发展战略竞争战略与发展战略.docx
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发展战略竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中,有竞争战略、发展战略,技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略,还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略,竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略,引申义是谋略。
谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略,发展战略是对发展的谋略,什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个:
一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋,发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略,也需要发展战略。
这就像部队一样,不仅需要谋划打仗,而且需要谋划发展。
这还像体育一样,不仅需要谋划比赛,而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力,竞争力靠发展。
如果部队素质太低,无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低,无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的,也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系,有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样,所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏,发展步骤不能乱,发展重点不能多,发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题,不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略,轻视发展战略,这是一种偏见。
这种偏见如果得不到克服,企业就得不到全面、协调、可持续发展,反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够,与迈克儿·波特的影响有关。
迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明,但是不能代替其它的企业战略。
读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略,这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家,我们的企业是发展中企业。
发展中企业既要加强竞争战略研究,更要加强发展战略研究。
即使加强竞争战略研究,也要实事求是、善于创新,不能完全照搬西方的那一套。
略论企业发展核心战略
企业发展战略是对企业发展的谋略。
发展即质变,即创新。
企业发展战略不是对企业怎样干的谋略,而是对企业怎样变的谋略。
谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计谋。
计谋不是主观想象,不是常规思路,不是知识堆砌,不是经验搬家,而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。
企业发展战略是一个战略体系。
在企业发展战略体系中,每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。
其中,必定有这样一项战略,它对企业发展具有特别重大的指导作用,对其它战略具有特别重大的带动作用。
我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。
企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。
如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的,那么企业发展核心战略就是最重要的战略。
研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略,善于用核心战略统帅其它战略,用其它战略保证核心战略。
核心战略是纲,纲举目张。
研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。
企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。
毛泽东同志在《矛盾论》中说:
“任何过程如果有多数矛盾存在的话,其中必定有一种是主要的,起着领导的、决定的作用,其他则处于次要和服从的地位。
因此,研究任何过程,如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话,就要用全力去找出它的主要矛盾。
捉住了这个主要矛盾,一切问题就迎刃而解了。
”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。
企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题,而且是最大的长期性、基本性问题。
主要矛盾能不能准确地抓住,能不能有效地解决,对企业发展具有决定性的影响。
如果解决了这个主要矛盾,那么其它问题就容易解决了;如果这个主要矛盾得不到解决,那么其它问题就难以解决,即使解决了也没有很大意义。
例如:
如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准,那么即使再折腾也赚不了多少钱;如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力,那么即使产品再好也卖不去多少;如果一个企业的主要矛盾是体制不顺,那么就更可想而知了。
总之,研究企业发展战略,应该首先集中精力抓主要矛盾,并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法,而这套解决办法就是企业发展核心战略。
研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。
许多企业往往面临以下两种情况:
一是虽然存在主要矛盾,但主要矛盾并不突出。
木桶中虽然有一块木板比较短,但并不是特别短,比如只短一厘米。
短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾,但毕竟问题不大,以至于照样挑水。
如果企业的主要矛盾不突出,那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。
二是虽然存在突出的主要矛盾,但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。
例如:
有些体制问题在一定时期是很难解决的,有些技术问题在一定时期也很难解决。
如果非要解决很难解决的主要矛盾,那么就是知其不可而为之了,结果是不会令人满意的。
要是面临上述两种情况之一,研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了,而应该集中精力抓主要扬长点。
要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。
对企业之短应该宜补则补,宜避则避。
无论对那个短是补还是避,对那个长总是要扬的。
扬长就是要发挥和再造优势,而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。
任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。
发挥和再造优势也要突出重点,要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。
抓主要扬长点要灵活机动。
那个主要扬长点究竟是在经营方向方面,是在技术开发方面,是在市场营销方面,还是在其它方面,都不是可以随心所欲的,一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。
如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法,那么这套解决办法同样是企业发展核心战略
应该承认,提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的,因为它不仅需要一般战略研究能力,而且需要对各种战略的综合分析与比较能力;不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点,而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。
总之,这是一个严峻的挑战。
广大企业家应该勇敢地接受这个挑战,因为加快企业发展离不开它。
发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧,相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。
任何企业领导的智慧都是有限的。
智慧越有限,越要集思广益,广泛听取各个方面的意见,其中包括社会各界专家的意见。
要舍的花大精力研究企业发展核心战略,因为一旦把这个核心战略制定好了,就能够事半功倍地展开许多工作,从而加速企业的健康发展。
略论企业功能定位
一、什么是企业功能
什么是企业功能?
