中小商业银行发展问题研究.docx
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中小商业银行发展问题研究
中小商业银行发展问题研究
一、中小商业发展中面临的主要问题
1、定位问题——市场定位的趋同性，可能把中小商
业银行带入死胡同。
目前，我国中小商业银行大多采用跟随型市场定位
战略。
从区域定位看，一般都定位于中心城市和发达地
区；从产品定位看，基本上是四大国有独资商业银行经营
什么业务，中小商业银行就经营什么业务；从客户定位
看，也大都是集中在“两通、两高、两上”（、通讯、高校、
高科技、、准上市公司）上，同化趋势明显。
相对来说，中
小商业银行产权明晰，经营灵活，但四大国有独资商业银
行拥有强大的网点体系，较完善的清算系统，国家信用的
强有力支持。
所以双方优劣势不同。
由于中小商业银行坚
持跟随型战略，没有自己的经营特色，因此，至今无论从
区域上，还是从产品上，甚至在某一个单项业务上，都无
法打破四大国有独资商业银行的垄断格局，没有突现自己
的发展特色，唯有招商银行的“一卡通”业务似乎能与国有独
资商业银行相抗衡。
尤其是近年来，国有独资商业银行加
快了改革和转轨步伐，并将业务发展重点转移到中心城
市，使得中小商业银行业务开拓更加艰难。
出现目前这种
状况，与中小商业银行的市场定位过于与国有独资商业银
行趋同，没有根据自身优劣确定其自身发展方向有一定关
系。
所以，这种不研究自身特点，简单甚至盲目跟着“老大”
跑的情况，势必会把中小商业银行带进发展中的死胡同。
2、竞争对手问题——对中小商业银行形成冲击最大
的不是外资银行，而是国有独资商业银行。
加入 WTO 之后，有人认为外资银行是中小商业银行
最大的竞争对手，笔者认为，目前对中小商业银行真正形
成冲击的不是外资银行，而是国有独资商业银行。
这是因
为第一，外资银行在中国拓展业务机构网点较少，业务获
围受到很大限制，难以获取中国客户的完备信息。
第二，
外资银行完善的客户经营系统在中国一时还难以得到应
用，其高效的管理需经一定的时限后才能逐步显现。
对大
多数国民而言，认识、接受外资银行的理念或产品有一个
过程，这也会使最初的过程变长。
第三，中国市场工具的
基础并不完备，限制了外资银行产品创新能力，资本项目
仍然没有完全开放。
因此，外资银行要将中国市场的资金
业务、资产管理运作纳入其全球统一控制架构内仍会受到
诸多限制。
而国有独资商业银行就不同了，他们有着本土经营
的独特优势，有着很高的知名度和信用度，有着熟悉中国
的政策、、民俗、人文和环境的背景；有着已经建立起来的
相对稳定的客户群和较为完善并覆盖全国的本外币结算系
统；有遍布全国各地的相当规模的营业网点和服务网络及
丰富的社会资源；有适合在不同岗位的不同知识层次、不
同专业、不同年龄层的庞大的银行从业人员。
特别是近年
来，国有独资商业银行正积极地朝商业化方向转变，用
人、用工机制、分配制度改革的步伐进一步加快，管理能
力日渐提高，政府的干涉也日渐减少。
更为重要的是，政
府出台的一系列优惠政策，如不良贷款的大量剥离、呆账
的大量核销、人员的大量精减，使压在国有独资商业银行
头上的包袱被逐渐减轻，其竞争活力明显增强，他们是从
沉睡中配来的“四大雄狮”。
因此，入世后，中小商业银行的
主要竞争对手不是外资银行，而是国有独资商业银行。
3、人才制度问题——用人制度是在国有独资商业银
行传统制度上进行修补和改良，灵活的用人机制仍然可望
不可及。
首先，从“进入”环节看。
近年来，中小商业银行进人
表现出越来越“媚俗”的倾向，以高薪、高待遇并没有引进高
水平的人才。
目前中小商业银行的队伍状况可概括为“三多
三少”：
（1）在整体队伍中懂传统银行业务的人员多，懂现
代商业银行业务的人才少；
（2）在人才类型上操作技能型
人员多，专家学者型人才少；（3）在管理岗位上懂业务操
作的人员多，善经营管理的人才少。
目前，中小商业银行
主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因为，有能力的不愿
来，无能力的不敢来。
其次，从“育人”环节看。
目前，中小商业银行由于缺
乏建立培训体系的意识和方式方法，因此，在培训方面表
现出了种种令人担忧的轻重倒置的现象。
（1）在培训的内
容上重知识技能轻心态与观念教养。
虽然目前一些中小商
业银行的培训，在知识补充和技能训练上已经有了很大的
进步，但是对于直接影响员工工作动机的还缺乏应有的重
视，如敬业精神、创造精神、责任感、使命感、新概念、
新观念的意识等没有进行系统教育，教育层次相对低下；
（2）在对培训结果的理解上重短期效率轻长期效益。
一些
中小商业银行习惯于以立竿见影的思路来看待培训，缺乏
对人才培养的系统研究及对中远期培训的尊重和耐心。
第三，从“用人”环节看。
与国有独资商业银行本质无
异。
干部任命也好，聘任也好，都没有解决好干部制度的
核心问题。
关键是现行的干部任免办法导致各级行长对同
级副职缺乏应有的约束力，行长无权对同级副职视其工作
能力、工作态度作出使用的选择。
如果一个领导班子中大
家都有很强的敬业精神、工作责任感和很强的工作能力，
这一矛盾可能被掩盖，但一旦班子成员中出现能力不强
者、事业心不强者，行长对同级副职的处理与选择就比较
困难了。
4、经营风险问题——客户定位和扩张欲望是构成中
