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企业业绩考核经验材料

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第一篇：

企业业绩考核经验材料第二篇：

企业业绩考核经验材料第三篇：

某某同志业绩考核材料第四篇：

企业员工业绩考核规定第五篇：

完善国有企业经营业绩考核的研究

正文第一篇：

企业业绩考核经验材料～年，xxx厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。

虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。

但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。

实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。

至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。

这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：

组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。

首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。

理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。

其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。

最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。

打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。

其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。

在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是：

一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。

以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。

在相应提高科技人员待遇的同时。

把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。

二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。

同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。

一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。

基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现xx队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。

另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。

机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。

二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：

党政正职=基础分值x（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值x（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。

通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。

三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。

让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。

由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。

三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。

一是实行原油生产任务一票否决制。

这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。

二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。

如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是xxx厂今年管理工作确定的重点。

加强指标管理以后，以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，如果一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在xx厂基层班子研究管理指标、创优良指标已经尉然成风。

三是成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现。

这个厂把费用分成月度考核和季度考核。

费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。

半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。

四是日常管理严格与薪酬考核挂钩。

把基础管理考核列占薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又捡芝麻”，促进了薪酬考核最后一个链条与生产管理的协调发展，提高了基层站队的管理水平。

与此同时，这个厂还把机关、基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采取360度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来的基层员工分别进行测评打分。

每季度分别对每个人的工作进行量化打分，全厂通报每名干部绩效得分情况，让每一名干部都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。

并在全员实行竞聘上岗、动态管理、末位淘汰制度，营造了一个干部能上能下、员工薪酬随业绩起伏的良好氛围，通过上述绩效管理体系的实施，员工队伍思想观念不断更新，薪酬观念变了。

员工以前固有的“我工龄长，我就该拿钱多”的观念已经被“要想拿到更多的报酬，我必须使自己具备向更高岗序竞争的能力，我必须更好地完成自己的工作”的观念所代替。

学习劲头儿足了。

员工更加注重自己的职业素质能否适应企业发展和岗位工作的需要。

现在，闲聊打发时间的员工不见了，学习岗位知识、钻研业务正逐渐成为追赶的潮流。

在员工实现了“四个转变”，即：

观念的转变，在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题是多要人，“人多好干活”的思想普遍存在，实施量化薪酬考核以后，在英台采油厂出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。

在这种激励制度下，英台采油厂虽然总体缺员达152人，但丝毫没有影响工作质量；关心焦点的转变。

广大员工逐渐自觉、不自觉地把壮大企业的整体利益置于个人利益之上，关注焦点也逐渐从个人的小圈圈转到了企业发展的全局上，主动关心企业的经营管理、技术创新和长远发展；团队意识的转变。

团队业绩作为年终员工“末位管理”与“择优奖励”的重要参考指标，广大员工更加注重工作中的协作与交流，注重发扬团队精神，在追求个人业绩的同时形成了较强的合力；员工队伍行为方式进一步转变，完成了角色转换。

考核双方都找准了自身位置，考核人当好“教练员”，被考核人做好“运动员”，共同努力，按照预制的“跑道”去完成目标，强化了员工自我管理，使员工清楚地认识到：

给你工作任务，就是领导对你的信任；给你一定的决策空间，你就会体味到工作的成就感；自己的工作自己做，领导不再是领头干活，而是给你的工作定方向、定标准；在你工作遇到困难的时候不再是包揽过来，而是帮你出主意、想对策。

从而使许多员工都能够在本职工作中，创造性地开展工作。

质量意识的转变。

尤其是基层岗位操作员工工作精益求精，能自主按照岗位职责的要求完成本职工作，劳动责任心、紧迫感明显增强。

第二篇：

企业业绩考核经验材料～年，xxx厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。

虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。

但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进取。

实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。

至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。

这个厂绩效管理体系的建立分三步走，即：

组织结构优化、考核体系确立、绩效再造。

首先，这个厂根据生产经营的实际情况，按照科学规范、职能清晰、权责明确的原则，重新进行了职能的划分和岗位设置，重新明晰了岗位的隶属关系、目标责任、工作内容、主要权限、工作流程及岗位任职资格和条件。

理顺了机关各部室、机关与基层及各岗位之间的关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。

其次，按照岗位职责要求，设立完善的绩效考评体系；设定科学合理有效的考核指标体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。

最后，作为管理体系的支撑，对绩效体系进行了再造。

打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多劳多得、科技在生产经营过程中占主导地位、管理人员业绩的优劣与效益分配相挂钩、增产增效，成本费用的节余与效益分配挂钩、基础管理工作与效益分配挂钩的全员的量化考核。