人们对“企业功能”没有统一的定义。
我认为:
企业功能指的是企业经营内容及其经营强度,或者说是企业经营内容与经营强度的统一。
例如:
当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候,实际上说的就是它的功能。
它的功能主要是由两个因素构成的:
一个因素是经营内容,另一个因素是经营强度。
它的经营内容是制造微波炉,经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。
经营强度是企业功能的重要因素。
大马和小马虽然都是马,但功能是不同的。
大国和小国虽然都是国,功能也不同。
什么不同?
强度不同,或者说起的作用不同。
企业也是这样。
例如:
联想与业内企业虽然都生产电脑,但功能是不同的,因为他们的经营强度不同,或者说在电脑市场中起的作用不同。
对企业经营内容要作具体分析。
许多企业经营内容似乎相同,其实不同。
例如,许多服装厂经营内容好像都是服装制造,其实并不然,因为有的是来料加工,有的是来样加工,有的是独立制造等等。
即使都是独立制造服装,经营内容也存在很大差别:
有的是花钱买设计,有的是自己搞设计;有的是自己销售,有的是委托代理商销售等等。
企业功能不是企业能力。
企业功能是企业能力的表现,企业能力是企业功能的来源。
企业能力决定企业功能,企业功能反作用于企业能力。
科学分析企业现有功能很重要。
企业的产品或服务是否充分适应了市场需求,是否充分发挥了企业能力,是否充分履行了社会义务,只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。
企业现有功能是企业功能定位的重要依据。
企业不能脱离现有功能搞定位,因为现有功能是功能定位的基础;也不能执著于现有功能搞定位,因为企业的外部环境和内部条件都在变,所以企业功能也应该跟着变。
二、什么是企业功能定位
什么是企业功能定位?
人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。
我认为:
企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标,或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么,以及经营到什么程度。
企业功能定位不同于企业产品定位。
企业功能定位是对企业经营活动整体性定位,而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。
对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动,而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。
功能定位是人们大脑中的一个框架,这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。
不论是否写在纸上,每个企业都有自己的功能定位。
问题不是企业有没有功能定位,而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。
要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。
“定位”这个词儿最初来源于美国。
1972年,里斯和特劳特为专业刊物《广告时代》撰写了题为“定位时代”的系列文章。
1981年,他俩又联合写出了著名的《定位》一书。
从此以后,“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。
如今,“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义:
一种是广告定位,这是它的本义(里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位);另一种是功能定位,这是它的引申义,是人们约定俗成的产物。
广告定位与功能定位虽然都是定位,但却是两种不同的定位。
广告定位与功能定位的本质不同。
广告定位“不是你对产品要做的事”,“是你对预期客户要做的事”,“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”,“基本方法不是创造出新的、不同的东西,而是改变人们头脑中已存在的东西”。
(《定位》002-006)。
功能定位则恰恰相反:
它是企业对产品要做的事,并且是对全部产品要做的事;是对决策者和全体员工要做的事;是确定企业在未来市场中的位置;是要创造出新的产品或新的产品结构。
广告定位与功能定位的目的不同。
广告定位属于市场营销的范畴,目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地”(《定位》029),以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。
功能定位则属于企业发展的范畴,目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针,从而实现企业迅速而又健康的发展。
广告定位与功能定位的根据不同。
广告定位的根据是人们大脑的认知规律。
因为“大脑不能处理全部信息”,“大脑倍受干扰”,“大脑憎恨混乱”,“大脑不会改变”,“大脑丧失焦点”(《定位》与《新定位》部分目录名称),所以应该“集中研究一下预期客户的观念,而不是产品的现实情况”,从而尽量简化所要传播的信息,以便“让它钻进人们的头脑”,“如果想延长它给人留下的印象,还得再简化”(《定位》009)。
功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求,现实竞争对手及潜在竞争对手,现实企业能力及潜在企业能力,现实国家政策及潜在国家政策等等。
总之,一切与企业发展有关的因素,其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等,都在考虑之中。
广告定位与功能定位的重点不同。
广告定位的重点是方法,其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。
功能定位的重点是内容,其中包括功能取舍、经营范围、目标市畅辐射半径、行业地位等等。
功能定位的核心内容是确定功能发展方向。
每一个企业在每一个时期必须根据各种情况,科学确定功能发展方向。
广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴,各有各的根据、各有各的重点,都是企业不可或缺的工作。
广告定位是企业营销战略的基本内容,而功能定位是企业发展战略的基本内容。
聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位,坚持用功能定位指导广告定位,用广告定位保障功能定位。
