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一、概念题（每题5分，共20分）
1、什么是激励？
激励是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
2、什么是沟通？
沟通是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。
简言之，是将信息由一人传达给另一人。
3、什么是组织？
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而合成的人的集合。
4、什么是管理？
是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
二、简答题（每题7分，共28分）
1、简述管理的基本矛盾。
管理的基本矛盾是建立正常秩序和资源配置之间的矛盾，是“管”和“放”的对立统一；只有建立起正常的秩序，才能为资源配置提供前提和基础，管是为了放，放以管为前提。
2、需求层次理论有哪几个层级？
需求层次理论的五个层级为：
生理、安全、社会、自尊、自我实现。
3、组织机构有哪些原则？
组织机构原则有：
精简、统一、职责明确、责权一致、自我调节、效能
4、运用系统原理应把握哪几个特征？
运用系统原理应把握的特征有：
目的性、整体性、层次性、适应性
三、选择题（20分）
（一）单项选择（8分，每题1分）
在下列答案中有一个答案是最正确的，请在横线上写上正确答案的字母。
1、管理的首项职能是下列哪项职能：
（A）组织（B）控制（C）计划（D）协调
2、组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其目标的能力和程度。
（A）组织需要（B）成员个人（C）管理控制（D）组织协调
3、霍桑实验的主持人是下列哪个人物：
（A）巴纳德（B）泰勒（C）法约尔（D）梅奥
4、公平理论认为，人们对于是否公平不仅要进行纵向比较，还进行：
A）反复比较（B）横向比较（C）自我比较（D）多重比较
5、因为影响管理效果的因素太多，许多因素是无法完全预知的，所以，管理学是一门的学科。
（A）严谨（B）精确（C）不精确（D）模糊
6、人际关系是指相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。
（A）群体之间（B）人与自然（C）人与人之间（D）人与物之间
7、具有一定组织机构和独立财产，能以自己名义进行民事活动，享有民事权利和义务，依照法定程序成立的组织称作。
（A）法人代表（B）法人（C）企业组织（D）公司
8、在管理科学发展史上做出重要贡献，被称作科学管理之父的是。
（A）法约尔（B）巴纳德（C）泰勒（D）菲德勒
（二）多项选择（12分，每题2分；错一项，没分）
在下列答案中有两个以上的答案是正确的，请在横线上写上正确答案的字母。
1、双因素理论中所指出的两类因素是：
（A）健康（B）激励（C）积极性（D）保健（E）动力
2、一个优秀的领导者应具备哪些素质：
（A）政治素质（B）思想素质（C）知识素质（D）心理素质（E）能力素质
3、企业文化包括哪三个层次：
（A）精神层（B）价值层（C）制度层（D）物质层（E）信念层
4、管理方格图的坐标体系中的两个参数是：
（A）关心生产（B）关心组织（C）关心人（D）关心市场（E）关心利润
5、法约尔提出管理性的工作包括下列哪些职能：
（A）组织（B）计划（C）指挥（D）控制（E）协调
6、日本企业管理的三大神器是指：
（A）行业工会（B）企业工会（C）终身雇佣（D）年功制度（E）年功序列
1、C2、B3、D4、B5、C6C7、B8、C
1、BD2、ABCDE3、ACD4、AC5、ABCDE6、BCE
四、论述题（32分）
1、结合实际，谈企业文化在企业管理中的作用
（1）企业文化的概念；（5分）
（2）结合实际谈企业文化建设中存在的问题；（10分）
（3）企业文化在企业管理中的作用；（10）
（4）改善途径。
（7分）
案例
案例1、王总的困惑
王总经理从高级管理研讨班学习回来后，发现过去一些见怪不怪的事情现在看起来觉得别扭了。
就拿劳动人事部门的工作来说吧，过去觉得工作还过得去，但现在看起来似乎还有问题的。
例如，前一段时间，机构调整，人事部门要调业务科小刘到公司办公室工作，可业务科陈科长以工作离不开为由不愿放人，结果不了了之。
再有，就是公司人心不稳，在基层工作的两个大学生提出要求调离公司，本来在两年前公司是把他们作为培养对象放到下面锻炼、熟悉工作的，可他们却以得不到重用为由要求调离公司，公司本来就缺乏有大学文化的职工，他们一走就更缺人了。
还有，公司目前的员工士气不高，公司的奖金水平虽然与“三资”企业比不了，可与同行业别的单位相比，还是比较高的，问题出在哪呢？
最后，公司的管理干部年龄都有些偏大，不管是经理层，还是科长层都存在这种现象；公司里的年轻人虽然有不少有才能的人，有的还业余拿了大学文凭，但他们与那些老经理和老科长们相比普遍缺乏经验，担心他们不能胜任工作要求；再说，这些干部跟自己这么多年了，有的甚至还当过自己的领导，公司发展到今天，主要靠他们这些人撑大梁了，免谁的职务都可能造成人心不稳，可能会说我过河拆桥，或忘恩负义，怎么办好呢？
【分析】
1．你要是王总经理该如何解决这些问题？
2．从本则案例中，你获得什么启示？
案例2、一条规定的变更
有一家企业，原先有一条规定：
“职工迟到、早退均扣奖……”。
新任厂长李强上任后，经调查发现：
该厂处于市郊，不少职工上、下班要转乘二次公交车，加上交通堵塞的客观情况，有时难免上班要迟到，这是一。
其次，李强从考勤统计表上发现迟到的都是工人，干部一个也没有。