其中把原油生产任务作为否决项，只有完成产量才能兑现效益工资。

在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶，强化生产管理，这个厂绩效管理的具体做法是：

一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。

以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的主导地位。

在相应提高科技人员待遇的同时。

把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。

二、按工作任务与业绩相结合定酬，实行全员量化考核，突出多劳多得的原则这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。

同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。

一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。

基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现xx队以工作量多少来衡量薪酬的多少；测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础（油水井测试班以人均120分为基础；测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数），确定基础总分数；地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。

另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。

机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。

二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：

党政正职=基础分值x（全队实得分值/全队员工应得分值）；基层领导系数=基础分值x（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）。

通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。

三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。

让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分；设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额；在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人；技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。

由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。

三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。

一是实行原油生产任务一票否决制。

这个厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。

二是精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位。

如何把采油队的管理工作

第三篇：

某某同志业绩考核材料同志业绩考核材料

某某同志自从事教育工作以来，工作兢兢业业，任劳任怨，始终工作在教学一线，关心爱护学生，有强烈的事业心和责任感，品德、言行堪为学生表率，在教育教学工作方面表现突出，是我校一名优秀的青年骨干教师。

在教学工作中，积极参加各级单位组织的业务理论新课程新课标培训，努力提高自身的业务素质，有较强的专业知识，平时认真钻研教学理论，坚持自修。

并在教学中大胆实验，充分发挥教师的主导、学生的主体作用。

课堂教学气氛和谐、热烈，能够达到目标明确，重点突出，内容正确，方法得当，表达清晰，组织周密，效果明显，师生关系融洽，教学成绩突出，所任班级的毕业成绩，升学成绩均居学校之首。

辅导的学生多人次在全国应用某某知识竞赛中获奖，本人在04年06年被评为某某优秀辅导教师。

该同志有较高的教育教学能力，有扎实的教学基本功，是一名现代合格的研究型教师。

05年起承担了“创建开放的学习环境的理论与实践研究”校子课题“中学某某‘探究、拓广、应用’教学策略实验研究”课题组负责人任务。

某某同志敢于向传统的教学模式挑战，通过科学探究方法，来发展初步的科学探究能力，形成尊重事实，探索真理来增进课堂教学效果。

取得良好成绩。

撰写的德育论文《融洽师生关系做学生的真诚朋友》在原平煤公司教育处论文评选中获二等奖。

《对〈温度计〉一节的教学设计与心得》在全国第一届“三维杯”教学案例评选活动中获三等奖。

并在中国三维教育网上公开发表。

论文《连通器船闸一节探究教学反思》获某某教研室教学论文评选二等奖。

《对合理创设某某教学情境的尝试》在2019年“创建开放的学习环境理论与实践研究”研究成果征集活

动中获得教育论文三等奖。

教案设计〈“功”课堂教学设计方案〉获某某区一等奖。

二○○九年《中考某某复习策略研究》获国家级一等奖。

尤其在常规教学过程中，连续参加学校和上级部门组织开展的“青年教师培训工程”活动，接受教师应具备的各种教学基本功培训与考核，成绩优异。

二○○五年七月学校推荐参加了某某新课程培训者培训班。

二○○六年八月参加了某某新课程实验课培训者培训班。

该同志不断学习，虚心进步，借鉴他人经验，教学水平不断提高，有扎实的教学基本功，浓厚的专业知识理论，严谨认真的治学态度，在教学中已形成自己独特的教学风格，有较高的教科研能力，业务素质不断增强。