他们知道:
虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话,但却可以四两拨千斤,把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。
三、企业功能定位的重要意义
我认为,企业功能定位至少有三个方面的重要意义:
一是为了取舍功能,二是为了认定方向,三是为了追求目标。
企业发展客观上需要取舍功能,必须有所为、有所不为,也就是要求专。
再大再强的企业也不能什么都干,因为如果这样的话就什么也干不好。
很多企业都自不量力,喜欢涉足许多经营领域,好像自己什么都能干好,这样的企业十有八九都是短命的。
企业不论经营什么都要精益求精,而为了精益求精必须专益求专。
求专就要定位。
企业发展客观上需要认定方向。
企业不能今年朝这个方向走,明年朝那个方向走。
企业不能像天上的风筝随风飘摆,也不能像路上的的士招手就停。
因为成就一个事业都需要一定时间,所以企业必须有坚定正确的经营方向,否则就很难干成一件大事业。
企业功能定位贵在一个“定”字,要下定决心,定了就不要轻易变。
企业客观上需要追求目标。
经营方向不等于经营目标,经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。
人人都需要有个奔头,企业也需要有个奔头。
企业有了经营目标就有了奔头,有了奔头就有前进动力了。
需要说明的是:
企业功能定位是为了图发展,而不是为了设障碍。
如果没有把握就先别定位,如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。
企业功能定位定对了就不能变,定错了就必须变。
四、企业功能定位的难度
企业功能定位是有很大难度的,因为这项工作非常复杂,复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。
我认为企业功能定位主要难在五个方面:
一是选择经营内容面临对错问题。
经营内容选择对了发展空间就会越来越大,选择错了发展空间就会越来越小。
有些企业的综合素质并不一定比其它企业好,但是经营得比其它企业红火得多。
分析其原因,重要的一条就是当初对经营内容选择得好。
为了正确选择经营内容,需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素,还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。
二是选择经营范围面临宽窄问题。
经营范围既不能盲目图宽,也不能盲目图窄;既不要盲目追求多元化,也不要盲目追求专业化。
凡事有利必有弊。
多元化与专业化各有各的长处,也各有各的短处,并且还各有各的实施条件。
每一个企业究竟走哪条道路,都要从实际情况出发认真地加以研究。
不过总的说来,广大企业还是应该朝专业化发展,尤其是中小企业更要走专业化发展道路。
三是选择目标市场面临偏正问题。
无论生产消费还是生活消费都存在需求差异,并且是越来越大的需求差异。
这就要求企业不但要正确选择经营方向,也要正确选择目标市畅。
选择目标市场越准确越好,偏一点就会浪费很多时间和资源,减少很多销售收入与销售利润,而选准目标市场需要周密细致的市场调研。
四是选择辐射半径面临大小问题。
经营战线收得过短容易束缚企业资源,经营战线拉得过长容易分散企业资源,而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。
企业为了正确选择产品或服务的辐射半径,需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。
应该看到,经营战线过长或过短的企业都大量存在。
五是选择行业地位面临高低问题。
是争取在同行业数一数二,还是保持一般或落后状态;是争取在当地同行业中数一数二,还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二,其中也有选择问题。
目标不同,意义不同,所需要的条件与战略也不同。
为了选择最佳行业地位,就需要精心谋划。
既然企业功能定位非常重要而又非常复杂,那么就应该加强这方面的研究。
不要把重要工作当作一般工作来对待,不要把复杂工作当作简单工作来对待。
不在企业功能定位上多下一点功夫,就会在未来发展过程中多耽误许多时间,多浪费许多资源,少获得许多收益和成功机会。
五、企业功能发展方向
为了搞好企业功能定位,就要从理论上搞清企业功能发展方向。
我认为,企业功能发展方向大致有六个:
一个是专业化,一个是多元化,一个是扩大化,一个是优质化,一个是优序化,一个是更新化。
功能专业化就是收缩现有经营内容,功能多元化就是拓展现有经营内容,功能扩大化就是扩大现有经营规模,功能优质化就是提高现有经营质量,功能优序化就是优化现有经营比重,功能更新化就是替换现有经营内容。
把专业化作为功能发展方向,是为了集中资源把本业或主业做大、做强。
把多元化作为功能发展方向,是为了追求共生效益或分散经营风险。
把扩大化作为功能发展方向,是为了抢占市场空间或降低经营成本。
把优质化作为功能发展方向,是为了提高对市场的吸引力和辐射力。
把优序化作为功能发展方向,是为了追求经营比重优化效益。
把更新化作为功能发展方向,是为了追求经营内容创新效益。
企业在谋划功能发展的时候,应该在一定时期确定一个主要方向,同时兼顾其它方向。
例如:
专业化并不排除规模化,扩大经营规模并不排除提高经营质量。
当然,多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的,因为它们是互相排斥的。
企业功能朝哪个方向发展都有利有弊。
在一定时期确定一个主要方向,就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。
确定企业功能发展方向是一种基本选择。
基本选择对了可以获得重大收益,基本选择错了可以造成重大损失。
企业功能发展的六个方向因为各有利弊,所以没有对错之分。
企业功能发展方向正确与否的答案,存在于方向选择与选择根据的关系之中。
只要做到了实事求是,把哪一个作为发展方向都是正确的,否则都是错误的。
离开对具体情况的具体分析,争论企业功能究竟应该朝哪个方向发展毫无意义。
六、哪些企业特别需要功能定位
新建企业特别需要功能定位。
企业功能定位是企业发展的基本问题,这个问题解决得好与坏,将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。
新建企业百事待兴,最好有一个好的功能定位做指导。
新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前,因为基本建设工作一旦完成,功能定位的许多工作实质上已经不能进行。
然而,亡羊补牢还是比不补牢好得多。
希望跳跃发展的企业特别需要功能定位,准确地讲是需要功能定位创新。