原来，干部都可以借“到上级主管部门去汇报或去客户处联系等等”理由为名，逃避扣奖。
于是，李厂长就考虑要不要取消迟到扣奖这一规定，为避免由此而引起不迟到的职工会感到不公平，影响他们的工作热情。
他决定把这一“迟到不扣奖”的想法递交其他领导和职工代表大会讨论。
经讨论，一致同意这一想法，但作了一些补充。
即职工上班迟到每月不超过四次，每次不超过30分钟者不予扣奖。
李厂长认为很好，于是在全厂大会上宣布这一规定，赢得了广大员工的赞赏。
同时还宣布了“凡提早离岗，离厂的均要重罚，扣半年奖金”的规定。
不久，有几个女职工在下班时间前10分钟，提前离岗去女子浴室洗澡。
后被扣了奖金。
扣奖以后，李厂长发现她们情绪低下，业绩滑坡。
就找她们谈话，沟通。
她们异口同声对李强说：
“厂长，你亲自去好浴室看看就明白了。
”于是，李强在一个厂休之日去了女子浴室。
发现一共只有十只淋浴的水龙头，而且其中三只坏了。
李厂长恍然大悟：
面对全厂四百多个女职工，这几只水龙头够吗？
它必然引起洗澡排长队和提前去排队洗澡的后果。
怎么办？
若取消“早退扣奖”这一规定，肯定会带来诸多负面效应；继续执行的话，将会不断影响人们的积极性。
最后，李强决定，改造女子浴室，把它扩大到50个淋浴水龙头，……这样一来。
提早去洗澡的现象没有了。
人们的积极性提升了，生产业绩也提高了。
【分析】
1．你认为李厂长的领导风格是什么类型？
2．结合本案例，你认为李厂长实施了什么控制？
3．你认为这些规定的变化对工厂有何影响？
、
案例3、松下公司的组织结构
松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。
松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。
松下电器采用分级管理、分级核算，实行事业部制。
公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。
总公司的最高领导层是董事会，董事会设会长（即董事长）一人，在会长主持下，由社长（总经理）、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。
在董事会之下，由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。
资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。
公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。
事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。
他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。
事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。
松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。
事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。
然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。
同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。
因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。
首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。
所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。
这样就形成了一种分权与集权的结合。
但是，在世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权的机械结合并不总是能应付自如的。
因此，松下公司总是不断地根据具体情况，对其结合的方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。
松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权和集权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。
”
例如，战后初期，日本经济混乱，为了刺激消费者对未来的信心，加强广告的宣传作用，松下毅然解散部门式组织结构，一人大权独揽。
这时，他除了担任最高主管外，一度还亲自掌管广告部门。
1953～1955年，日本经济逐渐复苏，市场活跃、竞争激烈，为适应不断变化的市场需求，松下又当机立断，采取分权形式，同时设立独立的产品群，增加营销、管理和研究发展部门。
1955～1960年，日本经济处于高速发展时期，国内市场渐趋饱和，松下公司把目光投向海外，为了敲开国外市场，集中优势兵力，松下又再度实行集权方式。
接着60年代初，日本经济不景气，松下公司再度实行分权制度，每个事业部门有权完全控制自己的销售活动，这一制度一直延续到1973年。
1973年，中东石油危机和接座而来的战后最深重的经济危机，给严重依赖进口石油的日本经济带来巨大冲击。
为了应付危机，免受冲击，松下公司又转向集权控制方式。
受这次危机的冲击，世界许多巨型公司，利润剧减，生产萧条，而松下公司不仅安然渡险，而且还趁机拓展了海外市场。
【分析】
1．为什么松下要建立统一财务（报告）制度?
