是做了三件事情：
绩效更绩效人才培养员工鼓励
另外重要经营手法：
1、时刻调整组织，优化组织
2、定价公平、公正
3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原那么
4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导
5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才
6、根据职能设立组织，并明确职能
7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。
空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。
整体上是有效地利用了时间。
8、一一对应原那么：
物资和票据一一对应
9、双重确认原那么
10、完美主义原那么，就是不折不扣地完成目标
11、肌肉型经营原那么：
消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
12、玻璃板、般透明的经营原那么
制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动方案等，都和我们现在推进的.绩效管理不谋而合。
总结：
1、经营哲学先行（企业文化的贯穿）
2、阿米巴小单位核算经营中实现了：
灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工鼓励、本钱控制等。
这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习阿米巴经营这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：
阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作方案并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成局部；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期开展储配力量。
可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些缺乏之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的：
经费最小化；缺乏之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的开展做出应有的奉献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调发动工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。
就拿我们质检部门来说：
现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的鼓励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好效劳，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验工程，为公司的开展做出应有奉献；虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的工程及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速开展的要求。
我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。
结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们新风部也是如此，我利用新年假期，拜读了稻盛和夫《人为什么活着》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。
稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：
阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作方案并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成局部；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期开展储配力量。
可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我也不由得结合起新风部的经营状况。
寻找可借鉴和结合的地方。
新风部作为一个独立于厂区的新部门，按照稻盛先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：
1、阿米巴必须是一个独立核算单位。
2、阿米巴是一个独立完成业务的单位。
3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。
新风部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。
在新风部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：
（1）建立独立核算制度；目前新风部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，新风部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章中介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让新风的财务数据化，公开化。
（2）作为已经运行了一年的新部门，无论是我们的自我反省还是日常工作中都反映出了部门不团结的极大问题。
阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。
"哲学共有"，共同的经营价值观和哲学。
即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。
阿米巴里所有人必须有这样共同的价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。
稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。
（3）我们企业一直将开源节流作为日常行为准那么，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：
经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的开展做出应有的奉献。
这就需要我们想方设法调发动工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。
学习阿米巴经营，绝非照抄形式也不是移花接木更不是形而上学。
要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中表达了辩证的思想。
由于阅读的时间有限，我的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。
《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。
方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。
文化的部份是最难学习和模仿的。
公司想要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是塑造企业经营者的人格魅力。
这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我效劳的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的所有者，但我选择了，就要全身心的为其效劳。
我自己这样想！
为了能让我所效劳的企业能有一个更好的开展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。
基于以上原因，我开始读这本书。
本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。
现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。
也望各位前辈大咖们给予指点和补充。
我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。
下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。
阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。
我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。
对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。
它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要到达这种姿态而需要遵循的行为标准。
具有普遍性的正确做人的判断标准。
光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。
其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢？
稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
说到这，我想各位企业家朋友需要思考，在您的企业里的企业文化是什么？
您的企业文化能不能帮助您使员工为了企业利润积极的去奋斗？
企业文化是个看不见摸不着的东西，也许您觉得它没有价值，不能直接的产生利润。
但它对员工心理确是巨大的，进而影响员工的行为，那您说员工的行为重不重要呢？
总结：
企业的健康开展，需要有强大的，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。
首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！
读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话：
"对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以：
"追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的开展与开展做出去奉献？
"
阿米巴经营是指：
将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。
1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。
为提高全员核算意识，贯彻：
"销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。
我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是本钱中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大局部企业销售部都比拟牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：
假设60元本钱的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万本钱再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争剧烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，本钱不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。
也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大，于是努力降低本钱使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切方法，在增加销售的同时，不断地、地削减费用，这就是经验的原那么。
2、培养具有经营意识的人才。
培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。
通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。
3、实现全员共同参与。
全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。
企业与人员不单单只是雇佣关系，而是Partner和利益共同体。
为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论：
"经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做奉献。
"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。
对于"Masterplan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。
当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"Masterplan"的原动力，只有怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉：
"Masterplan"才能真正成员工的共同目标。
企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！
阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。
1、定价及经营
销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值根底上，决定价格。
2、定价与降本的联动
在定价的那一刻就要思考降低本钱方法，降低本钱你并非降低质量！
3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺
经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动乱、产品价格如何波动，都要想出利润点。
4、能力要用将来进行时
以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！
抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事业的持续性
6、销售与制造（产品）共同开展
销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同开展。
7、不断从事创造性的工作
在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改良，在意识中不断进取！
8、设定目标
根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。
9、每个阿米巴（部门）都要做强
通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。
10、具备"公司整体"意识
每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长开展的强烈使命感。
把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！
今年年初我就注意到一那么新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。
我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。
40年的时间他创立了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣（另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航后说：
只要注入经营真谛，日航一定能够重生。
稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节鼓励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。
阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术效劳等等的先头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。
凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。
公司经营管理到底靠什么？
他心里明白，公司的开展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：
既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成假设干小集体呢？
为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？
这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。
其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。
整个公司由3000多个阿米巴小组构成。
每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营方案、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（工程组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。
这个过程完结，这个组织也就解散了。
一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个工程组里可以当头，在另外一个工程组里可以当兵。
员工的多能性，是阿米巴组织的根底。
阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。
公司的考核指标直接落实到大大小小的工程组。
考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由
升级会员 