谈对国内中小企业人力资源观的误区分析.docx
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谈对国内中小企业人力资源观的误区分析
兰州大学
本科毕业论文
人力资源观误区分析
——浅谈对国内中小企业人力资源观的误区分析
姓名：
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专业：
人力资源管理
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指导教师：
摘要
国内的中小企业在人力资源管理方面总是显得手忙脚乱、顾此失彼。
这边在大张旗鼓的招聘，那边却在为招来的人不能胜任工作而头痛；昨天刚刚高薪挖来一个行业精英，今天又有几个刚刚培养起来的技术骨干提出辞职；这家工厂在订单饱满的生产旺季苦于招不到足够的一线工人，那家公司却在为了辞退前期盲目招来的大量员工而不得不支付巨额的违约金。
中小企业的人力资源管理出现这么多的问题，原因就在于企业管理者在人力资源管理观方面存在很多的误区，导致企业员工对企业没有认同感和归属感，企业在频繁的招聘和人员流失的恶性循环中，不得不付出很高的招聘成本和人才流失的巨大风险。
关键词：
中小企业人力资源管理人力资源观误区对策
目录
引言4
一、中小企业人力资源管理的误区4
1、人力资源管理部门是一个只有投入没有产出的部门4
2、人力资源管理只是人力资源部门的职能和工作5
3、外来的和尚会念经6
4、为了培训而培训，没有针对性的培训7
二、人力资源管理的新观念8
三、走出误区，留住人才9
1、环境留人，营造积极向上的用人环境10
2、制度留人，建立有效的人力资源管理制度10
3、人性关怀,情感留人11
4、帮助员工成长，事业留人11
5、文化留人，塑造良好的企业文化11
结束语：
以人为本，追求员工满意度12
参考文献12
引言
中小企业规模相对较小，人数较少，员工数量一般不超过2000人，按理说，规模越小的企业应该越容易管理，但事实上，中小企业的人力资源管理水平通常都比大中型企业的人力资源管理水平要低得多。
同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，在一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。
中小企业员工对企业的忠诚度普遍较低，人员流动性非常大，很多企业高薪招不来合适的人，招来了人也可能留不住，甚至因为高薪挖来了新人而导致原来的老员工纷纷辞职，最终只能用一句老话来掩饰人力资源管理工作的失误：
铁打的营盘流水的兵。
真正的原因是这样吗？
本文将通过对几个中小企业在人力资源管理方面的诸多失误进行实例分析，总结中小企业在人力资源管理方面的现状和误区，从而进一步找到解决中小企业人力资源管理水平低下的良策。
一、中小企业人力资源管理的误区
提到人力资源，人们通常会想到人力资源部、工资体系、考勤考核、员工招聘等等，而这些工作也往往就是人力资源部的主要工作，人力资源部的工作就等同于企业的人力资源管理工作，其他部门和人员不但不配合人力资源管理工作，反而认为人力资源部就是为老板办事的，就是为了考核和克扣工资的，因此时时处处和人力资源部的员工对着干。
这不但是员工的错误认识，同样也是很多企业主的错误认识，这其实也就是我国中小企业人力资源管理的现状，是对人力资源管理的错误理解。
总结一下，我国的中小企业（主要是企业主和企业管理者）在人力资源观上的误区主要有以下几大方面：
1、人力资源管理部门是一个只有投入没有产出的部门
很多企业管理者认为人力资源部只是一个负责招聘的部门，对企业经营业绩没有直接贡献，设置这样一个部门长期存在只会增加人力成本。
这种观点是最基本的误解，持有这种观点的企业主大多是刚刚由家庭作坊或者个体户发展而来的创业型企业，他们没有任何的管理经验，很容易把家庭作坊和个体户的惯性思维带到企业管理里面，而且对成本非常敏感，所以经常会有这样的错误认识。
对于很多规模在50人以下的微小小型企业，确实也没有必要专门设立人力资源部，但是，没有人力资源部门，并不代表就不需要人力资源管理。