2．为什么松下要设立公司银行？
3．为什么松下统一人事权力？
4．松下集中统一培训有哪些好处？
5．为什么松下要不断调整集权与分权程度？
案例4、一个轻松的厂长
天津新港船厂厂长王业震，善于发挥组织作用，把企业管理得井井有条。
尽管他领导着一个有6500多职工的大厂，但他基本上是按时上下班，晚上回到家里或看电视，或看书，很少加班加点。
人们称他是一个“轻松的厂长”。
实行厂长负责制后，他和管理人员根据职责把全厂人员分为经营决策层,计划管理层、监督执行层和实施层四个层次，建立起直线参谋型管理体制，明确每个人只有一个顶头上司，下级必须无条件服从指挥，不能越级请示，也不能越级指挥。
在机关，每个上级直接领导的下属为3～9人。
他本人直接指挥的只有4位副厂长、两位顾问和计划经营、质量管理两位科长和一位厂办公室主任，共9人，这样一来，他的管理幅度缩小，职责权限确明，使得他可以用30％的精力处理眼前的事，70％的精力处理长远的事。
实行厂长负责制后，他强调“各在其位，各司其责”。
有两个车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。
下班后工人都走了，他们还逐个地关门，灭灯，忙得团团转，活没少干，管理却没搞好。
王业震提议把他俩免了，他说，这样的同志可以评劳模，但却不是称职的车间主任。
王业震还通过直线指挥系统大胆放权。
他主张分权而治，分级管理，使过去那种只有一个脑袋想问题，变成大家都来动脑子。
但有些人们习惯于“事无大小，请示汇报”，不敢受权。
一次，有位副科长去日本购买船上配件，行前已明确了购买原则。
但他到了东京后还接连就价格、手续等问题往厂里打请示电话，王厂长生气地说：
“将在外君命有所不受，你是厂里的全权代表，可以作主，不要往家里挂电话。
再挂，电话费由你自己付。
实行厂长负责制后，他严格各项规章制度，使全厂的各项工作都逐步走上程序化，规范化．制度化。
如全厂的例会，时间，地点，出席人员都通过制度固定下来，一般会议不超过二小时，每人发言不得超过十五分钟。
又如，全厂设有三个厂长信箱，每周开两次，对群众来信，他都一一过目，处理。
由于王业震善于发挥组织作用，靠一套严密的科学管理方法治理工厂，工厂各项工作井然有序。
1993年，该厂被评为全国十个企业管理先进单位之一。
【分析】
1．王厂长应用管理学原理那些方法？
2．从本则案例中，你是如何认识管理的意义？
案例5、凯特公司在中国的激励措施
凯特酒店最初只在美国国内开展业务，由于发展较好，逐渐在全国各地开设分公司。
为此它招聘了一批有较高素质的年轻人充实到基层。
几年后，这批年轻人已成为公司的中坚力量。
但这批有三到五年工作经验得人，急切地想晋升到管理岗位上。
公司这时就面临两难选择：
如果给这些年轻人晋升机会，公司没有那么多职位；如果听任其跳槽，对公司的损失又太大。
公司最后做出的决定是：
让年轻人自己去创建新产业，如店铺出租、宿营地等，公司对其授予全权，委任其做新产业的负责人。
靠这种激励方式，公司不仅留住了60%以上的骨干力量，而且利润大幅度提高，成为全球跨国公司。
公司把这种激励方式当作成功经验，推广到全球各地的分工司中。
在中国，它遇到了困难：
企业的新增速度要慢于提升员工的速度。
确实有一部分员工开始辞职。
总公司把原因归为他们没有得到及时的提拔。
