第三章 人力资源规划.docx

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第三章人力资源规划

第三章人力资源规划

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第一节主题案例与知识链接

案例：

五金制品公司的人力资源规划[①]

李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：

人力资源规划的作用，参见第77页）。

虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。

经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。

不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

（链接B：

人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页）

再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

（链接C：

人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）

有一点特殊情况要考虑：

最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：

人力资源规划信息的收集，参见第82页）。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：

人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。

李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：

对人力资源规划的要求，参见第77页）。

此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：

人力资源需求预测，参见第88页）。

第二节人力资源规划概述

人力资源规划是组织战略规划的重要组成部分，它为组织战略目标的实现提供了人力资源的保证，另外，人力资源规划还指导着整体的人力资源管理工作。

一、什么是人力资源规划

（一）人力资源规划的含义

一个组织的总体规划是由涉及人、财、物等多个方面的子规划有机组成的，例如财务规划、市场开发规划、技术开发规划等，人力资源规划就是其中之一。

因此，人力资源规划就是为了实现组织目标而从人力资源的角度提供的长期安排。

其具体含义可以表述为：

组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。

可以从四个方面来把握这一含义：

1．人力资源规划是组织应内外环境变化的需要。

组织所处的内外环境是不断变化的，这就必然影响到组织人力资源的需求和供给变化，人力资源规划就对这些变化进行科学的预测和分析，从而保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源补充。

2．组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用稳定的政策措施来应对。

组织中经常会出现新的业务拓展或原有业务规模的扩大，这都会在绝对数上产生对外部人员的抛出需求，也可能会在某些方面收缩业务或发生技术对人员的替代，这又会产生过剩人员，即使在问题平衡时，正常的人员调动、升迁、退休、离职等也会产生结构性不平衡，因此人力资源规划要落到实处。

3．人力资源规划是组织总体规划的一个组成部分，因此要以组织战略目标为导向。

组织战略规划要先行，人力资源规划要服从和服务于组织战略规划。

4．对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡。

组织的人力资源规划要为员工的自我发展创造良好的条件，组织应该充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，要不断提高员工的工作效率，从而最终实现组织的经营目标。

在考虑组织经营目标的同时，组织应该关心每一个员工的利益和发展要求，要引导他们在实现组织目标的同时实现个人的自我价值。

只有这样组织才能获得所需要的人力资源。

（二）对人力资源规划的要求

人力资源规划本身的质量好坏不但影响其执行的状况，而且会影响到组织目标的实现，因此，好的人力资源规划既要符合组织的利益，又要有很强的可操作性。

张佩云认为，人力资源规划要符合四个要求：

①

1．人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。

组织的经营目标是指组织在一定时期内的经营方向和经营计划，组织的各项活动必须围绕着经营目标的实现而进行。

人力资源管理同样必须以此为基础，组织的人员配置、培训和教育必须与经营目标决定的岗位设置、人员素质要求及各种协作、合作关系配合，而且对组织员工的激励必须与工作目标相结合。

只有这样，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而保证组织目标的实现。

2．人力资源规划必须与组织的发展相结合。

组织员工的智慧和创造性是促进组织发展的根本源泉，而组织的发展也必须以一定数量和质量的人员为基础。

组织人员的招聘、培养等都必须考虑到组织长期发展的要求。

3．人力资源规划必须有利于吸引外部人才。

现代化组织的竞争是人才的竞争，但对一个组织来说。

单从组织内部很难配齐组织竞争和发展所需要的各种人才，因此必须向外招聘优秀人才。

组织只有招进所需要的各种优秀人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

4．人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。

人是组织的主体，能否把员工团结在组织总目标的周围，是人力资源管理的关键，这就要求组织必须建立“以人为中心”的组织文化，真正关心员工、爱护员工，充分挖掘员工的潜能，使组织的总体目标和个人目标同组织文化紧密结合在一起，增强组织员工的凝聚力。

除此之编者认为还要符合两个要求：

第一，人力资源规划要与其他组织子规划相配合。

例人力资源规划想要获取某高级人才，但财务规划中没有相应的人工成本支出，那这个规划就不能实现。

第三，人力资源规划必须具备操作性和现实性，而不能成为空谈。

人力资源规划要从战略出发，但要落实在战术层面，无论是质还是量的分析及对未来的安排必须要与组织的现实相结合，不做不能实现的空想。

二、人力资源规划的作用

人力资源规划的作用体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。

（一）人力资源规划对组织整体的作用

1．人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。

组织所处的外部环境始终处于变化之中，例如新的政府用人政策、人工成本计量办法、最低工资标准的限制等，都会对组织的人力资源需求与供给产生影响。

组织内部条件也在不断变化，如技术的变化与提高、管理模式的改变等也对人力资源的需要与供给产生影响，准确的把握这些变化并做出预见性的安排是人力资源规划的本意所在。

一般来说，低技能的一般员工容易通过劳动力市场获得，或通过对现有员工进行简单培训即可满足工作需要，但对那些对企业起关键作用的技术人员和管理人员的短缺则无法立即满足组织的需要。

