核电企业人力资源管理研究和对策分析.docx

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核电企业人力资源管理研究和对策分析

核电企业人力资源管理研究和对策分析

摘要：

中核集团的核电专业化改革为核电事业的长久发展提供了更稳定安全的平台和更广阔的空间，但也引发了员工关系管理的一系列问题，对人力资源的管理提出了新的要求与规定。

本文主要通过对中核集团核电专业化改革的背景的介绍，得出核电专业化改革带来的人力资源管理问题，之后提出了一些中核集团的核电专业化改革中出现的人力资源问题的解决策略，主要包括适时调整人才招聘与选拔策略、强化监督薪酬分配与绩效考核体系、培训机制要人性化、构建人力资源信息系统、提出高素质人才标准这五个方面，以期会对中核集团的核电专业化改革中的人力资源管理问题带来一些帮助。

关键词：

核电改革，员工管理，问题，策略

目录

一、引言1

二、中核集团核电专业化改革简介1

（一）中核集团简介1

（二）中核集团核电专业化改革简介2

（三）中核集团人力资源管理现状2

三、中核集团核电专业化改革对员工的影响2

（一）易造成绩效考核体系下新旧理念的碰撞3

（二）有些员工在改革中寻找利益最大化3

（三）竞争上岗等改革举措会引发的员工的不同反应3

（四）薪酬分配体系的改革势必会引起搏弈4

四、对中核集团改革中人力资源管理的建议4

（一）适时调整人才招聘与选拔策略4

（二）强化监督薪酬分配与绩效考核体系4

（三）培训机制要人性化5

（四）构建人力资源信息系统5

（五）提出高素质人才标准6

五、结束语6

参考文献7

一、引言

随着我国改革开放的不断深入，国家在电子信息、军事设施、核电等多个领域也取得了越来越多的成果。

尤其是作为我国重点开发项目的核电事业，历经将近三十年的发展，在优化国家能源结构、应对气候变化、缓解运输压力和促进经济社会发展等多个方面都做出了重要贡献，并有了较大的效益提升，积累了丰富的运营经验。

但也应该看到，核电的规模化发展也形成了核电领域的激烈竞争局面，凸显出运营模式的一些弊端，诸如战略协同性弱、集约效应无法显现、力量相对分散，资源统筹调配存在一定的难度等等，因此，核电单位的人力资源管理便容易出现问题，无法切实实现统筹与优化配置，一定程度上影响了成功模式与经验的传承与运用，不利于核电事业的长久发展；另外，中央也曾经提出“要在确保安全的基础上，高效发展核电”的发展方针，中核集团内部也自行确立“集团运作、专业经营、科技兴核、人才强企、精益管理、双资推进”的经营方针，因此，应该积极推进中核核电在核电运营领域的专业化改革，打造核心能力，提高市场竞争力，实现核电事业又好又快安全发展。

核电专业化的改革一方面为核电事业的长久发展提供了更稳定安全的平台和更广阔的空间，另一方面也引发了人力资源管理的一系列问题，对人力资源的管理提出了新的要求和规定，潜移默化地影响着核电站的员工，为核电站敲响了重新审视员工关系管理的警钟。

本文拟通过介绍中核集团的核电专业化改革方案与措施，剖析这种改革对核电站员工的影响，并阐述改革给核电站人力资源管理带来的新问题，重点探讨新形势下核电站改革之后出现的问题的解决策略与方案。

二、中核集团核电专业化改革简介

（一）中核集团简介

中国核工业集团公司（简称“中核集团公司”，CNNC）是经国务院批准组建的特大型国有独资企业，规格相当于正部级，其前身是二机部、核工业部、中国核工业总公司，由100多家企事业单位和科研院所组成，现有中国科学院院士9人，中国工程院院士10人，主要承担核军工、核电、核燃料、核应用技术等领域的科研开发、建设和生产经营，以及对外经济合作和进出口业务。

中核集团公司建立了完整的核科技工业体系，是我国核电站的主要投资方和业主，是核电发展的技术开发主体、国内核电设计供应商和核燃料供应商，是重要的核电运行技术服务商，以及核仪器仪表和非标设备的专业供应商，承担着核电站运行和安全技术保障的重要任务。