虽然任何创新都能够促进企业发展,但是不同性质的创新对企业发展的贡献是大不相同的。
企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。
企业有了一定的发展基础,如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位,那么就会发生显著的变化。
发生经营危机的企业特别需要功能定位。
企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。
如果原来的企业功能定位存在重大错误,只有改正过来才有可能使企业走上良性发展道路。
假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位,说不定在摆脱了经营危机之后,比其它许多企业发展得还要快呢!
企业发展战略本质论
战略本质
我们在探讨企业发展战略本质之前,首先探讨一下战略本质。
大家知道,“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么,军事领域里的“战略”指的是什么呢?
迄今为止,人们对“战略”众说纷纭,始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象,主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实,“战略”是一个复合词,是“战”+“略”,是对“战争谋略”的简称,或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论,因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢?
我认为:
谋略首先是一种计谋,但不是一般的计谋,是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析,我们可以得出这样的结论:
战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术
战略与战术是相辅相成的两个概念,谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的,战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略,反过来也一样。
在战争中,为了最大限度地保存自己、消灭敌人,各参战方都会尽量地使用计谋。
孙子说“上兵伐谋”,就是主张打仗要用计谋。
《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小,大的计谋是战略,小的计谋是战术。
刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮,问以统一天下大计,诸葛亮精辟地分析了当时的形势,提出了首先夺取荆、益二州作为根据地,对内改革政治,对外联合孙权,南抚夷越,西和诸戎,等待时机,两路出兵北伐,从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略,而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个:
第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;第二个区别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。
三、企业战略本质
美国的安索夫1965年发表了《企业战略》,后来又发表了《战略管理论》。
从此以后,“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
这是一次重大的理论创新。
四十年来,全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展,与安索夫的理论创新是分不开的。
那么,什么是“企业战略”呢?
人们对“企业战略”的定义也是不统一的。
我认为:
企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
“战略”的本义是战争谋略,而在“企业战略”中,“战略”的本义已经被引申了,引申义成了谋略。
“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略”字就是谋略。
我们要关注“企业战略”中的“略”字,不要光盯着那个“战”字,因为在经济领域不存在战争。
只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解,才能够准确地把握“企业战略”的本质。
企业计谋也有大小之分:
大的企业计谋是企业战略,小的企业计谋是企业战术。
企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题,而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。
大家知道,在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。
虽然很少有人提到企业战术,但它是客观存在的。
企业计谋不能有大无小,企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题,不谋划局部性、短期性、具体性问题。
既然企业大计谋是企业战略,那么企业小计谋就只能是企业战术了。
台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”,为此还专门写了一本书。
不过,他强调企业战术有些过头,说企业战术比企业战略还重要。
战略重要还是战术重要?
我认为这不是一个选择的问题,而是一个兼顾的问题。
毛主席说过,我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。
他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略,更没说打仗只靠灵活机动的战术。
只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。
我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点,但是还是要感谢他,是他提出了“企业战术”这个概念,并且对企业战术做了详细的论述。
这也是一个很大的理论贡献。
四、企业战略种类
“企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如:
企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技