该同志有丰富的课堂管理经验，善于做学生思想工作。

工作方法独特，并不断创新。

学生自我管理能力强，所任班级学习兴趣浓厚。

本人先后获某某区、某某某某教学基本功竞赛奖项，某某区政府嘉奖、某某区三星级教师、四星级教师。

某某区、某某教学能手。

某某/中学

2019年12月13日

第四篇：

企业员工业绩考核规定文章标题：

企业员工业绩考核规定

1　范围

1.1　本规定规定了本企业员工业绩考核的管理机构和职责、管理内容与方法、监督检查和奖惩考核等内容。

1.2　本规定适用于对全厂员工的业绩考核管理。

1.3　为了充分调动广大员工的工作积极性，激发员工工作热情，为适应现代企业管理的需要，正确评价员工的德才表现和工

作实绩，为对员工的奖惩、任用等提供依据，特制定本规定。

2　规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。

凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。

然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

3　管理机构和职责

3.1　管理结构

3.1.1　全厂的业绩考核由厂业绩考核工作领导小组负责，业绩考核领导小组的成员由厂领导及各部门负责人组成

组长：

厂长

副组长：

副厂长工会主席

成员：

人事劳动部、厂长工作部、党群工作部、财务产权部、安全生产部、计划经营捕、运行车间、水工车间负责人。

日常工作挂靠人事劳动部门。

3.1.2　员工的业绩考核，由相关部门制定相应的业绩考核实施细则。

3.2　考核目的：

3.2.1　对员工在一定时间内的政治、业务情况作全面的检查和总结，为人事劳动管理工作提供依据。

3.2.2　通过考核激发员工的工作积极性、创造性，提高工作效率。

3.2.3　根据考核结果对员工实施培训，调整和晋升提供依据。

3.3　考核的原则：

严格认真，客观公正，民主公开，贡献为主，奖惩并举。

4　工作内容、要求与程序

4.1　考核的内容：

主要是德、能、勤、绩四个方面。

4.1.1　德：

主要指员工的政治、思想水平和道德品质。

员工在生产、经营管理活动中的政治表现，包括对党的路线、方针、政策以及国家法律、法规和企业规章制度执行的情况和遵守社会道德、职业道德等情况。

4.1.2　能：

主要指员工的业务知识和工作能力。

员工在生产、经营管理活动中能力的发挥状况，包括业务、技术、决策能力、组织协调能力、实际操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：

主要是员工的工作态度和勤奋敬业的表现。

包括积极性、主动性、创造性、时效性和出勤率等。

4.1.4　绩：

主要指员工完成工作数量、质量、效率和贡献。

4.2　考核形式：

4.2.1　车间员工、机关一般管理人员和其他人员实行有效工时制考核。

4.2.2　中层管理人员实行有效工时制和三项经济责任制考核。

5　监督检查与考核

5.1　考核的周期：

5.1.1　“一岗多薪”和三项经济责任制每年考核一次，次年初对上一年的员工业绩进行考核；

5.1.2　有效工时考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法设计原则：

一是领导与群众相结合的原则；二是定性与定量相结合的原则；三是平时与定期相结合的原则。

考核方法的体现分类管理的思想，对不同层次，不同专业的人员确定不同的方法，并实现有效的民主监督，尽量做到简单、通用、经济。

5.2.2　考核标淮以各种业绩考核实施细则为准。

5.3　考核程序：

考核程序是确保员工业绩考核工作有序进行的规范要求。

5.3.1　准备阶段：

主要完成以下工作：

建立考核机构、制定考核计划和实施方案、动员部署、培训骨干。

5.3.2　实施阶段：

自我评价、述职、听取群众意见、主管领导评鉴、考核小组审核考核结果、部门负责人确定等级、反馈。

5.3.3　总结阶段：

主要是将材料归档和工作总结。

5.4　正确运用考核结果：

将考核结果汇总归档，并做好考核结果的使用延伸工作，为其它人事工作的使用提供参考依据。

5.5　责任

为使员工业绩考核工作的逐步完善，使之形成制度化、规范化，必须做到：

5.5.1　制度配套：

对员工的奖惩、任用应有明确的规定，用制度作保证。

5.5.2　领导重视：

各级领导的大力支持是确保规定得以落实的保证。

5.6　考核

5.6.1　本规定由厂业绩考核工作领导小组负责监督检查。

5.6.2　各部门的通力协作配合，相关部门承担相应责任。

5.6.3本规定按厂《经济责任制考核管理标准》的相关部分进行考核。

《企业员工业绩考核规定》来源于，欢迎阅读企业员工业绩考核规定。

第五篇：

完善国有企业经营业绩考核的研究完善国有企业经营业绩考核的研究

市国资委范崇宁张驰

建立健全国有企业经营业绩考核体系是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新,是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。

宜宾是我国西部地区国有经济比重高、国有企业规模大、国有企业效益好的地市之一，也是我国最早实施国有企业改革的“实验田”之一。

随着国有企业改革的不断推进，宜宾国有企业管理者年薪制工作也随着跟进，特别是2019年市国资委成立后更是得到了充实、完善和发展，取得了较好的成绩。

一、实践国有企业经营业绩考核的基本情况

宜宾市推行国有企业管理者年薪制工作可以分为“初步尝试、逐步推开、全面发展”三个阶段。

第一个阶段，是从1995年起在区县属国有企业开始试点，主要考核几个简单的效益指标，年薪额一般在1—4万元，控制在企业职工工资的3倍内，而市属国有企业则实行特别贡献奖励。

第二个阶段，是从2019年起在市属重点国有企业开始试行年薪制，主要覆盖了四川宜宾五粮液集团有限公司、宜宾天原集团股份有限公司、宜宾丝丽雅集团有限公司等全国知名企业。

全市年薪制工作逐步成熟并走上正轨，解决了过去激励不足的问题，充分调动了管理者的积极性，从而使全市国有企业尤其是几户重点