（二）中核集团核电专业化改革简介

中核集团为了响应国家号召，结合目前核电事业发展形势，制定了相应的改革目标与原则，精心研究了专业化的改革方案与措施。

具体来说，改革以科学发展观为指导，切实转变经营发展方式，贯彻中核集团公司“集团运作、专业经营、科技兴核、人才强企、精益管理、双资推进”的经营方针，落实“三个中心”（集团公司成为战略和投资决策中心，事业部和专业化公司成为经营和利润中心，下属成员公司成为运行和成本中心）的管理定位和功能，通过核电运营管理模式转变，培育和提高核心竞争力，努力实现安全高效发展核电。

中核集团本次的核电专业化改革遵循确保安全运行、确保整体稳定、确保股东和职工利益、确保建立完成核心能力建设中心任务的体制机制四大基本原则，并提出了安全高效、管理领先、快速复制、业绩优良的发展目标，具体包括规范公司治理结构、有效制衡、加强公司风险管控，发挥专业人才优势、资源共享、着力提升核心能力，拓展人才发展通道、有序流动、解决人力资源瓶颈等方面。

本次改革还遵循统一规划、稳妥实施、精干高效、标准统一、业务完整、满足需要等原则实施机构重新配置与人员的新调配，通过精简结构与人员，有效地整合了资源，但也引发了相应的员工关系管理问题。

可以看出，此次改革在维稳、促发展、创造高效业绩的同时也更加注重人才的培养与开发，注重拓宽人才的发展空间，并切实提高员工待遇，也由此引出了本文探讨的问题，在专业化改革的大背景下，员工关系管理会面临怎样的变动与创新，以及如何应对这些问题做出相应的调整。

（三）中核集团人力资源管理现状

目前来说，中核集团进行专业化改革之后，企业的人力资源管理一度陷入困境之中，其主要原因就是上文所说的改革之后带来的人力资源“获得”、“保留”、“发展”三个方面的细节问题。

中核集团的专业化改革具有前瞻性的实际意义，切实为企业的长远发展提供了很好的指引；也能够与国际相结合，具有战略性的全球意义；还考虑到员工的实际水平与企业效率的关系，着重提升员工的各种能力，以促使素质带动发展，发展带动效率，效率带动民生。

但在具体实施过程中，由于企业的之前的模式及制度已经深入人心，或者由于新规定与新政策与企业实际情况融合得不够紧密、不够适时，造成了人力资源管理出现新的问题；并且，这种结合改革新要求与新挑战的人力资源管理实践并不能很好的发挥效用，不能切实为企业的长远发展提供技术资金人力等方面的支持。

三、中核集团核电专业化改革对员工的影响

核电专业化关乎核电站员工自身切身利益。

从员工自身的需求出发，员工关注的改革重点始终放在能给自身带来多大的福祉，包括薪酬、个人职业发展通道、个人竞争上岗及晋升通道等。

通过对员工的调查了解发现，不同专业、不同岗位类别、不同年龄的绝大部分员工都有着比较积极的工作价值观，但对于改革也还存在不同程度的认识偏差，不同的人群所希冀的福祉是不同的，这容易造成管理上的混乱。

主要表现在以下几点；

（一）易造成绩效考核体系下新旧理念的碰撞

核电专业化带来员工思想观念的巨大变化，但有些管理人员及部分员工对新管理理念认识不足，观念滞后、不思进取，市场意识、忧患意识和改革意识淡薄，缺乏紧迫感和危机感，用工总量偏大，人力资源结构不合理，整体素质不高，劳动生产率偏低，没能形成有效的内部竞争和激励机制。

从自身的工作能力来看，认为自身工作能力较强的员工希望能建立起一个以能力大小进行收入分配的人事用工分配制度，包括加大绩效考核力度，提高绩效工资在薪酬结构中的比例以及加大公开竞聘力度；认为自身能力较为欠缺的员工或者是对工作不积极上进的员工多希望保持现有的状况，保护既得的利益，像吃“大锅饭”一样减小内部的竞争压力，如在薪酬结构上，注重员工之间的平均分配，不推行公开竞聘，以此希望保持现状的和谐。