小商业银行经营风险的主客观因素。
中小商业银行限于资金实力和地域性特点，主要服
务对象是中小企业。
但目前这类企业多存在资产负债比例
高，经营稳定性差、可作抵押的有效财产较少、发展后劲
不足等问题，少数中小企业甚至还存在借资产重组、兼并
收购、联营或实施破产等形式逃废债现象。
面对经营状况
稳定性差的客户群客观上将承受更多的经营风险。
同时，
我国中小商业银行普遍存在着追求“做大”的倾向，在缺乏有
效的监督制约机制和自律机制情况下，过份追求存款规
模、贷款规模、机构扩张，加上一些不合理的制度刺激了
这一倾向，其潜在风险不可避免。
中国民生银行一位高层
人士曾指出：
民生银行已经 COPY 了四大国有独资银行所
有的“病毒”。
中国民生银行作为一家几乎无国有股份的上市
银行尚且如此，其它中小商业银行的情形也不例外！
5、资金价格问题——由于国有独资商业银行与中小
商业银行存在规模上的悬殊，导致资金价格上将给中小商
业银行致命一击。
随着我国利率市场化进程的加快，这一问题就会显
现出来。
由于资金价格的保本点与资金规模的大小关联极
大，即资金规模越大，资金价格保本点越低，这样国有独
资商业银行在资金价格上的优势显而易见。
因为，国有独
资商业银行可以利用利率的浮动区间合法地冲击中小商业
银行资金价格。
目前，从我国在温州试点情况看就证明了
这一点。
一位国有独资商业银行负责人曾放言：
我将利用
自身规模优势，第一年存款上浮至浮动区间的最高点，贷
款利率下浮至浮动区间的最低点，一年拼掉中小银行，第
二年市场就是我的了。
对此中小商业银行已开始大声疾
呼，他们如何应对必然来临和即将来临的利率市场化，还
真是一个值得严重关注的问题。
二、中小商业银行进一步发展的几点思考
1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的
定位战略。
中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞
争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优劣势，选
择一个符合其实际的恰当战略。
当前要重点研究如何应对
国有独资商业银行的挑战。
我国的中小商业银行由于金源
的有限性和专门技术资源的短缺性，各方面差别较大，选
择战略也不应相同。
从区域、客户、产品和服务这四个方
面结合起来，选择战略大体划分成二类：
一类是覆盖这四
个方面的多元化战略，另一类则把重心放在上述四个方面
的一个专门领域中的多种因素上。
笔者个人倾向后者。
因
为我们面对强者无法“攻”其全面，只能“攻”其一点。
唯有这
样才是中小商业银行的发展出路。
招商银行的“一卡通”业务
可以证明这一点。
2、联合是解决中小商业银行发展瓶颈的有效选择。
随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，中小
商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。
因此在目前情况
下，中小商业银行可采用联合取得更大发展。
一是几家中
小商业银行合并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力大
大增强，而且通过合并还可以精简机构，精简及设施，从
而降低管理和营销成本。
二是利用经验曲线效应，提高经
营管理水平。
即通过并购在获得原有银行各种资产的同
时，还获得了其它银行的经营管理经验，从而提高经营管
理水平。
三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的
作用，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往
转化为高新技术上的竞争，通过并购可以优势互补。
四是
引入国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科
技与人才的引进。
日本原有的二十多家银行自 1999 年以来
已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除
了三井住友银行外，其余皆采取金融控股公司的整合模
式，从资产总规模排名来看，皆位居全球的前五位，竞争
能力得到极大提高，日本银行走联合发展之路有可鉴之
处。
3、在管理方面要有重大突破。
现代金融学被誉为管理科学领域中的“火箭科学”，现
代金融业被比作当代西方经济管理中的“航天”。
要经营好一
个企业需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源
和信息资源，其中最主要的是人力资源。
谁拥有了一流的
人力资源开发和管理机制，谁就会创造一流的业绩，就会
在竞争中稳操胜券。
目前，中小商业银行在干部管理机制
上突出要解决的问题：
一是改革各级行长任免办法，各级
行长应具有对同级副职的任免权。
各级行长有权对同级副
职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级行
考核任免的办法。
只有这样才能真正体现行长负责制；二
是完善教育培训体系，抓两个核心问题：
第一，教材。
教