一个企业从创业初期就应该树立正确的人力资源管理观念，否则，等到企业发展壮大的时候，就会发现制约企业发展的瓶颈，居然是人才的匮乏。
对于很多的创业型小公司来说，由于投入和成本的原因，只能聘用一些没有经验的毕业生，经过两三年的锻炼，这些新人已经有了相当的经验，而这些小公司的老板却没有意识到这些共同创业的员工的重要性，认为是自己培养了他们，不愿意给出应有的待遇，就导致了这些人才的外流，然后再重新招聘毕业生，周而复始，成为了名副其实的职业培训中心。
这些小公司小企业的管理者往往受成本控制的影响，不但没有人力资源部门，也没有专门的人力资源专员，甚至连人力资源管理的意识都没有，总是在不断的招聘新人和流失老员工的恶性循环中徘徊。
而一些稍微大一点的生产性企业，往往因为淡季时订单不饱满，为了降低成本而让很多一线生产工人放假，到了生产旺季再大量招工，这样看起来是节省了人资成本，但事实上因为生产工人的流动性太大，造成生产工艺和产品质量的下降，次品率居高不下，反而增加了一些不应有的生产成本。
近年来因为普工的用工荒在各地不断上演，在生产旺季及时的招到足够的生产工人也变得越来越难，直接造成订单不能按时交付，有更多的订单也不敢接，损失将会变得更大。
2、人力资源管理只是人力资源部门的职能和工作
人力资源管理是人力资源部门的职能和工作，和其他部门无关，只要人力资源部门做好自己的工作，就等于企业的人力资源管理工作完成了。
这种误解的存在是非常的普遍和广泛的，不但企业管理者是这种观点，企业员工和其他职能部门也是这种观点，即便是人力资源部门本身，也往往存在这种误区。
然而，尽管员工入职都是通过人力资源部门招聘、培训的，在工作过程中也接受人力资源部门的考勤、考核，但是，员工在企业工作的更长时间中是和其所在部门的领导和同事打交道的，他们之间的工作互动更加的频繁和多元化，员工的工作积极性和工作状态和他的直接领导和身边的同事是有着非常大的关系的，如果领导不能正确的对待下属，同事之间人际关系不和谐，员工在这里的工作就会没有归属感，随时都会有跳槽的可能。
有一家郑州的高新技术软件公司，拥有员工100余人，该公司因为是属于计算机软件公司，而且是高新技术企业，因此待遇非常好，工资水平在郑州算得上是行业一流。
然而，这家公司的员工流动性非常的大，原因在哪里？
根据几位离职员工的牢骚可以看出原因所在：
这家公司的各个部门的副经理都是老板的亲信，他们很多人只是略懂业务，根本不懂技术，老板虽然懂技术，但是老板经常不在公司，老板为了在自己不在公司的时候能够真实掌握公司的情况，所以就安插了很多自己的亲戚朋友在各个部门充当监军，这样就造成了各个部门的正副职之间严重的矛盾，部门员工也分成两派，同事之间整天勾心斗角，而且跟着正职的骨干人员经常被副职在老板面前打小报告，甚至经常被部门副经理穿小鞋。
对于在这种环境下工作的人员来说，如果他们不愿意为了多挣一点工资而受气的话，跳槽就成了他们的唯一选择。
可见，虽然人力资源部门为公司招到了优秀的人才，而且公司也付出了较高的薪资，但是也可能因为其他的原因造成人才的流失。
对于企业的人力资源管理工作，应当是以企业管理者为主导，以人力资源部门为主要执行部门，在企业其他部门和全体员工中间深入推广人力资源管理的思想，让每个员工都参与到企业管理当中，让员工感觉到人力资源部门不是一个只知道考核的部门，而是一个能够让每个人都开心工作的重要部门。
企业的管理者也要明白，人力资源管理的最终目的是建立一种积极向上、稳定可靠的劳动关系，而不仅仅是制定出如何先进和有竞争力的薪酬制度来激励和约束员工。
3、外来的和尚会念经
外来的和尚会念经，高薪挖人是人才大战的必胜法宝。
外来的和尚会念经，这似乎是中国人崇洋媚外的最好注解了，很多的企业不注重人才的培养和储备，甚至对于企业内已经成长起来的骨干人员也不太认可，而是专注于挖别人的墙脚，总是觉得别的企业的人才才是真正的人才，自己企业从基层岗位成长起来的骨干人员，怎么看都是以前的那个基层人员，很难看到内部成长起来的员工的成长和成绩。
这些企业管理者宁愿把高薪支付给从外部挖过来的人员，也不情愿给内部成长起来的人支付高工资。