但在调查中，管理人员倾听了员工的想法后发现：
这里员工辞职的真正原因是因为没有为这些工作数年的员工提供相应的福利保障，员工没有安全感和稳定感，觉得风险很大。
能否晋升是第二位的。
公司上层这才意识到在不同国家，员工的需要可能不同，从而调整了激励措施，注重对员工的福利、奖励措施，让员工安定、安心、安稳，结果留住了人才。
【分析】
1．你认为合资公司中，中外员工的需要在年龄上是否有差异？
2．你认为凯特公司员工留下来的真正原因是什么？
3．你怎样评价凯特公司激励措施？
案例6、本田公司的沟通之道
在世界摩托车大赛中多次夺冠而出名的本田公司，以100万日元资本起家，在十几年的时间内由摩托车王国发展为汽车王国，与丰田、日产鼎足而立．成为日本汽车：
工业的支柱之一。
本田公司在经营上值得注意的一个主要经验就是管理上特别重视内部团结和人际关系。
本田公司为了建立上下、左右全面团结的内部构造，着眼点主要放在避免和减少上下级、同级、同事以及各个环节之间的矛盾和冲突上。
方法是尽力找出并消除产生矛盾和冲突的根源。
本田公司规定各级管理干部都要同工人一样，上班必须穿白色工作服，戴黄色安全帽，以消除可能由于着装的差别而产生的距离。
本田宗一郎作为老板也不例外，而且为了和普通职工保持亲近，他还经常在职工食堂和工人一起进餐，或者到车间同工人一起动手干活。
这样，本田不但可以直接了解工人情绪和要求，掌握生产情况，还可以知道职工的许多意见，成为本田对重大问题做出决策、改善内部管理的重要依据。
本田在他的企业内发展了一种金字塔式的领导制度。
本田居最高的领导地位，负责企业的政策，从工人开始，建立起一种从车间主任、科室领导直到经理和董事长的等级制度。
这一切都符合传统的结构。
但是本田在董事长这个职位上直接观察下面的运转情况，并且同普通工人—起劳动。
这样，他就有了双重视野：
从上往下看和从下往上看。
而在多数情况下，他认为从下到上地进行管理和慢慢地形成决定是恰当的。
本田努力推行一种“升降机”政策。
他在下面研究他所做出的决定效果、新出现的问题。
然后，他又到最上层。
但是他部在每一层楼梯的平台上停下来，以便听取那里的意见，并亲眼目睹某一件工作和他制定的政策的进展情况。
然后，他从上面双重的角度观察一切：
横看和纵看，向上看和向下看。
他既似普通，工人，也是车间主任、研究员、经理、董事长，而又从来不在这种来回过程中在—个地点绊住。
他喜欢这样做，因为他能听到多种多样的意见。
公司中每个负责一定工作的部门通常有200名职工，经理处为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。
如果企业中某个成员想提建议，他就填写—张表格，他在这张表格上详细阐明自己的计划，表格随后被送到部门的委员会，它立即审核这条建议，如果认为这个想法明智可行，就把建议提交经理处。
如果一种意见被采纳，那么发明者就
会按其建议的重要程度得到一定数目的分。
谁要积累了300分，就可以到国外去旅行一次。
如果他一次就得了300分，还可以获得特别奖，即本田奖。
为了使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣牌。
职工们可以在这里感受到体育比赛时的激动。
【分析】
1．本田公司的沟通渠道有哪些?
起到什么作用?