材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，
教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，不仅有业务
操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职
业方面的内容。
第二，方法。
方法要体现理论与实践相结
合，短期与中长期相结合。
既要进行课堂式教育，也要坚
持挂职锻炼，既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高
级管理人才的中长期培养与储备。
4、从战略的高度选择混业经营之路。
从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推
行的是银行、、、租赁、信托混合经营的。
混业经营之所以
成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代
信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场
化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融
业主体对利润追求的最大化冲动。
目前，部分发达国家传
统资产负债业务获利水平已降至银行收益的 50%左右，而
新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到
30%-70%.而我国金融业混业经营迟早要在上解禁，这对中
小商业银行来说，盈利方向将会发生重大转变：
银行将会
更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。
因此，
中小商业银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务
上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。
同时，
急需储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、
咨询、评估等新型业务的高素质人才，为日后的混业经营
作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。
5、大力推行全行系统的大营销战略。
中小商业银行应在明确其市场定位的基础上，整合
内部资源，推行全行系统的大营销战略。
现行的按银行自
身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代竞争的需
要，必须进行改革。
首先，应改变资源配置方式，建立以
客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平
配置相应的资源。
其次，全面推行客户经理制，根据对客
户的考核结果安排不同级别和数量的客户经理，对客户经
理实行严格的利润指标管理。
第三，大营销战略必须是总
分行联动，以总行开发为主，分行营销为辅，形成全国系
统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的
中小商业银行尤为重要。
6、强化无机构业务扩张。
传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、
地理位置等，但网络银行的低成本与个性化的服务能力，
使银行的核心竞争力发生转移，从而改变传统银行依靠营
业网点的扩张方式。
因此，网络银行将为中小商业银行赢
得竞争优势。
中小商业银行要斥巨资发展虚拟银行，力求
在这一方面超过国有独资商业银行，通过发展网络银行，
充分利用 IT 优势，实现无网点业务扩张，通过利用设计的
软件系统，使客户在办公室进行查询、转账、资金交易等
业务，在网上也可以享受这些服务，从而进一步突破业务
的地域限制。
这是中小商业银行扬长避短，与国有独资商
业银行竞争的重要手段之一。
7、正确处理稳健、发展、效益之间的关系。
当前，中小商业银行面临着激烈的竞争，任何安于
现状、不求进取的想法都不利于中小商业银行的发展。
但
加快发展必须坚持以依法合规、加强管理、防范风险为前
提。
从目前实际看，中小商业银行发展中值得关注的不是
发展的动力不足，而是发展中的冲动，往往因渴求发展而
忽视稳健的问题。
所以我们中小商业银行一定要处理好发
展、效益与稳健三者关系。
一是决不以一时的发展、效益
为代价而破坏稳健的基础。
发展是建立在稳健发展上的发
展，效益是建立在稳健基础上的效益，是实实在在的增长
速度，是一种长期的、可持续的发展。
办银行一年好不算
好，二年三年好也不算好，只有年年好才算好。
二是决不
以牺牲合规合法经营来换取一时的发展和效益，发展要行
之有道，效益要取之有道。
依法合规经营既是发展的需
要，也是保护干部的需要。
三是坚持实事求是原则，量力
而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指标，
不盲目追风，脚踏实地干工作。
这样才算是走高质量的发
展之路。
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