最终的结果可能是你挖我的墙脚，我挖他的墙脚，他又挖你的墙脚，都出高薪挖了别人的人，而自己的人也被别人高薪挖走了，大家互相换了一下员工而已，而企业付出的代价却不仅仅是高薪，而且还有新人能否适应新工作的不确定性。
对于一些新进入市场的企业来说，为了快速开发产品和抢占市场，高薪挖人不失为一条捷径，但是对于那些已经进入稳定发展阶段的企业来说，高薪挖人往往难遂人愿。
高薪挖人的一个严重后果是会打乱企业现有的薪资体系，给出的高薪往往会对现有的员工形成冲击，产生不良影响，企业最终只有两个选择，一个选择是重新调整工资体系，给相关员工都开出高薪，另一个选择就是要接受老员工的消极怠工甚至辞职。
笔者曾经接触过一个生产制造型的企业，经过10多年的创业，已经初具规模，拥有员工千余人，年产销额3亿多元，已经形成了一个相对稳定的经营团队和技术团队，去年该企业在创业板成功上市。
成功的上市融资对企业来说本来是一件天大的好事，然而，该企业的管理层认为现有的人才素质会成为企业继续发展的瓶颈，打算高薪外聘一批行业精英来补充企业的技术和业务力量。
公司上市之后不但没有对现有的功勋人员进行任何的奖励和激励，反而打算高薪聘请一批空降兵，来领导现有的团队，其结果可想而知。
行业精英还没有挖到，现有员工反倒深受伤害，集体怠工，很多骨干人员都表现出了非常明显的跳槽倾向。
最终企业老总不得不选择妥协，对现有骨干人员进行股权激励，以维持既有团队的稳定。
企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。
如果企业有计划地培养一批一批的人才，并且对自己培养出来的人才善加重用，企业的发展才能有活力。
4、为了培训而培训，没有针对性的培训
越来越多的企业开始注重员工的培训，管理者把这些培训工作都安排给了人力资源部门，人力资源部门为了完成培训任务，也制定了一个培训计划，定期对相关业务部门进行培训，有的企业安排了集中的外出培训，有的企业邀请了社会上的知名讲师或者培训公司来进行培训，培训结束就算完事，培训机构进行的培训可能还会发个什么结业证书。
这种培训完全是由人力资源部门发起的培训，跟公司的技术体系和业务范围可能完全没有一点关系，这样为了培训而培训的做法，起不到留住人才，培养人才，使人才为企业做贡献的目的。
一个员工在接受培训后，眼界和思路都开阔了，技能也提高了，如果他返回工作岗位后，工作上没有机会发挥他的知识和技能的话，他就会对工作渐渐不满意。
如果他的领导没有意识到这一点，不做任何改进，迟早，这个员工会离开这个公司，去找能发挥他的能力的工作了。
这样，这个公司白白花了培训费，却留不住人才。
对新进员工的培训，应届毕业生的培训，可以由人力资源部门来组织和安排，但是对于老员工的技术培训和业务培训，应该由对口部门自己根据工作需要来安排培训，进行有针对性的培训，使培训后的成果能够马上应用的工作中去，这样的培训才能让员工感觉到有价值，让企业和员工都从中受益。
笔者接触过这样一个公司，该公司的董事长经常在外面疏通关系，公司的经营管理交给了聘用的总经理。
有一次董事长回公司开员工大会，提到全体员工都要不断的学习，提高自己的业务水平。
董事长走了之后，总经理就安排行政部门组织培训了，每周都有全员培训，培训的内容是总经理的业余爱好，琴棋书画之类的内容，而且是总经理亲自培训。
全体员工对此是非常的反感，但是又敢怒不敢言。
两个月之后，董事长再次回来，总经理去向董事长汇报工作，却不想被董事长骂了个狗血喷头。
做为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈，但是，一定要做到每一次的培训都是有计划的，有针对性的，做行之有效的培训，而不是做一些可有可无的培训滥竽充数。
二、人力资源管理的新观念
人才作为一种最重要的资源，它的重要性往往被企业忽视，即便是一些企业主经常在员工大会上口口声声说“在座的员工才是我们企业最大的财富”，但这也仅仅是口号而已，根本没有落到实处。
企业在人力资源观上存在的误区，导致了企业雇员的忠诚度不高，人员流动性较大。
那么，什么样的人力资源观才是正确的？
怎样做人力资源管理工作才能达到人力资源管理的真正目的呢？
要解答这两个问题，首先要搞清楚一点，就是员工工作的目的和动力，搞清楚员工来这里工作是想要得到什么的，你才能够做好人力资源管理工作。