2．你认为本田公司的沟通渠道对我国企业有何启示？
案例7、方兴公司的计划
方兴公司是一家从事食品开发、生产、销售的集团公司，为了适应外部环境的变化，使企业在市场竞争中自下而上的发展。
他聘请了某咨询公司的一位管理专家，请他来为企业开展诊断工作。
该专家经过调查和分析，认为：
（1）企业的目标短期化。
企业的目标绝大多数是一年期的。
（2）目标制定有问题。
即只是一些量化的经济指标。
（3）企业急功近利。
对一些从事有利于企业长远发展项目的员工没有适当的奖励政策。
奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的。
（4）经理是好的“消防战士”，但对问题的事先防止做得不够。
（5）企业集体主义思想比较淡薄。
相互配合和协调不够。
总经理认真地听取了这位专家的报告。
实际上，这些问题他也看到了，专家的调查只不过印证了他的看法。
总经理现在最想知道的是他应该怎么办，从而增强企业的竞争能力。
【分析】
1．从管理专家提出的意见中，你认为方兴公司在哪些方面存在问题？
2．当总经理征求你的意见时，你会如何回答？
案例8、决策失误的苹果电脑公司
苹果电脑公司是个人电脑市场的先驱者，就连微软和IBM这样的大型计算机公司也是步其后尘。
曾几何时，苹果电脑连创佳绩，使其在成立不到5年的时间，一下子迈进了美国《财富》杂志500家大公司之列。
然而，就是这样一个成功的典范，在其成长历程中，也有最艰难的一页。
1976年秋，21岁的史蒂夫·乔布斯与26岁的沃兹尼克筹得1300美元的种子资金，开始了个人电脑的创业。
公司的第一件产品就是沃兹尼克发明的个人电脑，他们将其命名为“AppleⅠ”，售价666.66美元。
该产品受到了电脑爱好者们和电子迷们的推崇。
产品的热销并没有让乔布斯昏头，为了把事业做大，乔布斯说服了几位风险投资家向“苹果”投资，共筹得近70万美元。
1977年4月，公司又成功开发了“AppleⅡ”型电脑，产品一上市，便迎来了抢购热潮，短短几个月，销售额达到250万美元，1979年更是达到了7000万美元，1980年，苹果电脑公司正式上市，1982年，公司销售额达到5.83亿美元，成为美国《财富》杂志500家大公司之一。
27岁的乔布斯也因此成为当时美国亿万富翁中最年轻的一位。
苹果电脑的迅速崛起以及乔布斯“不尽财源滚滚来”的故事，吸引了众多投资者，100多家高科技公司如雨后春笋般建立起来。
但是，乔布斯对此却不以为然，他认为“AppleⅡ”就是苹果电脑公司成功的法宝。
实事求是地讲，“AppleⅡ”电脑的制造工艺确实精巧，尤其是沃兹尼克设计的8片磁盘控制器。
其它同类型的电脑至少用30片才能有相同的功能。
这也是“AppleⅡ”一直供不应求的原因。
加上社会舆论的吹捧，这些都使得乔布斯深信自己就是个人电脑业的霸主！
他拒绝一切合作方式，包括与各种软件公司的合作，更反感他人仿制苹果电脑，不允许低价的或更专业化的苹果式插入兼容机的出现……他不允许任何公司与苹果公司有瓜葛。
1981年，享誉全球的IBM进军个人电脑业，来分割这块几乎被苹果垄断的市场。
为了尽快在个人电脑市场上分得一杯羹，它采用当时有一定市场的英特尔的微处理器及微软的DOS操作系统，并着手开发新水平的16位机型。
很快，IBM利用自己庞大的销售网络成功地占领了市场。
而此时，市场对“AppleⅡ”电脑的微处理器过时的反映和应当进行功能改进的呼声不绝于耳。
【分析】
1．你认为乔布斯对苹果电脑的贡献是什么？
2．试比较IBM与苹果电脑在个人电脑业中的不同决策，有何感想？
案例9、东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业。
六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。
如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。
管理层次不断增加：
总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。
职能部门重叠设置，管理混乱。
事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。
但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。
东原公司的领导层面临考验。
【分析】
1．产生目前问题的最重要的原因是什么？
2．你认为，就目前的问题，公司管理的中心是什么？
3．如果你是公司的领导，你将如何解决这些问题？
案例10、王厂长的控制
王厂长上任已经一年多了，这天，他看到了工厂今年实现目标情况的统计资料。
厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。
记得他任厂长的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：
为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10％－15％，把运输费用降低3％。
他把这些具体目标告诉了下属的有关方面的负责人。
现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更严重，浪费率竟占总额的16％；运输费用根本没有降低。
他找来有关方面的负责人询问原因。
负责生产的副厂长说：
“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。
”而运输方面的负责人则说：
“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多方法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3％－4％。
”
王厂长了解了原因，并进行了进一步的分析之后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：
生产部门一定要把原材料成本降低10％，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。
【分析】
1．你认为王厂长的控制有什么问题？
2．通过此则案例，你认为计划与控制有什么关系？
3．你认为应该怎样才能实现王厂长所提出的第二年的目标？
管理学案例分析题
案例分析题1
某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总
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