当今组织员工的流动率比较高，组织的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘新员工，这很容易导致录用标准的下降，结果会招收一些勉强胜任和容易迁徙的员工，又会导致以后的流动率上升。

对于规模比较大的组织来说，事先进行人力资源规划的必要性更大，原因有二：

一是在大规模的组织中，员工分工明细，工作的专业化程度比较高，新进员工的适应期比较长；二是规模大的组织岗位空缺数额一般也比较大，要做到及时填补，必须提早准备。

2．人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。

组织的高层管理者在制定战略目标和发展规划以及选择决策方案时总要考虑组织自身的各种资源，尤其是人力资源的状况。

如果有科学的人力资源规划，就有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况，具有在一定时期内进行内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。

人力资源规划要以组织的战略目标、发展规划和整体布局为依据，但反过来，人力资源规划又有助于战略目标和发展规划的制定，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。

3．人力资源规划有利于调控人工成本。

人工成本控制是成本控制中的一个重要环节，人工成本中最大的支出项目是工资，而企业工资总额在很大程度上取决于企业的人员分布状况，即人员在不同岗位和不同级别上的数量状况。

在组织发展的最初阶段，相对来说，低工资的人数较多，但随着组织的发展和员工任职能力的提高，工资成本就会逐渐上升，加上其他因素的影响，这样一来，人工成本很可能超过组织所能承担的能力。

人力资源规划就是要对组织内的人员结构、岗位分布等进行合理的调整，从而在一定范围内很好地控制人工成本。

另外，在进行人力资源规划时，应对外部劳动力市场进行详细的调查，如劳动力的供需状况、哪种人力资源稀缺、哪种人力资源很容易获得，各部门和各岗位的人员数量及其分布如何，为组织劳动力定价提供依据。

保持人员适当的流动率，造成一定的竞争压力，可以提高员工的工作效率和劳动生产率，通过降低招聘成本、安置成本和培训成本使人力资源总成本降低，推动了组织的发展、扩大和进步。

4．人力资源规划有利于稳定员工的预期。

人力资源规划可以为员工提供较为明确的发展前景与路线，使员工知道该如何在组织的成功中去发展自身，例如职业生涯规划本身就是针对员工的个性化发展方案，可以有效地激励员工作长期打算，只有员工预期稳定，对组织保持长期的信心，才能调动其主动性与积极性。

（二）人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用

人力资源规划在人力资源管理作业活动中处于一个统领的地位，虽然在人力资源管理部门的岗位设置中不会有这个岗位，但它的制定需要全体人力资源管理乃至各级管理人员的参与，因此在人力资源管理体系中它是一项全局性的工作。

1．人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化。

人力资源规划是组织人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务规划构成，为管理活动，如确定人员的需求量、供给量、调整岗位和任务、培训等提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

如果没有人力资源规划，那么，企业什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升机会的不均等以及如何组织培训等，都会出现很大的随意性和混乱。

2．人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲。

在实际制定人力资源规划时，各人力资源管理人员可能会从各自不同的作业活动分工去提出各种业务规划，但作为总规划是人力资源管理部门的整体安排，所以既要反映各作业活动的内有逻辑联系，防止衔接不上，又要避免重复。

例如，如果本规划周期内有外部人员补充规划，那么在培训规划中就必然要有对应的设计，即要安排新员工培训。

同理，晋升规划、职业生涯规划往往也伴随着各种不同的培训规划，这种衔接要靠总体的人力资源规划来统筹。

3．人力资源规划对其他作业活动的具体关系

（1）与薪酬管理的关系。

人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬规划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。

此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。

先来看外部供给，如果企业自身没有吸引力，那么再大的外部供给市场对它来说也是没有意义的，因此在进行外部供给预测时需要衡量企业自身的吸引力，而薪酬就是衡量吸引力时的一个重要指标。

对内部供给来说，各职位的薪酬水平也会影响供给的情况，薪酬水平高的职位供给量肯定会大于薪酬水平低的职位