很多企业都有口号，比如“以质量求生存、以服务促发展”，“客户第一”、“顾客是上帝”等等，但是基本上没有企业认识到员工的重要性，没有企业把追求员工满意度放在第一位的。
然而事实上，如果员工对企业没有认同感，工作不开心，那么，所谓的质量、服务、客户满意度就只会是一句空话。
所以，人力资源管理的终极目标是应该是实现员工满意度的高度提升，使每一个员工都不愿意离开你的企业，但是为了不被企业辞退，每个人都会尽自己最大努力工作，在工作中充分体现个人价值，真正做到员工以企业为家，企业把员工当成自己的家人。
以前我们常常说，员工要具有主人翁精神，以企业为家，以企业为荣，这是对员工的单方面要求，是在计划经济时代的特色。
现在，我们应该换一种方式来说，企业要让员工具有归属感、认同感，让员工产生主人翁的态度，以企业为家，以企业为荣。
企业如何做到这一点呢？
让我们来分析一下，一个称职合格的老员工辞职，一般都是哪些因素导致的。
1、待遇不理想，没有达到自己期望的水平
2、工作环境不好，人际关系复杂，和同事相处有困难
3、领导太苛刻，经常挑毛病，工作没有成就感
4、晋升空间有限，无法实现个人发展目标
5、工作太忙，加班太大，或者离家太远，无法照顾家庭
6、希望自己创业
7、···········
员工辞职的理由各种各样，但是主要原因无外乎以上几种，归纳起来，一个员工在一个企业工作的目的基本上就是四点：
能挣钱、能顾家、能发展、能顺心。
这四个因素的重要程度，对于不同的人来说，顺序也不一样，对于同一个人的不同发展阶段来说，也会发生变化，一个企业如果能够让员工在这几个方面有较高的满意度，那么员工的归属感和认同感就会很强，忠诚度也会很高。
诚然，没有几个企业的员工能够对这四个方面都感到满意。
很多朋友聊到工作时经常会说，如果一个工作不能让你挣到很多钱，这个工作就必须是轻松和能够有更多的时间照顾家庭的，如果既不是高薪也不能顾家，工作起来还处处受气，那是必须要跳槽的。
在国有大中型企业工作的人和在政府、事业单位工作的国家公务员以及在能源、金融这些垄断行业工作的人，为什么很少有人跳槽？
他们的工作不见得顺心，不见得人人有发展，但是至少挣钱、顾家这方面是绝对有保障的，这是他们的先天优势。
同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，没有这些优势，而且为了控制成本和提高产出，员工在挣钱和轻松顾家这两方面都要做出让步，为了让员工相对满意，就必须在另外两个因素上下功夫，让员工感觉到在企业工作是非常顺心的，工作成绩能够被认同，有成就感，能看到发展前景。
如果员工在这几个方面得到了满足，或者说其中某几个方面让他感觉到满足，因此不愿意离开这个企业，那么企业人员的稳定性和忠诚度自然而然的就提高了。
三、走出误区，留住人才
要想降低员工流失率，提高人力资源效率，激发员工工作积极性，提高员工工作满意度，激励和留住优秀员工，就要从以下几方面着手。
1、环境留人，营造积极向上的用人环境
（1）应树立以人为本管理思想。
企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。
人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。
通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。
（2）提高企业高层和中层管理人员素质，让每一个管理层人员都能够具备激励和培养优秀下属的理念。
企业中一些优秀的管理者，在哪个部门工作都能够把部门做得非常出色，能够成为一个重要的部门，而有一些管理者不管走到哪里，都会把下属搞得无所适从，最终成为光杆司令。
每个部门的管理者都是非常重要的人力资源管理人员，人力资源管理的工作无处不在。
（3）应做到以事就人，人尽其才。
人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。
海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。