这种新旧理念的碰撞会给员工管理带来一定难度。

（二）有些员工在改革中寻找利益最大化

在核电站中，部分员工主人翁意识不强，讲待遇、讲条件的多，讲责任、讲奉献的少，不能正确处理权利与义务之间的关系，不能适应现代企业管理进步的要求。

认为公司平平稳稳，大家平平安安，你好我好大家好，天下本无事，何必自扰之。

但在核电专业化改革这个历史的必然的趋势下，他们只能争取自身的最大个体利益。

从年龄结构上来看，老员工更希望更多地承认他们过去的改革与发展所作出的贡献，包括在薪酬待遇上增加工龄工资，职务竞争上岗机会上为他们提供更大的倾斜等，同时一部分年龄较大的老员工由于面临或者即将面临退居二线或者是“内部退养”的境地，因此，他们把希望放在提高退居二线或者是“内部退养”的工资待遇上，或是提高对“内部退养”员工的一次生活补助金待遇等。

如果这些要求得不到满足，就会引起不满情绪，这对于员工管理是不利的。

（三）竞争上岗等改革举措会引发的员工的不同反应

核电站的定岗定编实施后，分配方式、利益分配将会因岗而异，以贡献论分配，矛盾和分歧也必然随之凸现。

这会造成利益主体的思想认识不统一，员工会产生思想波动和不稳定情绪。

年轻员工对改革寄予一定的厚望，由于核电站为了发展不断招聘大学毕业生，在为企业注入新鲜血液的同时，也给老员工带来了一定的危机感，这样的危机感一方面导致部分老员工潜意识地抵制年轻员工的成长；另一方面，由于老员工挤占岗位职数等因素导致部分年轻员工对现状产生一定的不满，他们希望改革是一次对岗位资源进行有效整合的机会，进行全面、公开、公平地推行公开竞聘，并以此来实现岗位职务等的重新整合，为自身的发展搭建一个不拘一格的人才通道，同时，在薪酬上让自身与部分老员工的差距不至于太大。

（四）薪酬分配体系的改革势必会引起搏弈

从核电站的岗位上来看，基层的员工特别是生产一线员工希望他们能在工资薪酬上得到更大的倾斜，要企业注重生产关键岗位薪酬待遇；在职能管理部门的员工，则从维护自身利益的角度出发希望能更多地承认他们管理岗位的重要性，承认他们较之基层班组的薪酬优势。

从自身的管理岗位上来看，基层管理者由于自认为承担的压力与工作内容较大，因此，他们希望薪酬能更多地向他们倾斜，承认他们对基层管理所作的巨大贡献，所以，有部分的基层管理者希望他们能在薪酬上拉开与普通员工的差距；相反，普通员工希望他们能维持一个较高的薪酬，即使在升职无望的情况下，也能保有一份相当客观的经济收入，以此来激励自己。

但是，改革后的薪酬分配体不可能面面俱到，有的人受益，有的人的利益就会受到损害。

这势必会给员工的管理带来影响。

四、对中核集团改革中人力资源管理的建议

（一）适时调整人才招聘与选拔策略

首先应该明确，许多员工在进企业前并没有做好相应的职业生涯规划，或者并不了解企业的实质与内涵，他们大多随波逐流，缺乏良好的定位，管理人员也忽视了这方面的内容，认为员工都有自己的计划与目标，却不知道员工一旦产生“职业倦怠症”——即在企业时间长了依旧发展不好形成的工作不积极、无动力的表现，就会失去原有的激情与兴奋，失去工作的动力与干劲，不仅潜能得不到发挥，也会直接影响企业的效益。

这次中核集团实施的核电专业化改革在人才招聘和选拔方面做出了调整，但正如上文提到的一样，缺乏实际的调查与求证，缺乏灵活的改动制度。

因此，解决核电专业化改革带来的人力资源问题，首要的是要适时调整招聘与选拔策略。

具体应该包括：

改革措施的具体内容保留，也要切实执行，但应该具体问题具体分析，不能死板地套用任何规定去解决疑难问题；人才的招聘尽管要遵循严格、严密、严厉的原则，但应该注重发掘能力特别突出、本身适合核电工作、技术水准高超的人才，对有不符合招聘规定的但符合以上条件要坚决录用；人才的选拔在遵循“能者上、平者让、庸者下”原则的前提下要适时调整，考虑到兢兢业业、踏踏实实工作的员工却一直没有表现机会与晋升机会，要着重进行大范围的选拔，而不是单凭某个时期的绩效与业务水平。

（二）强化监督薪酬分配与绩效考核体系

作为中国重点研发项目的中国核电，本身受到上级部门的层层监督与业绩考核，而核电单位自身也要设立完善、妥当的监督机制，这种监督机制首先就应该在薪酬分配和绩效考核层面实行。

应该说，监督机制是新型劳动关系管理中的一项重要内容，从管理学角度上