2、制度留人，建立有效的人力资源管理制度
（1）建立科学的激励机制。
科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。
要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：
“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。
（2）建立完善的培训计划和人才储备制度。
人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。
企业自己培养出来的人才如果能够善加任用，将会比外聘的人员更忠诚于企业，对于企业来说，是一个低成本和高回报的投入。
3、人性关怀,情感留人
人是有感情的动物，情感是一笔胜于金钱的无形资产。
心理学家说，情感是需求“金字塔”中最高层次的需求，生物学家则提出“情感可餐”的说法，把情感提到可抵御饥饿的境界。
如果只知一味地给钱给物，而忽视尊重员工，不在情感上与核心员工沟通，那么钱物会贬值，核心员工也会与你“同床异梦”，甚至远走高飞、另栖良枝，即使采取“卡”的办法，也只能是留得住人留不住心。
企业要情感留人，就必须真诚对待员工、尊重员工，要用心关注他们,保持平等、公正、开放的沟通。
在西门子，公司每年至少与下属有一次非常系统的对话，这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道，为每一位员工提供了“说话和参与”的机会。
另外，企业应该以员工为本，想员工之所想，急员工之所急。
采取一系列便民、惠民措施，提高员工生活质量。
例如，企业可以提供上下班便利措施、公司住房、免费工作餐、免费体检、带薪休假、生日庆祝、旅游奖励等，通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题。
4、帮助员工成长，事业留人
在日本成功创办两家跻身世界500强公司的著名企业家稻盛和夫就曾表示：
“领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福，只有我想到他们了以后，他们才能和我一起打天下。
”在当今人才竞争白热化的时代，企业必须为人才创造成功的机会，提供成才的条件。
5、文化留人，塑造良好的企业文化
如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。
企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。
（1）营造和谐的人际关系。
要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。
要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。
（2）应强化企业文化的渗透教育。
不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。
结束语：
以人为本，追求员工满意度
把以人为本的管理理念落到实处，把员工满意度作为企业经营中的一个目标，提高员工对企业的认同感、归属感，让员工对于在这样一个企业中工作感到非常的满足和自豪，老员工才会对企业有着很高的忠诚度，而企业对于应聘者也会具有非常大的吸引力，能够吸引更多更好的优秀人才前来加盟，进一步提高企业员工整体素质和内部竞争力，同时也可以让企业大胆的淘汰不胜任工作的员工，使企业人力资源管理进入优胜劣汰的良性发展道路。
参考文献
著作:
[1]孙宗虎.人力资源部规范化管理工具箱第二版:
人民邮电出版社.2010
[2]周昌湘.非人力资源经理的人力资源管理:
广东省出版集团图书发行有限公司.2010
[3]王吉鹏.企业文化建设第三版:
企业管理出版社.2010
互联网资料:
[1]]论坛互动:
人力资源管理的误区与创.2009
[2]有效激励员工的九大绝招.
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